時(shí)空的分離并不是單線(xiàn)式的發(fā)展，與所有的發(fā)展趨勢一樣，是辯證的雙向的發(fā)展

　　———吉登斯《現代性的后果》

　　當產(chǎn)品價(jià)格不斷下降、消費者的購買(mǎi)力明顯削弱、投融資環(huán)境加劇惡化的時(shí)候，企業(yè)會(huì )把注意力越來(lái)越多地放在產(chǎn)品的生產(chǎn)成本和人力資源成本的削減上。這就是為什么外包會(huì )成為當前最受追捧的經(jīng)營(yíng)策略的原因，金融危機帶來(lái)的壓力，導致包括企業(yè)的生產(chǎn)、研發(fā)、物流、供應等等流程，大幅度向具有規模優(yōu)勢的外包服務(wù)商轉移。

　　但，這是一個(gè)好方法么?

　　外包何以在企業(yè)界暢行

　　從耐克模式被推崇開(kāi)始，制造業(yè)就陷入了一個(gè)外包、再外包的怪圈。這種被稱(chēng)為“虛擬生產(chǎn)”的模式從耐克的成功開(kāi)始，逐漸被學(xué)習的熱情蔓延到整個(gè)運動(dòng)和服裝行業(yè)。

　　李寧、美特斯·邦威、安踏……每個(gè)品牌的電視和形象宣傳都極其類(lèi)似，所不同的僅僅是與Logo一起出現的、那句竭力表現與眾不同文化的品牌口號。這樣的廣告，更多是在比試誰(shuí)的口號更突出、更好記、更深入人心。在這樣的局面下，制造商與品牌商已經(jīng)徹底分離，消費者會(huì )懷疑自己購買(mǎi)的不同品牌產(chǎn)品之間，是否還具有價(jià)值差異。當耐克、阿迪達斯和李寧、安踏的產(chǎn)品出自同一個(gè)工廠(chǎng)的時(shí)候，這種制造的“共享”，使得產(chǎn)品的成本差異和結構差異逐漸消失，剩下的只有蒼白無(wú)力的“品牌價(jià)值”。以至于到如今，產(chǎn)品的實(shí)際制造商與某一個(gè)品牌產(chǎn)生的分歧，居然能夠成為其他品牌超越其原有競爭地位的契機。

　　耐克、李寧尚且掌握渠道。制造業(yè)卻有人把耐克的代工模式發(fā)展到極致，將制造、物流和設計全部外包，這就是PPG，它曾經(jīng)一度被抬舉為制造業(yè)電子商務(wù)的典范而備受推崇。在PPG失敗之后我們回頭審視，上千萬(wàn)、上億美元的風(fēng)險資本砸進(jìn)一個(gè)僅有品牌，而沒(méi)有工廠(chǎng)、沒(méi)有物流、沒(méi)有設計的企業(yè)，這個(gè)企業(yè)就可以立即成長(cháng)為一個(gè)具有極高“價(jià)值”、堪與百年老店媲美的服裝大鱷?但這種玩概念的手法被美其名曰：商業(yè)模式創(chuàng )新。將制造、物流和設計全部外包之后，企業(yè)本身還剩下了什么?有人會(huì )說(shuō)，還有呼叫中心，其實(shí)，呼叫中心也是可以外包的。所以，這樣的企業(yè)只是一個(gè)空殼而已。

　　不僅生產(chǎn)外包，伴隨金融危機的深入，軟件外包作為外包的一種重要形式，在國內也越來(lái)越吃香了，IT媒體長(cháng)篇累牘地渲染軟件外包的美妙“錢(qián)”景，甚至認為，“金融危機給印度的外包企業(yè)帶來(lái)沉重打擊，卻給中國的軟件外包企業(yè)創(chuàng )造了不錯的機會(huì )”。真是這樣么?

　　在我看來(lái)，軟件外包實(shí)在是軟件行業(yè)最沒(méi)有價(jià)值的一碗剩飯：如果我們把一個(gè)軟件項目比喻成一頓大餐，框架是開(kāi)胃酒，結構是主食，創(chuàng )新的設計是蔬菜和水果，剩下的那些沒(méi)有什么技術(shù)含量的程序代碼，不是剩飯是什么?

