我們培養(yǎng)管理者的專業(yè)能力，就是要培養(yǎng)其系統(tǒng)思考、系統(tǒng)管理、系統(tǒng)行動的能力。

　　本刊記者 何曉春

　　魯柏祥：生物學家貝塔?朗菲創(chuàng)立的系統(tǒng)論，在上世紀80年代是很時髦的事。其實，生物學的系統(tǒng)論也可以引申到管理學當中。不過，在今天的企業(yè)管理當中，系統(tǒng)論并未被真正有效地推廣。

　　絕大多數(shù)企業(yè)總是在強調(diào)急功近利的一招一式，而有的咨詢者卻把局部的東西無限放大，認為自己給出的就是企業(yè)管理的靈丹妙藥。

　　《浙商》：對！企業(yè)管理也是流行趕時髦，這段時間流行執(zhí)行力，過段時間流行細節(jié)……

　　系統(tǒng)論的思想

　　魯柏祥：其實這些東西都是治標不治本的，只能是片面地解決問題，原因就在于對系統(tǒng)的理解不夠。我們以汽車為例，為什么奔馳、寶馬這么貴，大家還覺得好？很大原因在于車的整體系統(tǒng)性好。在剛剛結(jié)束的世界杯賽中，幾乎沒有明星的德國足球隊號稱“德國戰(zhàn)車”，其強項就在于系統(tǒng)整體性的高效運轉(zhuǎn)。

　　《浙商》：就像一支配合作戰(zhàn)的隊伍能打敗單打獨斗的武林高手一樣。

　　魯柏祥：管理的目的是要達成既定的目標。而要達成目標，就要有一種力，這種力一定是有一樣東西輸出的。我們依然以車為例，如果離合器處于分離狀態(tài)，把油門踩到底，這時發(fā)動機轉(zhuǎn)速最高，但輪子還是不動。從局部講，發(fā)動機、車輪、車身等其他部件都很正常。此時發(fā)動機的轉(zhuǎn)速，唯一的“貢獻”就是油耗和發(fā)動機的提前報廢。問題是出在離合器上。

　　因此，系統(tǒng)功能的大小，取決于諸要素之間的配合程度，而不是有沒有這些要素。很多事情，若沒有這些要素，那肯定不行，但請問有要素就一定行嗎？相同的要素、不同的組織方式最后功能都一樣嗎？

　　《浙商》：石墨與金剛石的要素都一樣，但若碳元素之間排出的隊列不一樣，那結(jié)果就不一樣。

　　魯柏祥：對！兩個房間里面，一個房間放著一輛組裝好的完整的車子，而另一個房間放著與車子一樣的所有零件，結(jié)果怎么樣呢？車子有動力，可以成為運輸工具，而那一堆零件還需要工具去運輸。這兩者的要素都是一樣的，但為何功能上有這么大的差別？為什么有的要素比不上人家，反而事情做得更好？

　　其實從要素到系統(tǒng)輸出功能、產(chǎn)生力，還要經(jīng)過兩大環(huán)節(jié)，那就是結(jié)構(gòu)和層次。要素、結(jié)構(gòu)與層次相乘，才形成系統(tǒng)。乘的過程不一樣，結(jié)果各不相同，功能五花八門。所謂結(jié)構(gòu)，就是這些要素進行有序化組合，使要素從標量變成矢量，從沒有力變成有力。但這個力還是局部的力，就像發(fā)動機高速運轉(zhuǎn)一樣，這時需要做的工作是從結(jié)構(gòu)到層次。所謂層次，就是縱向的結(jié)構(gòu)，讓各個被結(jié)構(gòu)化的要素再次被結(jié)構(gòu)化。這樣，要素就從局部的、平面的轉(zhuǎn)向完整的、立體的，從而構(gòu)成系統(tǒng)。這個過程，就是從點到線、到面、到體的過程。

　　從零散走向系統(tǒng)

