商學(xué)院欄目設立以來(lái)，不斷收到來(lái)自企業(yè)負責人、高級管理人員的提問(wèn)。從本期開(kāi)始，我們將摘選出一些具有普遍意義的問(wèn)題，并由業(yè)內的權威專(zhuān)家進(jìn)行專(zhuān)業(yè)的解答。歡迎各界人士來(lái)信來(lái)電咨詢(xún)：0571-85310748，郵箱：cszjsr@126.com。

　　本刊記者 陳率 尹一妍

　　企業(yè)選擇什么戰略

　　不少企業(yè)的快速成長(cháng)，最初大多源于一款產(chǎn)品的一炮走紅、或是一種模式的無(wú)往不利，但當企業(yè)規模擴大以后，領(lǐng)導者思考的問(wèn)題也需要從戰術(shù)層面轉向戰略層面。變化中產(chǎn)生疑惑，《浙商》記者將這些熱點(diǎn)問(wèn)題拋給了正略均策企業(yè)管理咨詢(xún)有限公司的管理咨詢(xún)顧問(wèn)鄧宇明。

　　《浙商》：有一位只有33歲的CEO亓立峰，他創(chuàng )辦的杭州納奧生物工程有限公司，下面現有3個(gè)獨立法人公司，分別具有不同產(chǎn)品線(xiàn)和發(fā)展重點(diǎn)，他的問(wèn)題是：在這樣的框架下如何整合公司資源，打造核心競爭力？

　　鄧宇明：在內部資源整合上，比較常用的做法是重新塑造管控模式，成立一個(gè)集團總部， 3個(gè)子公司在總部的一些職能部門(mén)上實(shí)現共享，從而達到降低管理成本，提高效率的目的。

　　在打造核心競爭力方面，通過(guò)公司的戰略梳理，厘清所需的關(guān)鍵組織能力，通過(guò)總部對收益、風(fēng)險、成本相關(guān)的關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行清晰的責、權、利劃分，并配套進(jìn)行關(guān)鍵流程體系的搭建，從而達到塑造企業(yè)核心競爭力的目標。

　　《浙商》：亓立峰另外一個(gè)比較關(guān)心的問(wèn)題是有關(guān)產(chǎn)品結構調整的：是專(zhuān)注于一類(lèi)產(chǎn)品好，還是根據市場(chǎng)需求齊頭并進(jìn)？

　　鄧宇明：公司產(chǎn)品的結構選擇主要考慮四個(gè)維度：公司戰略定位、產(chǎn)品市場(chǎng)吸引力、公司內部競爭力以及現有產(chǎn)品間的協(xié)調性。戰略定位決定了未來(lái)做什么樣的產(chǎn)品、客戶(hù)是誰(shuí)。在這個(gè)方向下，再對各個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)吸引力和公司內部競爭力進(jìn)行分析，這能為決策者提供一個(gè)基本的判斷：目前哪些產(chǎn)品是在賺錢(qián)的，哪些是有發(fā)展前景的，哪些是值得投資的？

　　根據波士頓矩陣，高增長(cháng)低市場(chǎng)份額和低增長(cháng)高市場(chǎng)份額的產(chǎn)品，能夠提供現金流給高增長(cháng)高市場(chǎng)份額的產(chǎn)品，低增長(cháng)低市場(chǎng)份額的產(chǎn)品則需要被淘汰。但如果高增長(cháng)低市場(chǎng)份額的產(chǎn)品是公司定位中確定的產(chǎn)品，那么就是值得扶持和加大投資的。最后，還要看產(chǎn)品相互間的協(xié)同性，舉個(gè)例子，如果B產(chǎn)品是A產(chǎn)品的配套產(chǎn)品，那么即使B產(chǎn)品的盈利性不高甚至小虧，但能給高利潤的A產(chǎn)品提供支撐，B產(chǎn)品也是不能被取消的。

　　怎樣才能做大

　　《浙商》：姚生記的炒貨可能很多人都吃過(guò)，它是盾安集團旗下公司，主營(yíng)業(yè)務(wù)是農業(yè)、食品、堅果炒貨、渠道建設和投資等。姚生記董事長(cháng)周學(xué)軍說(shuō)：集團公司給了他們一個(gè)明確的指導意見(jiàn)，不怕我們姚生記做大，就怕我們做不大，我們該怎么做？

　　鄧宇明：企業(yè)想做大做強以及如何做大做強，其實(shí)是一個(gè)方向選擇及如何落地的問(wèn)題。

　　建議從以下幾個(gè)方面進(jìn)行考慮：首先對目前所處行業(yè)的價(jià)值鏈進(jìn)行梳理及分析，在這個(gè)階段，可以對價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節的毛利率及現有合同額做個(gè)分析，只有明確了在行業(yè)價(jià)值鏈中的定位，才能明確自己未來(lái)要成為一個(gè)什么樣的公司。