　　惠普全球軟件服務(wù)中心副總裁黎德光認為：“如果中國想趕上印度，還需要170萬(wàn)人才。”從本質(zhì)上說(shuō)，外包軟件的開(kāi)發(fā)者與福建、廣東沿海地區代工生產(chǎn)玩具、電子產(chǎn)品和服裝的工人沒(méi)多大區別，就是軟件行業(yè)的藍領(lǐng)人群、沒(méi)有跨出國境的國際勞工。

　　黎德光強調：“中國有37萬(wàn)軟件專(zhuān)業(yè)人才，其中從事外包的不到8萬(wàn)。”對此，他似乎感到很惋惜。Gartner的報告也聲稱(chēng)，中國的軟件外包已經(jīng)受到“成本更低的越南、菲律賓等國家的”嚴重威脅。在全球金融危機的影響下，中國沿海省市外向型依賴(lài)產(chǎn)業(yè)已經(jīng)遭受了不小打擊。在我看來(lái)，作為軟件產(chǎn)業(yè)最低端的一環(huán)，要是這37萬(wàn)人都去做外包，那中國的軟件業(yè)也就完了。

　　主張大力發(fā)展軟件外包的東北大學(xué)劉積仁教授認為，外包不僅有低層次的外包，還有“R&D外包”。然而誰(shuí)都知道，R&D是核心競爭力，是技術(shù)企業(yè)、尤其是軟件研發(fā)企業(yè)的生存依托、看家本領(lǐng)。如果人家真拿R&D外包給你做，那它還有什么生存價(jià)值?舉個(gè)例子，有誰(shuí)聽(tīng)說(shuō)過(guò)微軟研究院或者Intel外包過(guò)什么出去?Intel連生產(chǎn)都是自己做的，更不要說(shuō)研發(fā)。

　　專(zhuān)家們普遍對外包持肯定看法，認為“這是軟件走向大生產(chǎn)的必然產(chǎn)業(yè)模式”。大生產(chǎn)就是好事兒么?我看未必。臺灣IT制造業(yè)的成功經(jīng)驗，是否適合大陸的軟件業(yè)?我不得而知，反正東施效顰和南橘北枳的故事中國人都知道。至于印度，這個(gè)依靠軟件外包名聲大噪的“IT新貴”，我們大家除了聽(tīng)過(guò)班加羅爾這個(gè)地名之外，請問(wèn)哪一位又用過(guò)印度軟件的?[page]

　　外包弱化企業(yè)創(chuàng )新能力

　　企業(yè)界之所以如此推崇外包，是因為它似乎為身處各種經(jīng)營(yíng)困境的人們，找到了新的解決方法和途徑。其實(shí)，外包根本不是什么新鮮事物，它早在人類(lèi)社會(huì )誕生商品交換行為的那天起，就已經(jīng)成為我們的重要生活方式。舉一個(gè)作家為例：人的衣食住行都是必須的，所以他把對糧食、衣服、住房和交通工具的需求和服務(wù)，分別外包給農民、紡織廠(chǎng)和裁縫(或者成衣店)、房產(chǎn)開(kāi)發(fā)商以及公交服務(wù)商或者汽車(chē)制造商。但他會(huì )把自己的生活也外包出去么?不會(huì )。所有的外包，對一個(gè)人而言都只是一種工具。外包說(shuō)到底，其實(shí)就是分工合作。

　　對企業(yè)來(lái)講，分工合作只是選擇性地放棄，企業(yè)必須將自己賴(lài)以生存的核心能力牢牢掌握。對于生產(chǎn)制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，最常見(jiàn)的外包形式是銷(xiāo)售外包，也就是與直銷(xiāo)模式針?shù)h相對的渠道銷(xiāo)售模式。產(chǎn)品設計和制造的能力掌握在自己手中，才有創(chuàng )新和變革的土壤。從這個(gè)角度我們不難發(fā)現，不僅微軟、Intel不外包開(kāi)發(fā)與生產(chǎn)，寶馬、奔馳也不外包設計與制造。假如企業(yè)的生產(chǎn)和設計都可以交給代工商去做，企業(yè)在管理過(guò)程中能否保持自身的創(chuàng )新能力，就值得考量了。企業(yè)原有職能部門(mén)的設立，通常用來(lái)保持對其他部門(mén)(關(guān)鍵是核心部門(mén))的匹配，保留這些功能，企業(yè)核心競爭力的創(chuàng )新可以得到持續的支持。而外包這些功能，企業(yè)不得不為了適應外包服務(wù)商的流程慣例或者業(yè)務(wù)能力，而對自己的核心業(yè)務(wù)加以削足適履式的改變。一旦企業(yè)外包出去的功能在與自身核心能力的匹配上出了問(wèn)題，那么，代價(jià)將是非常慘重的。

