雖然說(shuō)美國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的CEO們都是個(gè)性十足，但亞馬遜的CEO貝佐斯絕對算是少數派中的少數派。他從1994年開(kāi)始做網(wǎng)上書(shū)店，跟雅虎的楊致遠一樣，算是美國互聯(lián)網(wǎng)界的前輩，比谷歌那哥倆的資歷還要老。20年過(guò)去，彈指一揮間，與他同輩的人和企業(yè)，大都已經(jīng)“風(fēng)流總被雨打風(fēng)吹去”，但貝佐斯和他領(lǐng)導的亞馬遜一直快速成長(cháng)，一直勇立潮頭，在2011年成為市值過(guò)千億的第二家互聯(lián)網(wǎng)公司。這在商業(yè)競爭激烈、技術(shù)變革飛速的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，真的是一個(gè)奇跡。

我看公司，從來(lái)不以市值論。國內也有市值過(guò)千億美元的公司，將來(lái)肯定也會(huì )有更多，但市值多少是一回事，公司值不值得尊重，是另外一回事。賺錢(qián)再多，如果不能給用戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值，甚至以欺騙用戶(hù)、傷害用戶(hù)來(lái)獲得商業(yè)利益，這樣的企業(yè)就不值得尊重。亞馬遜就是這樣一家不斷提高用戶(hù)體驗、創(chuàng )造巨大用戶(hù)價(jià)值的令人尊重的企業(yè)。

其實(shí)，從一些華爾街投資者的角度來(lái)看，亞馬遜的投資回報率并不是最高的;貝佐斯也一直被華爾街看作是一個(gè)頑固分子，分析師們譏諷亞馬遜的投資回報率只有4.5%到6%，需要6個(gè)季度以后才能開(kāi)始回收投資，每投入1美元才能產(chǎn)生6美分的回報。但貝佐斯不吃華爾街的這一套。他在2009年致股東的信中得意洋洋、甚至自大地寫(xiě)道：“在我們452個(gè)目標中，‘凈收入’、‘毛利潤’和‘運營(yíng)利潤’等字眼一次也沒(méi)出現”。

貝佐斯強調的是客戶(hù)體驗，其實(shí)就是我們所說(shuō)的用戶(hù)體驗。在致股東信中，他說(shuō)“在客戶(hù)體驗方面，我們已經(jīng)設置了非常高的門(mén)檻，并且有著(zhù)異乎尋常的不斷改進(jìn)的緊迫感。”因此，“我們要基于長(cháng)遠創(chuàng )造更好的客戶(hù)體驗”。

從1994年在網(wǎng)上賣(mài)書(shū)開(kāi)始，亞馬遜率先利用互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)優(yōu)勢，進(jìn)行各種創(chuàng )新，創(chuàng )造了很好的客戶(hù)體驗。例如鼓勵讀者寫(xiě)書(shū)評，利用讀者購買(mǎi)的圖書(shū)來(lái)推薦其他相關(guān)產(chǎn)品，等等。這些是傳統書(shū)店沒(méi)辦法做到的。這些創(chuàng )新被迅速模仿后，亞馬遜在物流體系上投入巨資，提高庫存周轉，加快貨物遞送速度;顧客不僅能更快地拿到貨，還能在線(xiàn)查詢(xún)訂單處理情況。

最新的案例應該算是下面這個(gè)?！度A爾街日報》剛刊出一篇文章《亞馬遜最厲害的武器——貝佐斯的偏執》，這篇文章的作者提到，他在亞馬遜網(wǎng)站購買(mǎi)了一條價(jià)格13美元的運動(dòng)褲，到貨后因為發(fā)現褲子太大想退掉。結果他收到亞馬遜的一條重要的消息：他作為一個(gè)重要顧客，無(wú)須退回這條運動(dòng)褲就可以拿到退款。換句話(huà)說(shuō)，在評估顧客的重要程度，以及評估退貨產(chǎn)生的費用可能會(huì )超過(guò)這條運動(dòng)褲的價(jià)值后，亞馬遜決定讓這名顧客白拿一條運動(dòng)褲。

貝佐斯一直強調的“客戶(hù)體驗”，在亞馬遜到底有多重要?

《彭博商業(yè)周刊》記者布拉德·斯通所著(zhù)《一網(wǎng)打盡》提到這樣一個(gè)細節：貝佐斯有一個(gè)公開(kāi)的電子郵件，他會(huì )閱讀大量的顧客投訴，在郵件中加上一個(gè)“?”，然后，把電子郵件轉發(fā)給相關(guān)的亞馬遜員工，雖然電子郵件營(yíng)銷(xiāo)為亞馬遜掙了很多錢(qián)，但是因為顧客強烈投訴，一些生殖健康類(lèi)產(chǎn)品最終在貝佐斯的要求下停止了郵件營(yíng)銷(xiāo)。

為什么亞馬遜會(huì )把客戶(hù)體驗放到這么重要的位置?

