導語(yǔ)：由于對初創(chuàng )公司的管理經(jīng)興趣濃厚，我常常思考，傳統管理技法中哪些適合，哪些不適合初創(chuàng )公司。初創(chuàng )公司作為一類(lèi)不同的“物種”，管理上應有其特殊性，但是如何拿捏火候和時(shí)機呢?讓我最感到頭疼的地方是，有些初創(chuàng )公司對那些顛撲不破的管理學(xué)原則要么是全盤(pán)改造、要么是誤讀，更甚直接它們，就因為他們懶得去研究或學(xué)習這些前人經(jīng)驗，而這些經(jīng)驗確是能夠解決他們面對的實(shí)際問(wèn)題的。

人、產(chǎn)品及營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)

從根本上說(shuō)，小公司的特別之處主要體現在對人、產(chǎn)品及市場(chǎng)這三個(gè)變量的管理方式上。初創(chuàng )公司的“時(shí)間觀(guān)念”很是不同，它們總有一種要快速成長(cháng)、快速適應的緊迫感。

就人而言，一開(kāi)始你都不大意識到“管人”的必要性，因為初創(chuàng )公司為數不多的成員往往都能自我激勵，等到人增加至 15—20 人時(shí)管理就要提到議程上了。

至于產(chǎn)品，開(kāi)始時(shí)都會(huì )追隨精益創(chuàng )業(yè)的方法論，但是一旦你確定了產(chǎn)品 / 市場(chǎng)定位，產(chǎn)品管理就要向商業(yè)模式和收入增長(cháng)目標看齊了。

再者是營(yíng)銷(xiāo)，Growth Hacking 是初創(chuàng )公司慣用的，但這之后你就得考慮更復雜些的營(yíng)銷(xiāo)、品牌塑造、推廣活動(dòng)等，不管是面向消費者、開(kāi)發(fā)者、商業(yè)伙伴還是企業(yè)用戶(hù)。

初創(chuàng )公司該不該“管”的決定因素之一在于是否已經(jīng)形成了相關(guān)的流程、制度，或者這些東西還在醞釀當中。管的界限就在于，你的公司是不是已經(jīng)定位好指南針，是不是方向明確了。起步階段，管理技法、技能也許并沒(méi)那么重要，但如果產(chǎn)品 / 市場(chǎng)定位已經(jīng)很明確，發(fā)展軌跡已經(jīng)規劃停當的話(huà)，管理就該受到重視了。否則的話(huà)，矛盾就容易浮出水面了。

協(xié)同機制

隨著(zhù)公司的成長(cháng)，各部門(mén)之間的協(xié)同會(huì )變得越來(lái)越難。而監督協(xié)同性的一個(gè)方案就是，讓每個(gè)子目標的實(shí)現都離不開(kāi)貫穿整個(gè)團隊的戰略和考核體系。其核心就是：我本人工作目標跟其它目標有什么聯(lián)系?哪些人能幫助我完成目標?

也就是說(shuō)，一個(gè)人的目標恰是更一個(gè)人的戰略， 只不過(guò)后者有著(zhù)更細化的執行方案和衡量方法。 協(xié)同不僅是目標的溝通，更重要的是以一種“你中有我，我中有你”的方式將任務(wù)落實(shí)下來(lái)，這會(huì )實(shí)現組織統一目標極為重要。為了保持協(xié)同的靈活機動(dòng)，不妨每周做次總結，就能及時(shí)調整計劃了。

管人

人是公司最大的資產(chǎn)，管理亦如是。如果老板糟糕的話(huà)，員工們就會(huì )辭職。培訓管理意義重大。指望員工自己管自己幾乎是個(gè)神話(huà)，或者說(shuō)，只有在不考慮人性的情況下你才可專(zhuān)注實(shí)現目標。當遇到問(wèn)題、挑戰時(shí)，就得學(xué)著(zhù)變通了，以下是 6 種管理者對話(huà)員工的常用互動(dòng)模式，1) 協(xié)同;2)命令;3) 指導;4)輔助;5)授權;6)競爭。·

