一年多前，可口可樂(lè )欲并購匯源，無(wú)奈商務(wù)部不批。為此，匯源很落寞。一年后，匯源又浮出了水面。達能將手中所持匯源股份賣(mài)給了賽富。對于賽富的入股，朱新禮表示了“由衷的歡迎”。一切看起來(lái)都很美

　　文/吳勇毅

　　因可口可樂(lè )并購案被中國商務(wù)部否決而沉寂一年后，如今，匯源果汁再次成為焦點(diǎn)。

　　9月6日，匯源果汁發(fā)布公告，按照約定，其第二大股東達能已第二次向私募賽富亞洲投資基金管理公司轉讓了1.59億股股份，涉及公司股權10.83%。此前的7月28日，達能已向賽富轉售第一筆1.78億股股份，占公司已發(fā)行總股本的12.15%。

　　至此，達能完全退出匯源果汁，共計套現約17.64億元，成為近兩年食品行業(yè)的最大一筆產(chǎn)權交易。而私募賽富則接盤(pán)成為了匯源的第二大股東，占匯源已發(fā)行總股本的22.98%，最終完成了對匯源果汁股份的交接。

　　幾經(jīng)沉浮、艱苦應戰的匯源，終于找到了賽富這一新股東。然而，匯源老板朱新禮真的找到支持他發(fā)展果蔬上游產(chǎn)業(yè)的知音了嗎？賽富與匯源真的能成為長(cháng)期風(fēng)雨同舟、患難與共的一對戰友嗎？

　　達能何以低價(jià)退出

　　繼與娃哈哈、光明、蒙牛等合作伙伴分道揚鑣之后，如今，達能再次狠心與中國合作伙伴上演“分手門(mén)”。2006年，達能參股匯源時(shí)曾豪情滿(mǎn)懷，發(fā)誓要做大匯源品牌。時(shí)至今日，達能卻匆忙以七折的保本價(jià)離場(chǎng)。其中到底有何苦衷？我們不妨從內外因兩方面來(lái)分析。

　　首先，內因是以合資參股的商業(yè)模式達到分享中國市場(chǎng)的目標，時(shí)下已不合達能的新戰略。中投顧問(wèn)食品行業(yè)研究員周思然表示，“匯源與達能的投資理念不符。達能一貫的投資理念是‘投資要占控股權’，而此項投資理念在匯源卻遇到了極大的障礙。朱新禮一直緊緊抓住40%的控股權不放?！?/p>

　　達能集團企業(yè)傳訊部副總裁LaurentSacchi也表示，在26家中國工廠(chǎng)中，99.7%已是達能獨資。種種跡象表明，達能未來(lái)在中國的目標是獨資經(jīng)營(yíng)，合資已不合時(shí)宜。所以匯源遭拋棄，也就不奇怪了。中國品牌研究院研究員馮啟則表示，達能目前已將重心轉向飲用水、嬰兒營(yíng)養品、醫療營(yíng)養品、酸奶制品四大核心業(yè)務(wù)，并都要以獨立發(fā)展的模式實(shí)現轉型。匯源果汁飲料業(yè)務(wù)，無(wú)法和達能的主業(yè)產(chǎn)生協(xié)同優(yōu)勢。

　　外因則是，作為在中國中高濃度果汁市場(chǎng)具有壟斷優(yōu)勢的企業(yè)，匯源產(chǎn)品所占市場(chǎng)份額高達52%。然而在可口可樂(lè )并購匯源案遭商務(wù)部否決后，匯源一時(shí)陷入了不明朗的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)。表現在，第一，中高濃度果汁市場(chǎng)增長(cháng)乏力。尼爾森數據顯示，2009年，中國果蔬汁銷(xiāo)量增長(cháng)9.5%，而匯源果汁只增長(cháng)了0.9%。2010年上半年也不見(jiàn)明顯好轉。第二，低濃度果汁市場(chǎng)沒(méi)有優(yōu)勢?？煽诳蓸?lè )“美汁源”、統一“鮮橙多”和康師傅“每日C”等瓜分了低濃度果汁市場(chǎng)，匯源“檸檬me”幾乎排不號。第三，果汁果樂(lè )前途未卜。朱新禮拿50億元重磅砸向碳酸飲料，發(fā)展果汁果樂(lè )。但碳酸飲料卻被認為與如今健康綠色的消費觀(guān)背道而馳，因此前景不好。而且，可口可樂(lè )、百事可樂(lè )所占的市場(chǎng)份額已高達90%以上，匯源也只能分些殘羹冷炙。這些，都使得達能看不到匯源的長(cháng)期遠景，因此，萌生了去意。

　　匯源為何選擇賽富

　　據悉，自可口可樂(lè )提出并購被否決后，百仕通、凱雷和德克薩斯太平洋等國際資本，紛紛向朱新禮拋出繡球，與其洽談合作事宜。而軟銀賽富卻半路殺出，與匯源一見(jiàn)鐘情，在競爭中勝出。