　　《浙商》：那么系統(tǒng)怎么用到具體的管理上呢？

　　魯柏祥：我們培養(yǎng)管理者的專業(yè)能力，就是要培養(yǎng)其系統(tǒng)思考、系統(tǒng)管理、系統(tǒng)行動的能力。我們以前強調(diào)從經(jīng)驗走向科學，今天更要在此基礎(chǔ)上更進一步，即從局部走向整體，從零散走向系統(tǒng)，才能系統(tǒng)地、根本地解決企業(yè)的問題。

　　我們的管理者往往表揚張三好，批評李四不好；或者表揚張三今天好，批評張三昨天不好，抱怨人家狀態(tài)忽上忽下不穩(wěn)定。簡單地評選先進，就是強調(diào)局部好，但是系統(tǒng)絕不是簡單的局部的總和，系統(tǒng)不是相加，而是相乘的過程。因此，有人把兩個9相減變成了0，有人把兩個9相加變成了18，有人把兩個9相乘變成了81，有人把兩個9相除變成了1……其實，管理就是干“加減乘除”的事情。

　　《浙商》：要素還是那些要素，不同的管理者手里的運算法則不一樣。

　　魯柏祥：要素一樣，結(jié)構(gòu)不一樣、層次不一樣，系統(tǒng)必然不一樣、功能一定不一樣、輸出的力也一定不一樣。

　　今天我們強調(diào)5S、6S管理，明天我們又去搞ISO……大家興師動眾地搞，而過段時間又“復辟”了。搞的時候效果很好，問題是年年搞運動。其實，這不是5S不好，問題是我們搞得是不是全面？還是只搞了個總成？

　　很多企業(yè)你跟他一講什么東西，他們說都搞過。既然什么都搞過，那為什么還存在這些問題？管理確實沒有新東西，但就是系統(tǒng)不一樣。

　　前蘇聯(lián)有軍人駕駛米格戰(zhàn)斗機叛逃的事件曾經(jīng)轟動世界，飛機降落在日本——當時蘇聯(lián)的米格戰(zhàn)斗機比美國的F16戰(zhàn)斗機還強——美國國家情報局迅速派專家組趕赴日本共同肢解了這駕米格戰(zhàn)斗機。他們發(fā)現(xiàn)米格任何一個零部件的性能都比F16要差，但為什么整體性能卻優(yōu)于F16呢？結(jié)論就是系統(tǒng)的力量。

　　有的企業(yè)建立這個制度、那個制度，只要能買到的東西都買來了，往往吃成了“本草綱目”，卻什么病都治不好。我們一定要去建立一套系統(tǒng)，把這些先進的方法與手段進行結(jié)構(gòu)化，讓它們構(gòu)成一個完整的有機的整體，這時奇跡就會發(fā)生。系統(tǒng)的構(gòu)建就像畫龍點睛，而這個做法的手段是什么呢？其實就是管理手冊，雖然很多企業(yè)有，不過很多企業(yè)的管理手冊都是空的，所以只能在天上飛。

　　《浙商》：那到底什么樣的管理手冊是有效的？

　　魯柏祥：我們要求標準化管理，首先要建立標準，這就是手冊標準化。怎么一步一步達到標準？這就是作業(yè)規(guī)范。哪個先哪個后？這就是作業(yè)流程。人應(yīng)該怎么做？這就是人的行為標準。怎么達到這種行為？需要的是思想轉(zhuǎn)變、理念與相關(guān)業(yè)務(wù)知識的導入。這又是怎么導入的？這就是對人的標準、規(guī)范流程。有人知道怎樣做但就是不這樣做，這就需要建立一套績效系統(tǒng)，而績效系統(tǒng)的任何一條標準都來自上述部分，而非虛的品德、知識、能力標準。這樣讓每個人都看得到我的做法與自己的利益相關(guān)，做好與做不好的結(jié)果都可以衡量計算。誰來做績效管理？這就要組織相應(yīng)的制度保障。

　　只有每個地方都可以“5S”，都可以“ISO”，每個地方都串起來系統(tǒng)化，才有好的效果。