我很緊張，如何能保持住這幾年形成的優(yōu)勢(shì)？

　　我是廣州一家日化公司的董事長(zhǎng)，是中國(guó)最早做中藥日化產(chǎn)品的企業(yè)之一，且剛成功上市。日化行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)一直很激烈，僅在廣州就聚集了大量的日化公司。目前，跟在我身后的四五個(gè)對(duì)手都在積極融資或籌備上市。

　　把握節(jié)奏

　　加強(qiáng)管理

　　儲(chǔ)備人才

　　作為一個(gè)過(guò)來(lái)人，我要給你一個(gè)建議：上市僅僅是新事業(yè)的一個(gè)開(kāi)始。

　　資本市場(chǎng)是個(gè)融資的平臺(tái)，去融資本身就說(shuō)明你有一個(gè)很好的故事，包括你對(duì)市場(chǎng)的判斷、已經(jīng)建立起的商業(yè)模型、團(tuán)隊(duì)的實(shí)踐、未來(lái)可能的回報(bào)，這個(gè)本身無(wú)可非議。但是我們最終是要一個(gè)相對(duì)完美的故事去爭(zhēng)取資本市場(chǎng)的支撐。

　　如果我們僅僅把上市看成是財(cái)富的增長(zhǎng)、公司未來(lái)發(fā)展資金的融入，這個(gè)高度可能有點(diǎn)低。一個(gè)企業(yè)最終能不能被資本市場(chǎng)認(rèn)可、支撐，就是看你能否兌現(xiàn)你的承諾，這是資本市場(chǎng)考量你未來(lái)持續(xù)增長(zhǎng)能力的一個(gè)重要因素，也是能否拉開(kāi)與后來(lái)競(jìng)爭(zhēng)者距離的一個(gè)重要手段。

　　我自己的體會(huì)是：定位一定要正確，要扎扎實(shí)實(shí)地做，不能想著人家做不起來(lái)。

　　首先，我建議你一定要把握好企業(yè)的發(fā)展節(jié)奏，學(xué)會(huì)平衡速度。如家剛上市時(shí)，其實(shí)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開(kāi)的差距并不大，還沒(méi)有形成明顯的優(yōu)勢(shì)。上市之后，我們決定加快速度，通過(guò)收購(gòu)和不斷開(kāi)新店，在規(guī)模上和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開(kāi)距離。但是，經(jīng)過(guò)幾年的快速發(fā)展，我們開(kāi)始主動(dòng)調(diào)整發(fā)展策略。坐下來(lái)認(rèn)真想想自己的對(duì)錯(cuò)，將主要精力轉(zhuǎn)到打補(bǔ)丁，做企業(yè)內(nèi)部流程的梳理。為什么呢?因?yàn)槲覀儼l(fā)現(xiàn)從上市的60家到今天的600家，管理的跨度非常大。要讓60家店往一個(gè)方向走相對(duì)比較容易，但是要讓600多家店都往一個(gè)方向走，尤其是其中還包括加盟、特許那就是一件特別困難的事了。

　　其次，要堅(jiān)持一個(gè)理念：把今天的事做得更好些，把明天的事規(guī)劃得更好些。

　　在經(jīng)濟(jì)連鎖酒店行業(yè)，大多數(shù)人把酒店當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品來(lái)運(yùn)作，而我們做的是平臺(tái)型公司。產(chǎn)品型公司一年只能開(kāi)兩家新店，但是掌握了一套完整的管理、指揮體系的公司一年可以開(kāi)兩百家。在管理體系上，我們對(duì)后臺(tái)支持系統(tǒng)作更多中長(zhǎng)線戰(zhàn)略規(guī)劃，通過(guò)整體梳理，我們把原來(lái)粗獷的商業(yè)模型變得更加精準(zhǔn)。

　　比如在酒店開(kāi)發(fā)上，原來(lái)我們判斷一個(gè)項(xiàng)目能否成立，對(duì)經(jīng)營(yíng)的預(yù)估標(biāo)準(zhǔn)就是看它5年內(nèi)能否收回投資。但是今天的判斷標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)發(fā)生變化，除了一定要滿足5年內(nèi)能收回投資成本之外，我們還增加了更精準(zhǔn)的要求，如位置與中心店的距離、房量、租金成本占營(yíng)收的比例等。通過(guò)這些量化標(biāo)準(zhǔn)打分，這樣不僅使得未來(lái)的項(xiàng)目更精準(zhǔn)，也大大增強(qiáng)了企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。

　　我還要給你提個(gè)醒：在未來(lái)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，你可能遇到的一個(gè)很重要的瓶頸就是人才，一定要有長(zhǎng)期的規(guī)劃。如家從2003年開(kāi)始就建立了自己的管理學(xué)院。從2005年開(kāi)始，我們明確地確定了人力資源戰(zhàn)略：通過(guò)復(fù)制、分裂和孵化的三原則，為未來(lái)儲(chǔ)備人才。

　　第一，復(fù)制。直到今天，如家依然還是家小公司，除了通過(guò)品牌、機(jī)制、物質(zhì)等方面吸引優(yōu)秀人才，大部分是通過(guò)管理學(xué)院在理念、文化等標(biāo)準(zhǔn)化的改造來(lái)體制內(nèi)復(fù)制人才。如家的600多位店經(jīng)理中60%都來(lái)自這個(gè)渠道。第二，伴隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，一些中層經(jīng)理經(jīng)過(guò)階段性的進(jìn)階管理、培養(yǎng)來(lái)分裂出更高的管理層。第三，我們從應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生中，通過(guò)基本訓(xùn)練、勞動(dòng)耐力等方面的訓(xùn)練機(jī)制孵化人才。我們要開(kāi)1000多家店，這些人將來(lái)都是我們企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的武器。

　　在國(guó)內(nèi)，經(jīng)濟(jì)型酒店是個(gè)新興的行業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)也會(huì)逐漸成為一個(gè)常態(tài)，其間難免會(huì)遇到各種各樣的挑戰(zhàn)。但是對(duì)一個(gè)經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，如何在困難的時(shí)候保持競(jìng)爭(zhēng)能力，這是我們?cè)诮鹑谖C(jī)中學(xué)到的，也是在過(guò)去行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，我們總結(jié)出來(lái)的。

　　最后，對(duì)這位創(chuàng)業(yè)者提個(gè)建議：作為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者一定要調(diào)整好自己的心態(tài)。既不要想著人家做不起來(lái)，也不要被跟隨者咄咄逼人的氣勢(shì)所嚇倒。這就好比參加馬拉松比賽，大家都較著勁，而你最要緊就是盯準(zhǔn)你的方向，把握你的節(jié)奏，不出錯(cuò)比什么都重要。