　　匯源之前與德隆、統一、達能的合作均不歡而散?；蚴且驗閼鹇阅繕瞬灰恢?，或是由于投資者對回報不滿(mǎn)。如今戀上賽富又將給朱新禮帶來(lái)什么？賽富會(huì )是助朱新禮打通上游產(chǎn)業(yè)鏈的“革命戰友”？他們在一起能走多久？

　　賽富亞洲投資基金(SAIF Partners)，是亞洲最大的成長(cháng)期企業(yè)股權投資和風(fēng)險投資基金之一。目前，公司管理著(zhù)總規模超過(guò)35億美元的投資基金，在中國投資了盛大網(wǎng)絡(luò )、神州數碼、銀聯(lián)商務(wù)、旭美薯業(yè)、凡客誠品等公司，均獲得了較好回報。

　　其實(shí)，與拋出繡球的許多投資機構相比，軟硬賽富實(shí)力并不是最強的，條件也不是最好的。但朱新禮最終接受軟銀賽富，主要是因為賽富開(kāi)出的禮包是“最動(dòng)人”的。

　　一是軟銀賽富首席合伙人閻焱表示，賽富基金與匯源果汁合作的形式，仍會(huì )像達能一樣，只進(jìn)駐董事會(huì )，但不參與具體事務(wù)，不會(huì )直接介入匯源日常管理。二是此次賽富將與匯源簽訂“員工現金收益激勵計劃”，將自己的利益與匯源利益捆綁在一起。該計劃規定，在匯源業(yè)績(jì)增長(cháng)高于行業(yè)增長(cháng)的情況下，賽富將用其7%～7.5%股份所帶來(lái)的凈現金收益，激勵匯源管理層和員工。此舉將使匯源管理層和員工獲得1億期權的巨額激勵。三是賽富基金同樣看好現代農業(yè)投資，三年前已在蔬菜、有機大米、速凍玉米、礦泉水、馬鈴薯等領(lǐng)域進(jìn)行了投資，與匯源有不少同質(zhì)點(diǎn)。

　　因此，對于軟銀賽富的入股，朱新禮表示了“由衷的歡迎”。他指出，軟銀賽富是一家非常有實(shí)力的戰略投資者，它的入股，有利于匯源品牌形象和管理質(zhì)素的提升。相信賽富能幫助匯源將中國果蔬產(chǎn)業(yè)鏈越做越大，為股東和員工創(chuàng )造更大的價(jià)值。

　　而對于接盤(pán)匯源的意圖，賽富基金首席合伙人閻焱則表示，公司主要看中長(cháng)期回報和效益，不是短期套利。他們并未與匯源簽署任何私下協(xié)議，也沒(méi)有禁售期和退出時(shí)間，甚至不排除增持的可能。

　　匯源股權結構的軟肋

　　匯源是一個(gè)典型的中國家族式企業(yè)，具有許多家族企業(yè)共有的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)。雖然上市多年，但匯源并沒(méi)有很好地向現代企業(yè)治理結構轉變，“裙帶關(guān)系”依然如故。據悉，朱新禮的女兒、胞兄、胞弟等都在匯源有股份，出任要職，開(kāi)高層會(huì )議就如開(kāi)家族會(huì )議，或是開(kāi)村委會(huì )。

　　家族式管理容易任人唯親或拉幫結派。此現象在匯源亦有。據悉，匯源在全國的分廠(chǎng)廠(chǎng)長(cháng)和大區經(jīng)理，基本上都是山東人。在匯源，“山東幫”和“非山東幫”的內部斗爭就沒(méi)有消停過(guò)，甚至山東幫內又分為沂源幫、菏澤幫、濟南幫等，這很容易產(chǎn)生窩里斗，讓匯源難于形成最大合力與競爭力。這也讓外資合作方很看不慣。

　　通常，民營(yíng)企業(yè)上市后，大都會(huì )造就一批億萬(wàn)、千萬(wàn)、百萬(wàn)元級的經(jīng)理人隊伍。但是，朱新禮通過(guò)資本市場(chǎng)做大匯源，卻沒(méi)有建立相應的“股權激勵制度”，也沒(méi)有讓身邊的經(jīng)理團隊共同致富。匯源上市后，真正受益的只是朱新禮及其家族。激勵措施的缺位，直接導致了匯源中高層領(lǐng)導如“流水的兵”，走馬觀(guān)花。此次軟銀賽富與匯源簽訂的“員工現金收益激勵計劃”，不知能否改變目前匯源的管理體制。

　　目前，匯源果汁的股權比例結構為：朱新禮41%，賽富23%，富達國際7%，華平基金7%，荷蘭銀行7%，公眾持股15%。華泰證券分析師李超認為，為建立一個(gè)更為科學(xué)合理的股權治理結構，匯源應引導更多的公眾持股進(jìn)入。朱新禮及其家族持股比例應再被稀釋?zhuān)?5%或最為合理。

