把產(chǎn)品的銷(xiāo)售利潤率控制在6%以下，但要求保證銷(xiāo)售總量或利潤總量30%的增長(cháng)率，倪捷是如何做到的呢?

　　2008年，在金融危機的寒冬下，總部位于浙江金華的綠源集團的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)卻逆勢增長(cháng)30%;2009年第一季度，綠源的業(yè)績(jì)，再次同比增長(cháng)50%。3月，綠源又對外宣布，電動(dòng)汽車(chē)樣車(chē)已經(jīng)成功設計……在銀行負債率為零的情況下，綠源集團何以能在競爭激烈的電動(dòng)車(chē)行業(yè)中殺出一條血路來(lái)?綠源集團董事長(cháng)兼首席學(xué)習官倪捷告訴《浙商》記者，秘密在于他找到了產(chǎn)品的最佳銷(xiāo)售利潤率，從而掌握了市場(chǎng)占有率與銷(xiāo)售利潤率的平衡。

　　規模與利潤率的辯證法

　　《浙商》：剛才我在廠(chǎng)區轉了一下，發(fā)現許多提貨的車(chē)輛還排起了隊。去年7月，你提出了“二次創(chuàng )業(yè)”的口號。二次創(chuàng )業(yè)的路徑是怎樣的?

　　倪捷：我們的想法其實(shí)很簡(jiǎn)單。“二次創(chuàng )業(yè)”的核心其實(shí)就是要保證企業(yè)的可持續增長(cháng)。而我們的可持續增長(cháng)，第一條就是“要嚴格控制產(chǎn)品的銷(xiāo)售利潤率”。

　　《浙商》：這是為什么?

　　倪捷：如果你的產(chǎn)品有20%的利潤率，你做的時(shí)候，當然是開(kāi)心的不得了。但這么高的利潤空間，會(huì )招引很多不講規則的競爭者進(jìn)入。他會(huì )說(shuō)：我不要20%的利潤，我只要10%的利潤就夠了。那么，他就有10%的打擊你的空間，甚至可以把你消滅掉。但假如你的產(chǎn)品利潤率不是20%，而是6%，你又很專(zhuān)業(yè)，那么他來(lái)跟你競爭，他的利潤率就必須在6%以下，4%或者2%。但此時(shí)，你如果把利潤壓低到4%或者2%，他怎么辦?他會(huì )感覺(jué)到一點(diǎn)利潤沒(méi)有，相當沒(méi)意思。所以，低利潤率的競爭，不僅可以讓利消費者，而且是良性的，是正常的。

　　《浙商》：中國經(jīng)濟要進(jìn)行戰略轉移，政府和專(zhuān)家不是都倡導走產(chǎn)品高附加值的路子嗎?

　　倪捷：這問(wèn)題問(wèn)得好。中國經(jīng)濟要進(jìn)行戰略轉移，現在一個(gè)主要的觀(guān)點(diǎn)，就是向產(chǎn)品的高附加值轉移，要提高檔次，提高產(chǎn)品利潤率，這是對的。但是我覺(jué)得要適可而止。

　　最重要的是第二個(gè)轉移，從主要關(guān)注國際市場(chǎng)轉向主要關(guān)注國內市場(chǎng)，以擴大內需、以滿(mǎn)足中國消費者的消費需要為主要的經(jīng)濟目標。而這個(gè)轉移，往往與第一個(gè)轉移是矛盾的。第二個(gè)轉移，需要的是以比較合適的價(jià)格、比較合適的品質(zhì)、比較合適的成本的。在這個(gè)過(guò)程中，不僅從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、技術(shù)開(kāi)發(fā)到市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)各個(gè)環(huán)節，都需要一個(gè)全新的思維。這個(gè)思維與他們長(cháng)期所習慣的、面對國際市場(chǎng)的思維是不同的。所以企業(yè)家們面臨著(zhù)在這方面的殘酷選擇，那么這個(gè)過(guò)程的長(cháng)短，決定了中國經(jīng)濟能在多長(cháng)的時(shí)間里，依靠自己的力量走出谷底，出現反彈。

　　《浙商》：你的意思是，產(chǎn)品的利潤率要比較低，但要把市場(chǎng)擴大。

　　倪捷：是的，光有低利潤率是不能保證企業(yè)可持續發(fā)展的，我們還有第二條，就是“利潤總量或者銷(xiāo)售總量按照20%甚至30%的速度遞增”。

　　當利潤率定在6%上下時(shí)，企業(yè)就要不斷地開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，提高產(chǎn)品的技術(shù)含量，擴大市場(chǎng)。企業(yè)的強弱不是看你的利潤率，而是看你的利潤總量。

　　《浙商》：請給我畫(huà)一個(gè)綠源的成長(cháng)邏輯圖?