　　其次，是分析自身所處的市場(chǎng)環(huán)境及所處位置、主要競爭對手是誰(shuí)，從而清晰地判斷未來(lái)的發(fā)展方向。

　　再次，是對現有業(yè)務(wù)進(jìn)行市場(chǎng)吸引力分析，對產(chǎn)品業(yè)務(wù)組合進(jìn)行優(yōu)化。

　　最后，結合選定的業(yè)務(wù)組合，對其在市場(chǎng)上競爭所需的關(guān)鍵因素進(jìn)行標桿分析，從而找到能力提升的方向。

　　普遍關(guān)注人才問(wèn)題

　　在問(wèn)卷中，有一個(gè)很值得人深思的現象，就是很多企業(yè)負責人，在寫(xiě)了他們迫切想要解決的經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題之外，不忘再添上一點(diǎn)：人才的問(wèn)題、人力資源的問(wèn)題，可見(jiàn)對人才的渴求普遍存在于民營(yíng)企業(yè)當中。為此《浙商》記者采訪(fǎng)了杭州千匯人力資源開(kāi)發(fā)有限公司總經(jīng)理俞繼宗。

　　《浙商》：與國企、外企相比，民企在吸引人才方面似乎存在著(zhù)天然的劣勢，是這樣的嗎？

　　俞繼宗：根據我們多年的觀(guān)察，其實(shí)民營(yíng)企業(yè)相比國企、外企，在中高層管理職位上開(kāi)出的薪資反而要高，可見(jiàn)這中間的問(wèn)題不是出在錢(qián)上面，關(guān)鍵是：人才在哪里，還有如何留住人才。

　　《浙商》：姚生記董事長(cháng)周學(xué)軍問(wèn)：人才引進(jìn)有什么好的方法和機制？

　　俞繼宗：引進(jìn)的人才可分為兩類(lèi)：技術(shù)人才和管理人才。技術(shù)人才建議企業(yè)最好從行業(yè)內引進(jìn)；管理人才與技術(shù)人才這種專(zhuān)家型相比，更偏向于通才型，因此這方面的限制會(huì )少一點(diǎn)。

　　首先企業(yè)需要明確人才在哪里？人才肯定是在好的企業(yè)里，這就需要進(jìn)行行業(yè)分析：行業(yè)內哪些企業(yè)是我們學(xué)習的標桿、超越的對象，那么引進(jìn)人才的方向也在那里。如果那家企業(yè)已經(jīng)做到老大，或者認為行業(yè)內已經(jīng)沒(méi)有需要的人才了，那么就要找同類(lèi)型企業(yè)，比如我們主打產(chǎn)品的設計、研發(fā)類(lèi)似于某種產(chǎn)品，這個(gè)行業(yè)有沒(méi)有大的企業(yè)、好的人才，這就是從相關(guān)行業(yè)引進(jìn)人才。

　　《浙商》：人才進(jìn)來(lái)了之后，如何留住人才呢？

　　俞繼宗：民營(yíng)企業(yè)在留住人才方面確實(shí)還有不少需要改進(jìn)的地方，一個(gè)人才在民企服務(wù)的平均時(shí)間比外企差不多要短三分之一，人員流動(dòng)的頻繁程度也要高很多。問(wèn)題主要出在人才的責、權、利三者之間的關(guān)系理得不夠清晰，另外還有可變性太大的問(wèn)題。

　　企業(yè)用人的出發(fā)點(diǎn)，不應是只要有能力就行，而要考慮如何將合適的人才用好。定崗時(shí)就應明確這個(gè)崗位的匯報上級、管理下級是誰(shuí)、需要技能、工作經(jīng)驗等，從面試開(kāi)始就將所有因素結構化，來(lái)評估人才是否符合這個(gè)崗位。如果沒(méi)有這些綜合測評，而用抽象的、感性的手法去描述判定，很容易對進(jìn)來(lái)的人才抱著(zhù)很高的期望值，對他過(guò)分欣賞與依賴(lài)。一段“蜜月期”結束后，會(huì )發(fā)現“這人也不過(guò)如此”，內心落差導致開(kāi)始對他進(jìn)行削減權力、冷處理，長(cháng)期下去的結果只能是對方離職。因此我們提倡理性用人、有效監督，盡量將人員考評過(guò)程中抽象、感性、粗放的成分去掉，使人才整合也變得精細化起來(lái)。

　　《浙商》：有讀者說(shuō)他們企業(yè)已經(jīng)建立了較完善的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )和平臺，就是有些銷(xiāo)售點(diǎn)的人才跟不上，如何解決？

　　俞繼宗：這時(shí)候管理軟件就非常重要了，將這些人員納入統一的公司培訓體系、工作日志匯報體系、業(yè)績(jì)考核體系以及獎懲體系，用矩陣的方式去管理，將這些工作都收歸總部統一來(lái)做。關(guān)鍵是總部需要建立統一的人力資源體系，而銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)人才的招聘一般建議當地招聘為佳。