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保持創(chuàng)新活力三定律:與自己不喜歡的人合作

2012/09/11 08:09     

當(dāng)你對團(tuán)隊的一些人忍無可忍時,不妨想想他們才是讓團(tuán)隊保持有不同意見的源泉

當(dāng)你對團(tuán)隊的一些人忍無可忍時,不妨想想他們才是讓團(tuán)隊保持有不同意見的源泉

幾乎每個企業(yè)都很清楚,創(chuàng)新決定著他們的成敗:如果難以維持創(chuàng)新步伐,便會走下坡路,而永葆創(chuàng)新活力則會長盛不衰。在美國金融服務(wù)科技公司ZestFinance創(chuàng)始人兼CEO道格蘭斯·梅利爾(Douglas Merrill)看來,企業(yè)只要做到三點,基本上就能永葆創(chuàng)新活力。值得一提的是,此人還是谷歌前首席信息官(CIO)、工程副總裁。

以下即是他對企業(yè)創(chuàng)新的看法:

在1990年度《財富》雜志百強企業(yè)中,近66%的企業(yè)在二十多年以后“榜上無名”。有人不禁會問,究竟是什么原因?qū)е滤鼈冇墒⑥D(zhuǎn)衰?雖然《財富》百強企業(yè)一般都由精明能干的企業(yè)家掌管,但那些落榜企業(yè)之所以無緣這一榜單,原因只有一個:他們沒有進(jìn)行創(chuàng)新,也沒有開拓新的市場。

在我的職業(yè)生涯中,我曾與全球各地的創(chuàng)業(yè)者談到創(chuàng)新的歷史。當(dāng)我們談到創(chuàng)新概念時,我?guī)缀蹩偸菚粏柕较嗤膯栴}:知名大企業(yè)有沒有深入創(chuàng)新的途徑?企業(yè)如何能找到一條顛覆性的創(chuàng)新之路?我的答案是肯定的,但無論是成名已久的大品牌,還是初出茅廬的創(chuàng)業(yè)公司,他們只要遵循三條定律就能做到永葆創(chuàng)新活力。

第一條:與自己不喜歡的人合作

大量研究表明,人員構(gòu)成多元化的團(tuán)隊往往能提出類型更為多樣的解決方案,因此也更有可能找到成功的創(chuàng)意。反之亦然:如果你打造的團(tuán)隊成員看法一致、長相相同,穿著同樣的鞋子,那么不出意外的話,“集思廣益”的結(jié)果只有一個答案,你只能寄希望于這個創(chuàng)意能取得成功。

依我所見,這簡直就是災(zāi)難的根源。所以,你如何才能確保自己不會擁有做事與思想千篇一律的團(tuán)隊?盡管幾乎所有的企業(yè)都提出了某種多元化發(fā)展戰(zhàn)略,但遺憾的是,其中不少企業(yè)只是提出計劃而已,并沒有付諸于實踐。

根據(jù)社會心理學(xué),我們往往喜歡那些與我們存在相似之處的人,而且相同點越多,你喜歡此人的可能性越大。由此我們可以得出一個結(jié)論,那就是最好去招募你不喜歡的人。只要他們聰明,有思想,這些人恰恰是你公司所需要的多元化的代表。

第二條:切勿簡單照搬成功之路

在這個世界上,有一個完整的作坊式產(chǎn)業(yè),專門教你如何具有創(chuàng)新力。這個產(chǎn)業(yè)之所以能存在,是因為創(chuàng)新易于被吹得天花亂墜。你會聽到有關(guān)一切事情的創(chuàng)新,從集思廣益的必要性到免費向員工提供午餐的重要性。

這些創(chuàng)意之所以膚淺,是因為它們僅僅指出了某種行為的表面特征。換句話說,它們僅僅告訴你做了什么,為何要做。例如,在我之前供職的谷歌,公司每天向員工提供免費午餐,這是因為這種場合可以讓性格內(nèi)向的人(即工程師)與同事輕松討論正在從事的工作,談一談相互間分歧巨大的創(chuàng)意。

大家并不把它當(dāng)作一個吃飯的場所,而是一個聊天的地方。當(dāng)然,這再次凸顯了招募你不喜歡之人的重要性,因為午餐是人們各抒己見的絕佳場所。切勿復(fù)制這種表面行為,要去理解自己的目標(biāo),并在你的能力范圍內(nèi)實現(xiàn)這些目標(biāo)。換言之,鑒于你所在公司的文化和員工多樣性,還有什么更好的辦法能讓那些不直接在一起工作的人彼此交流?

第三條:多傾聽,多觀察

最后,一旦你為了團(tuán)隊的多元化,而招募了自己不喜歡的人,你必須為他們之間的交流創(chuàng)造條件,你需要讓他們從事有意義的工作。你會成為你所在團(tuán)隊創(chuàng)新的重要障礙,因為你位高權(quán)重,自以為了解客戶的一切需要。

但是,創(chuàng)新的目的不僅僅是為了開發(fā)新的東西,而是為了贏得新客戶、新市場或新產(chǎn)品。盡管你認(rèn)為自己對客戶的需要了如指掌,但事實上你沒有。相反,你只是在公司創(chuàng)立之初了解客戶的需要,但現(xiàn)在只有客戶才真正知道自己的需要。

即便這樣,我們?nèi)绾尾拍芡诰蚩蛻舻男枰??我的建議是組建“焦點小組”。盡管焦點小組一般并不等同于真正的客戶,但人們不能說出他們不知道的東西也是事實。亨利·福特(Henry Ford)曾說過,“如果我當(dāng)年去問顧客他們想要什么,他們肯定會告訴我:‘一匹更快的馬。’”他的客戶當(dāng)時只知道馬,對汽車一無所知。

許多情況下,你只有通過觀察他們的行為,才能真正了解客戶的需要。例如,我們最近優(yōu)化了我們的網(wǎng)站,令其對移動用戶更友好。我們這樣做并不是客戶要求了,而是我們發(fā)現(xiàn)有大約15%的用戶通過移動設(shè)備與我們的網(wǎng)站互動,我們正是通過數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)了這種需要。我認(rèn)為用戶并沒有提出這樣的問題,因為他們根本不清楚我們可以開發(fā)一款應(yīng)用,顯著提升他們的移動體驗。

這個例子恰恰說明我們并不是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新,而是為了解決客戶實際問題而創(chuàng)新。盡管我不敢肯定上述三條定律可以保證你的企業(yè)長盛不衰,但有一點確信無疑,即忽視它們定會增加你失敗的概率。

本文編譯自FastCompany

(清辰)

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