我的理解是，零售業(yè)作為服務(wù)行業(yè)，是體驗式經(jīng)濟的前沿陣地。傳統的經(jīng)濟模式是，制造電視的企業(yè)把電視賣(mài)給顧客，就完成了銷(xiāo)售任務(wù)。電視是耐用消費品，企業(yè)巴不得顧客從此再也不來(lái)麻煩自己，這樣它可以用廣告和其他手段吸引新顧客。但是，零售業(yè)本來(lái)利潤率就低，它必須依靠顧客持續購買(mǎi)才能產(chǎn)生規模收入。這就意味著(zhù)像沃爾瑪、亞馬遜這樣的零售企業(yè)必須得產(chǎn)生好的客戶(hù)體驗，顧客在購物過(guò)程中感覺(jué)舒服，才能以后再來(lái)購物。這如同我一直強調的那樣，任何企業(yè)都應該像零售企業(yè)一樣。用戶(hù)使用產(chǎn)品的過(guò)程，是企業(yè)與用戶(hù)對話(huà)的過(guò)程。用戶(hù)買(mǎi)到產(chǎn)品，并不意味著(zhù)銷(xiāo)售任務(wù)結束，而是體驗之旅才剛剛開(kāi)始。

這樣，大家也就能理解，為什么無(wú)論是沃爾瑪還是亞馬遜，都會(huì )舍得將巨資投到物流體系上。好的物流體系不僅能讓企業(yè)精打細算，花好每一分錢(qián)，還能讓顧客盡快拿到貨，提高顧客的滿(mǎn)意度。

貝佐斯崇尚的“飛輪”理論則是亞馬遜體驗為王的形象化表達。李黎女士在其《亞馬遜的三個(gè)顧客》一文中寫(xiě)道：貝佐斯認為，在亞馬遜的“飛輪”里，當客戶(hù)體驗更好的時(shí)候，流量自然會(huì )增加，更多的流量會(huì )吸引賣(mài)家來(lái)網(wǎng)上賣(mài)東西，這樣顧客就有了更多更豐富的選品，獲得更方便的服務(wù)，這也將進(jìn)一步提升客戶(hù)體驗。隨著(zhù)“飛輪”的不斷成長(cháng)，亞馬遜的運營(yíng)成本會(huì )被分攤，成本結構將會(huì )更加合理，還可以將省下來(lái)的錢(qián)返還給消費者，以形成更低價(jià)，這也是提升客戶(hù)體驗的一個(gè)重要因素。

這個(gè)“飛輪”理論，不僅適用于電商，而且適用于所有的互聯(lián)網(wǎng)公司。

對于貝佐斯來(lái)說(shuō)，亞馬遜孜孜以求的卓越的客戶(hù)體驗，已經(jīng)構成了壁壘。在最近幾年，貝佐斯極力擴張，亞馬遜到底是一家零售公司、技術(shù)公司，還是一家數據公司?看起來(lái)，它更像是一家基礎設施公司，只要有銷(xiāo)售行為，它就可以憑借自己卓越的客戶(hù)體驗無(wú)所不在。

先創(chuàng )造用戶(hù)價(jià)值，然后再產(chǎn)生商業(yè)價(jià)值，這是我一直強調的。從亞馬遜的股價(jià)來(lái)看，在2009年之前，它一直低于50美元。從1994年創(chuàng )立開(kāi)始，投資者就對這家公司爭論不休，因為它總是不按照華爾街的章法來(lái)做事，華爾街也不知道它到底會(huì )長(cháng)成什么樣。在長(cháng)達十多年的時(shí)間里，貝佐斯不講如何為股東創(chuàng )造最大的價(jià)值，反而大講如何創(chuàng )造最佳的用戶(hù)體驗。他四處出擊花巨資購建了大量用不完的基礎設施。這讓亞馬遜的投資回報率一直無(wú)法提高，然而它的客戶(hù)群體卻一直保持增長(cháng)，且忠誠度高，幫助亞馬遜一路打敗了眾多競爭對手。這讓華爾街又愛(ài)又恨。

我認為，能讓華爾街又愛(ài)又恨的企業(yè)，才有可能發(fā)展成為一個(gè)偉大的企業(yè)。判斷一個(gè)公司是否偉大，不是在于它創(chuàng )造了多少市值，產(chǎn)生了多少千萬(wàn)富翁、億萬(wàn)富翁，而是給顧客創(chuàng )造了多大的價(jià)值。在國內，有些企業(yè)是靠給用戶(hù)制造問(wèn)題，而不是通過(guò)解決問(wèn)題來(lái)賺錢(qián)。比如在一些城市，你一坐上出租車(chē)，后排座位上掛著(zhù)的液晶屏就開(kāi)始播放刺眼、刺耳的廣告，而且還關(guān)不掉。8年前，絕大多數SP通過(guò)給客戶(hù)設計陷阱亂扣費來(lái)賺錢(qián)，有的竟然還上市了。但事實(shí)證明，不為用戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值的企業(yè)，即使能獲得商業(yè)價(jià)值，那也是短暫的。