　　倪捷：綠源就是這樣：一開(kāi)始利潤率稍微高一點(diǎn)，最高的時(shí)候也就是10%左右，但我們慢慢把它降了下來(lái)，堅決地降下來(lái)。但我們的利潤總量，卻是在以30%的速度增長(cháng)。你算一下，1.3的10次方，是13.7。假如綠源今年銷(xiāo)售10億元，10年以后，就是137億元，再過(guò)10年，就是1876億元。如果你是百年企業(yè)的話(huà)，會(huì )有多大?還了得啊!

　　利潤總量30%的增長(cháng)率

　　《浙商》：您把利潤率控制在6%以下的話(huà)，企業(yè)的內部管理是不是要抓得很好?

　　倪捷：對!要抓得很好，特別得好。同時(shí)，還要不斷繼續投入，將你每年所得利潤的大部分投入到技術(shù)創(chuàng )新和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中去，以確保利潤總量30%的增長(cháng)。一個(gè)好的老板，不能今年賺了5000萬(wàn)元，去買(mǎi)個(gè)別墅，明年賺了一個(gè)億，又去買(mǎi)個(gè)飛機，買(mǎi)個(gè)礦，那樣就無(wú)法保證利潤總量30%的增長(cháng)。不能隨意揮霍企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果，這樣就可以建立百年企業(yè)。所有的企業(yè)都應該這樣去做，哪怕養豬都是這樣。[page]

　　《浙商》：您的意思是，做企業(yè)需要專(zhuān)業(yè)精神?

　　倪捷：是這樣。我們浙商在過(guò)去不乏闖勁，不乏機會(huì )主義，不乏頭腦。但是，現在頭腦不是最重要的了。浙江人能想到的，山東人也能想到?，F在需要的是一種扎扎實(shí)實(shí)、不斷創(chuàng )造的精神。你說(shuō)搞一次資本運作賺了多少錢(qián)，有什么意義?關(guān)鍵是專(zhuān)業(yè)精神。哪怕你做彈簧，也要以極其專(zhuān)業(yè)的精神來(lái)做，一天到晚都要想著(zhù)怎么做彈簧，跟做彈簧有關(guān)的書(shū)都買(mǎi)來(lái)讀，跟做彈簧有關(guān)的檢測設備、制造設備都去買(mǎi)來(lái)，跟做彈簧有關(guān)的學(xué)術(shù)文章都去拜讀，跟做彈簧有關(guān)的專(zhuān)家都去拜師學(xué)藝，把主要的利潤都投向這些方面，保證能夠實(shí)現30%的增長(cháng)。

　　《浙商》：現在很多稍微上點(diǎn)規模的企業(yè)，都去搞房地產(chǎn)。

　　倪捷：他為什么要搞房地產(chǎn)呢?其實(shí)道理很簡(jiǎn)單，是因為他們沒(méi)把企業(yè)目的搞清楚。其實(shí)企業(yè)，不是以賺錢(qián)為目的;在某種意義上說(shuō)，它是公益事業(yè)，它應該把目標鎖定在自己力所能及的事情上。還有一種情況，是企業(yè)家盲目地自信。他做成功了一件事，就把這個(gè)成功經(jīng)驗盲目地外推，認為做其他事情也能成功。如果他做10件事情，8件事情失敗的話(huà)，就會(huì )把企業(yè)做垮了。這樣，他去銀行借款的話(huà)，銀行當然不會(huì )借給他，因為他有失敗的經(jīng)歷。但如果綠源去借款，他們一定會(huì )借給我們。但我們在銀行，沒(méi)有任何貸款，一分錢(qián)也沒(méi)有，零負債。因為我們沒(méi)有必要去借，自有資金就夠了。你經(jīng)營(yíng)了10年了，還要去借銀行的錢(qián)?10年可以賺多少錢(qián)啊，為什么不用自己賺來(lái)的錢(qián)去擴張?

　　《浙商》：綠源在銀行沒(méi)有貸款，你是否認為“民營(yíng)企業(yè)貸款難”不是一個(gè)問(wèn)題?

　　倪捷：其實(shí)民企貸款難，這里既有中國金融體制的問(wèn)題，也有民營(yíng)企業(yè)家自身的問(wèn)題。很多民營(yíng)企業(yè)家每天都在跟各種各樣的人吃飯、交流，交流完了后，有各種各樣的商業(yè)機會(huì )。今天有人講搞個(gè)房地產(chǎn)賺錢(qián)，明天有人講開(kāi)個(gè)礦賺錢(qián)，他都聽(tīng)進(jìn)去了。而且他有一個(gè)很大的問(wèn)題，就是總認為存量資產(chǎn)是一定會(huì )增值的。他買(mǎi)了一塊地，雖然沒(méi)產(chǎn)生什么效益，花了100萬(wàn)元，但他認為幾年后會(huì )增值到500萬(wàn)元，這樣就把資金沉淀到里面去了。他把經(jīng)濟形勢一直看成是好的，他沒(méi)有想到，他所認為的500萬(wàn)一直無(wú)法變現。而且投了一些與自己的主業(yè)無(wú)關(guān)的項目。過(guò)去賺到的利潤，沒(méi)有真正地用到主業(yè)擴張上，而是用在輔業(yè)的發(fā)展上，牽扯了很多精力。其實(shí)一個(gè)企業(yè)，將10年的利潤全部存起來(lái)放在主業(yè)上，這個(gè)企業(yè)沒(méi)有道理不發(fā)展的。