　　對于剛進(jìn)入一個(gè)細分產(chǎn)業(yè)的初創(chuàng )企業(yè)而言，其活躍的創(chuàng )新能力，可能表現在對原有行業(yè)規則的變革激情上，所以這個(gè)時(shí)候的企業(yè)，將產(chǎn)業(yè)中已成熟的部分工作外包，有可能在較短的時(shí)間內，跨越非外包狀態(tài)下難以突破的技術(shù)、規模等壁壘。但當企業(yè)步入成長(cháng)期或者演進(jìn)到持續經(jīng)營(yíng)的成熟狀態(tài)之后，企業(yè)各個(gè)環(huán)節的創(chuàng )新，都可能為企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)優(yōu)勢，外包會(huì )在相當程度上喪失這些創(chuàng )新的環(huán)節和機會(huì )。

　　因此，外包什么，不外包什么，并不是一個(gè)簡(jiǎn)單的加減法。按照邁克爾·波特的競爭戰略理論分析，差異化是最大的競爭力來(lái)源，而當多數的企業(yè)因為將注意力放在成本上，而將越來(lái)越多的工作外包的時(shí)候，外包會(huì )明顯形成過(guò)程和結果的同質(zhì)化，在削弱成本的同時(shí)，削弱企業(yè)的創(chuàng )新能力。

　　從一些服裝和運動(dòng)類(lèi)品牌的困惑我們不難看出，外包使這些行業(yè)變成了產(chǎn)品或服務(wù)的弱差異行業(yè)，僅僅依靠廣告宣傳和務(wù)虛的消費體驗，來(lái)拉開(kāi)品牌差異，這也是對競爭的背離。生產(chǎn)外包不僅會(huì )弱化同類(lèi)產(chǎn)品的品質(zhì)差異;對高端品牌來(lái)說(shuō)，生產(chǎn)外包也是造成產(chǎn)品“山寨”化的一個(gè)重要原因。充斥于市場(chǎng)的各種各樣“尾貨”，都聲稱(chēng)自己源自知名品牌的授權生產(chǎn)，如果生產(chǎn)這些“山寨”產(chǎn)品的制造商確實(shí)得到過(guò)品牌商的授權生產(chǎn)，那么，從技術(shù)角度來(lái)說(shuō)，根本不存在有效的辦法來(lái)區分其真偽。

　　即使是為了改變效率低下的業(yè)務(wù)部門(mén)或業(yè)務(wù)流程的現狀，也需要分清是將這部分內容進(jìn)行外包，還是徹底剝離。這兩者看上去很類(lèi)似，但對企業(yè)肌體的作用卻不盡相同。外包可能損失企業(yè)的核心價(jià)值，而剝離則是為了替股東創(chuàng )造更多的價(jià)值。

　　所以，外包還是剝離業(yè)務(wù)?這個(gè)問(wèn)題需要放在全局和長(cháng)期影響的天平上來(lái)考量。聚焦核心業(yè)務(wù)雖然是集中力量高效成長(cháng)的途徑，但核心業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)不善，才是收入減少的直接根源。放棄不外包，即自主的二元思維，企業(yè)可以采取靈活的合作戰略，利用其他企業(yè)有關(guān)相似流程和相近問(wèn)題的討論和經(jīng)驗，企業(yè)可以通過(guò)學(xué)習和借鑒而不是外包來(lái)大膽變革效率低下的業(yè)務(wù)。

　　觀(guān)點(diǎn)：企業(yè)外包優(yōu)與劣

　　受企業(yè)現代性演變的影響，分工合作已經(jīng)滲透到經(jīng)營(yíng)管理和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的各個(gè)方面。越來(lái)越復雜的分工合作，在帶給各行業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)細分與精練的同時(shí)，也傷害了企業(yè)站在整個(gè)行業(yè)的高度，進(jìn)行創(chuàng )新思維和深入進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈變革的能力。盡管制造業(yè)、軟件業(yè)和物流、供應鏈行業(yè)在想方設法應對金融危機帶來(lái)的全球影響，把外包為看做是重新分工、優(yōu)化經(jīng)營(yíng)之外的解決之道，但過(guò)分強調外包，依賴(lài)外包來(lái)獲取短期成本優(yōu)勢，會(huì )對企業(yè)的創(chuàng )新能力產(chǎn)生內在損傷。

　　可以說(shuō)，外包的負面作用，更多地是來(lái)自于它的結構性缺陷而不是它的效率。外包不會(huì )像人們期望的那樣，形成不同企業(yè)的優(yōu)勢共同體。相反，它強行把不同企業(yè)的類(lèi)似環(huán)節(或過(guò)程)塞入一個(gè)一般性框架中，用規?；?、標準化的分類(lèi)來(lái)約束它們，在為企業(yè)提供一個(gè)相同工具的同時(shí)，削弱了企業(yè)發(fā)現、創(chuàng )造客戶(hù)的機會(huì )和能力。