你需要訓練管理者正確地反饋，執行績(jì)效評估、員工發(fā)展計劃、變革管理等職能。

銷(xiāo)售培訓

很多初創(chuàng )公司還沒(méi)掙錢(qián)之前就退出了，高端一點(diǎn)屬 Instagram 和 Tumblr ，之所以能達 10 億估值，是因為它們的產(chǎn)品已經(jīng)做的很有“病毒效應”了。當然，有些公司的產(chǎn)品本身就很走俏，如 Basecamp、Evernote、Dropbox 和 Evtentbrite，但是對大部分公司而言，要實(shí)現快速增長(cháng)還是得把產(chǎn)品及時(shí)賣(mài)出去的。

所以銷(xiāo)售團隊的培養尤為重要。隨著(zhù)數字營(yíng)銷(xiāo)的興起，新一代潛在消費者也在變化，但你還是需要照顧到別的群體。沒(méi)有強大銷(xiāo)售文化的公司是很難充分發(fā)揮出其增長(cháng)潛力的。

管好初創(chuàng )公司

隨著(zhù)公司的增長(cháng)，每個(gè)初創(chuàng )公司的 CEO 都會(huì )發(fā)展出一套具有個(gè)人風(fēng)格的管理體系。SEO 服務(wù) Moz(120 名員工)CEO 發(fā)展出了愿景管理法(Vision-Based Framework.)。郵件營(yíng)銷(xiāo)解決方案服務(wù) Return Path CEO Matt Blumberg 在作品 _Startup CEO 也講了自己公司的運營(yíng)體系。Twitter CEO Dick Costolo在 PandoMonthly 的采訪(fǎng)中詳細解釋了他是如何解決自己加入前 Twitter 存在的協(xié)同硬傷的。當時(shí) Twitter 的主要癥狀是公司處在一種“被動(dòng)式侵略”的企業(yè)文化中，員工們常常面帶微笑主離開(kāi)了會(huì )議現場(chǎng)，根本不理睬組織的要求。這一方面是因為協(xié)同上出了岔子，部分上可以歸因于企業(yè)文化。Zynga 的 Mark Pincus 也討論過(guò)流程的重要性，“每件事都是一個(gè)流程”，哪怕只是點(diǎn)個(gè)工作餐。

其實(shí)以下這些例子中用到了不少傳統管理原則。為了找到產(chǎn)品 / 市場(chǎng)定位，初創(chuàng )公司早期的精益開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品迭代以及專(zhuān)注的心智模式意味著(zhù)它必然要進(jìn)行大量的試錯。所以，他們認為管理也需要試錯，其實(shí)并非如此，有時(shí)這只是在無(wú)謂地浪費時(shí)間。最幸運的 CEO 都會(huì )向他們的董事會(huì )成員、顧問(wèn)、同行、導師和 VC 們學(xué)習經(jīng)驗。我的建議是別等到需要時(shí)還知道自己應該學(xué)什么。

公司越大，對協(xié)同的要求就越高，協(xié)作也就越重要，最容易“找不著(zhù)北”的也是協(xié)同。別讓精益創(chuàng )業(yè)成為公司增長(cháng)或者商業(yè)模式的一個(gè) 主心骨。并不是每個(gè)初創(chuàng )公司都必然是精益初創(chuàng )公司。

如果你想在管理上創(chuàng )新，別在 idea 上犯“矯情”，而要做些真有意義的事，解釋清影響和益處。當將 Buffer 所有的薪水和補助發(fā)放方案都透明化后，其 CEO Joel Gascoigne 就引起了一場(chǎng)討論風(fēng)暴和積極反響。其它初創(chuàng )公司和 VC 們肯定會(huì )來(lái)分析這件事的意義，也可能會(huì )拿來(lái)自己用。

管理增長(cháng)的秘密是把組織分離成許多機動(dòng)、靈活的小創(chuàng )業(yè)公司式的模塊，很可能會(huì )涉及到頻繁的再分組。這更易幫人們保持活力，因為這某種意義上意味著(zhù)他們會(huì )常常從某項任務(wù)中解放出來(lái)，同時(shí)人們可以專(zhuān)注于更細分的工作。

所以，管理初創(chuàng )公司不妨借前人經(jīng)驗，必要時(shí)對其進(jìn)行改造，而沒(méi)必要全盤(pán)發(fā)明一套新東西，原因很簡(jiǎn)單：成本太高。