　　造電動(dòng)車(chē)我還沒(méi)底

　　《浙商》：我剛才在公司的試驗區，看到了幾輛電動(dòng)汽車(chē)的樣車(chē)。綠源是要向這個(gè)方向發(fā)展嗎?

　　倪捷：電動(dòng)汽車(chē)，我們在做一些基礎性研究?？傮w的原則是，想利用綠源在電動(dòng)交通工具中長(cháng)達12年的經(jīng)驗，對電動(dòng)汽車(chē)做一些力所能及的科研工作。目前做的電動(dòng)汽車(chē)的工作，完全是非贏(yíng)利的。沒(méi)有贏(yíng)利目標，也沒(méi)有靠電動(dòng)汽車(chē)拿來(lái)賺錢(qián)的想法。我們的研究經(jīng)費是投入性的。我自己認為，我們可能會(huì )為電動(dòng)汽車(chē)技術(shù)上的健康發(fā)展作出我們自己的貢獻。

　　《浙商》：那么，時(shí)機成熟時(shí)，你們也會(huì )生產(chǎn)電動(dòng)汽車(chē)嗎?

　　倪捷：什么時(shí)候生產(chǎn)，如何組織生產(chǎn)，這些事情我們現在還沒(méi)底，也沒(méi)考慮。但是我自己認為，電動(dòng)汽車(chē)如果不把幾個(gè)核心技術(shù)問(wèn)題解決掉，它的商業(yè)化是困難的。

　　《浙商》：指的是哪幾個(gè)核心技術(shù)?

　　倪捷：最重要的是電池使用成本問(wèn)題。我們現在已經(jīng)成功80%了，但還需要把整個(gè)電腦系統裝起來(lái)，為控制電池使用成本作出貢獻。

　　現在的電動(dòng)汽車(chē)，一組電池，大約需要3萬(wàn)塊錢(qián)。這是含在車(chē)價(jià)里面的，賣(mài)給消費者時(shí)，消費者是沒(méi)有感覺(jué)的。但廠(chǎng)家給予電池，最長(cháng)的壽命預期是3年。那就是每年1萬(wàn)元錢(qián)的電池折舊費。每年1萬(wàn)元，平均每天27塊錢(qián)，相當于5升汽油。車(chē)子還沒(méi)開(kāi)，都要每天為其支付5升汽油的費用，你說(shuō)這個(gè)消費者會(huì )答應嗎?所以，現在做電動(dòng)汽車(chē)的廠(chǎng)家，在3年后都會(huì )面臨著(zhù)嚴重的退貨要求。這個(gè)問(wèn)題不解決，電動(dòng)汽車(chē)就無(wú)法產(chǎn)業(yè)化。綠源當前的任務(wù)，就是解決這個(gè)問(wèn)題。我們要創(chuàng )造一種合理的模式，將這一問(wèn)題順利解決。至于如何解決，還不能向你公開(kāi)。我能講的，就是我們已經(jīng)做了大量的原理性實(shí)驗，成功了80%，但還有一些關(guān)鍵環(huán)節，我還沒(méi)有想清楚。我是要徹底解決這個(gè)問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題一旦解決，把美國電動(dòng)汽車(chē)遇到的問(wèn)題也解決了。

　　《浙商》：你做這個(gè)研究，有沒(méi)有外援?

　　倪捷：沒(méi)有。確切地講，是我本人帶領(lǐng)一個(gè)團隊在搞。這就是上世紀80年代研究生干的事情。如果我不當企業(yè)家，我就是教授，這應該是我搞的事情。所以，當董事長(cháng)，只占了我5%的時(shí)間，比如接受媒體采訪(fǎng)，拜訪(fǎng)官員，抓好企業(yè)戰略等。當學(xué)習官的時(shí)間，大概占了百分之二三十的時(shí)間，比如找中層干部、普通員工談話(huà)，尋找解決其工作中存在的問(wèn)題，開(kāi)拓思路等;但當首席技術(shù)官的時(shí)間，至少占了我60%以上的時(shí)間。以前我做行業(yè)代言人的角色，花了大量的時(shí)間?，F在我在這個(gè)角色上的時(shí)間已經(jīng)盡量壓縮，我現在將大量精力放在電動(dòng)汽車(chē)電池的研究上了。