　　匯源的困頓與突圍

　　時(shí)至今日，朱新禮仍在為去年失敗的并購案留下的“爛攤子”而承受著(zhù)巨大的壓力。而這，也直接導致了達能的退出、賽富的進(jìn)入。

　　8月30日，匯源果汁公布了2010年上半年業(yè)績(jì)，凈利潤虧損7224.7萬(wàn)元。這是該公司自上市以來(lái)的首次虧損。分析師認為，這種虧損狀態(tài)下半年或將繼續。

　　2005年以來(lái)，匯源每年都取得了不菲的業(yè)績(jì)，年利潤最高時(shí)的2007年有6.4億元，最低時(shí)的2008年也有0.89億元。但去年下半年開(kāi)始，匯源財報突然大變臉了。

　　匯源何以出現如此癥狀？

　　可口可樂(lè )欲并購匯源時(shí)，匯源的業(yè)務(wù)幾乎全部停了下來(lái)，與經(jīng)銷(xiāo)商的營(yíng)運關(guān)系受到?jīng)_擊，不少地方工作團隊也解散了。并購失敗塵埃落定后，匯源不得不硬著(zhù)頭皮重新運營(yíng)，組建工作團隊，重新維護與經(jīng)銷(xiāo)商的關(guān)系，研發(fā)新產(chǎn)品搶占市場(chǎng)份額。同時(shí)，匯源還在昆山、四川等地投資建廠(chǎng)，繼續其在全國范圍內的大擴張。這一切都導致其投入產(chǎn)出比嚴重失調。

　　然而，這些畢竟不是最重要的。營(yíng)銷(xiāo)戰略、品牌策略的失誤，才是致命的，影響也是深遠的。

　　事實(shí)上，匯源在品牌和產(chǎn)品延伸上的成績(jì)，歷來(lái)不佳，每年的營(yíng)銷(xiāo)方向、產(chǎn)品定位，也都搖擺不定。從“乳果麗人”到“水果麗人”，從“他+她”到“真鮮橙”，從藍貓咕嚕?？ㄍ嬃系狡娈愅豕鸙-Plaus，從瓶裝水到茶飲料，從醋飲料到乳飲料，從檸檬me到果汁果樂(lè )……這幾年匯源一共推出12個(gè)系列幾百種產(chǎn)品，可是卻一個(gè)比一個(gè)不爭氣，相繼夭折了。一系列新品的失敗，大大挫傷了經(jīng)銷(xiāo)商的經(jīng)營(yíng)信心，也令匯源陷入了一種茫然無(wú)措的困頓。

　　品牌專(zhuān)家韋鑒峰認為，“匯源從事的是產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)，而不是品牌經(jīng)營(yíng)，是產(chǎn)品生產(chǎn)及原材料供應，而不是品牌打造。這使它難于引領(lǐng)飲料市場(chǎng)?！眳R源總是等到強勢競爭品牌出現后，才被動(dòng)跟隨，這使得它一再錯失良機。

　　另外，為維護原有純果汁和中濃度果蔬汁的領(lǐng)導地位，匯源還多頭出擊。這也使得其競爭優(yōu)勢難以有效累積。

　　因此，匯源一腳邁進(jìn)危機時(shí)代也不足為奇了。

　　資料顯示，從果汁銷(xiāo)售額來(lái)看，2007年和2008年，匯源還排在中國三強之列。但是2009年，它就降為了第四名。2010年估計在第七、八名的位次上。只有在高濃度果汁飲料領(lǐng)域，匯源才能笑傲江湖。

　　那么，未來(lái)匯源的真正優(yōu)勢在哪？戰略發(fā)展方向在哪？

　　眼下，競爭者林立。匯源要重新統領(lǐng)果汁市場(chǎng)，就不能分散資源，過(guò)多進(jìn)行品牌延伸。知名營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家葉茂中認為，“匯源應將戰略回歸本位，將焦點(diǎn)收縮，聚焦100%純果汁，回歸中高濃度純果汁”，如此才能吸引眾多的純果汁跟隨者共同活躍市場(chǎng)，才有希望在消費者心中將純果汁重新移至主導地位，進(jìn)而再向可口可樂(lè )進(jìn)攻，拓大果汁品類(lèi)，引領(lǐng)果汁品類(lèi)進(jìn)化，帶動(dòng)果汁成長(cháng)。

　　與此同時(shí)，針對龐大的營(yíng)銷(xiāo)組織和費用，如何在成本和效率上找到平衡，也是匯源果汁銷(xiāo)量迅速提升急需破解的難題。據悉，目前，匯源已在大刀闊斧地進(jìn)行裁員。這應該算是明智之舉。

　　近期，匯源在市場(chǎng)上可謂動(dòng)作頻繁：打造“亮劍”計劃；迅速啟動(dòng)“果汁下鄉”的市場(chǎng)戰略；學(xué)習可口可樂(lè )、百事可樂(lè )，對三四級市場(chǎng)進(jìn)行更深的滲透。匯源未來(lái)發(fā)展或值得期待。