文| 李瀟（愉悅資本創(chuàng)始合伙人）

創(chuàng)新者的窘境是“破壞性創(chuàng)新之父”clayton Christensen的代表作品，原來(lái)斷斷續(xù)續(xù)看過(guò)一些，一直都不連續(xù)。這個(gè)周末又系統(tǒng)的讀了一遍，將主要的觀點(diǎn)和個(gè)人的看法與大家分享，也算是這個(gè)專欄號(hào)的開(kāi)篇處女作了。

作者提出的最核心問(wèn)題是，為什么大家公認(rèn)的一些管理很好的企業(yè)會(huì)失敗?他們?cè)?jīng)很成功，在管理學(xué)很重視的諸多領(lǐng)域，包括：重視客戶，資源分配等，都做的很好，也大膽投入研發(fā)，重視產(chǎn)品的持續(xù)性創(chuàng)新。但是為什么還會(huì)失敗?

結(jié)論是：失敗的原因正是因?yàn)樗麄僨ollow 的傳統(tǒng)管理方法嚴(yán)重阻礙了公司發(fā)展破壞性技術(shù)，而往往是這些破壞性技術(shù)最后顛覆了他們所處的這些行業(yè)。

似乎這本書(shū)是從大企業(yè)的角度寫(xiě)的，想幫助他們解決長(zhǎng)期生存的問(wèn)題。但是看下來(lái)，我覺(jué)得對(duì)于創(chuàng)業(yè)企業(yè)是個(gè)激勵(lì)，也有很好的啟發(fā)。首先，長(zhǎng)期來(lái)看，大企業(yè)是很難有持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力的。大了之后，內(nèi)部溝通成本提高，運(yùn)營(yíng)效率降低，官僚作風(fēng)橫行，這就挺難解決了。即使解決了，還要解決產(chǎn)品更新?lián)Q代，同領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)的問(wèn)題。這還不算，即使這些都做得很好，還是很可能被破壞性技術(shù)顛覆，你說(shuō)，這老天也確實(shí)挺公平的。

對(duì)于創(chuàng)業(yè)的啟發(fā)，我覺(jué)得有幾點(diǎn)：

價(jià)值網(wǎng)絡(luò)(書(shū)中第二章)：定義是一種大環(huán)境，企業(yè)在這個(gè)大環(huán)境下確定客戶的需求，并對(duì)采取應(yīng)對(duì)措施，解決問(wèn)題，征求客戶的意見(jiàn)，應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并爭(zhēng)取利潤(rùn)最大化?？偨Y(jié)而言，我認(rèn)為是商業(yè)環(huán)境，模式和運(yùn)營(yíng)。破壞性創(chuàng)新實(shí)際上在很多時(shí)候是尋找到了與原有市場(chǎng)不同的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，模式不同，用戶不同，成本結(jié)構(gòu)不一樣，原有的市場(chǎng)領(lǐng)先者到了一片新的地方，原有的優(yōu)勢(shì)反而可能成為劣勢(shì)和絆腳石。滴滴正是典型的代表案例，從出租車起步，進(jìn)入專車，拼車等新的領(lǐng)域。在新的領(lǐng)域里面，成本結(jié)構(gòu)發(fā)生了巨大的變化，新的分享經(jīng)濟(jì)模式完全顛覆了原有的重資產(chǎn)模式，主要成本從資產(chǎn)支出變成了運(yùn)營(yíng)和市場(chǎng)推廣。這樣的情況下，出租車公司根本沒(méi)有任何辦法應(yīng)對(duì)，長(zhǎng)期來(lái)看勢(shì)必被邊緣化。對(duì)于初創(chuàng)公司而言，最好能尋找到一個(gè)新的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，在這個(gè)網(wǎng)絡(luò)里面，游戲規(guī)則totally changed，那么，你可能就會(huì)是游戲規(guī)則的制定者。

entry market的選擇(書(shū)中第六章)：很多創(chuàng)業(yè)者進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)時(shí)，會(huì)選擇相對(duì)成熟的領(lǐng)域，市場(chǎng)規(guī)模大，增速快。其實(shí)，我們投資人看項(xiàng)目時(shí)也一樣，市場(chǎng)規(guī)模低于500億的，都擔(dān)心做不大。但是，成熟的市場(chǎng)代表的是激烈的競(jìng)爭(zhēng)和可怕的玩家?；仡櫽脖P行業(yè)的發(fā)展，在1976-1994年間，在成熟市場(chǎng)使用經(jīng)過(guò)檢驗(yàn)的技術(shù)成功率是8%，在新興市場(chǎng)通過(guò)成熟的技術(shù)和新技術(shù)成功率大約是36%，而最差的是在成熟的市場(chǎng)使用新技術(shù)，成功率為0。這個(gè)結(jié)果很有意思，因?yàn)槌Ｒ?guī)而言，大家都喜歡用新的技術(shù)來(lái)顛覆成熟的市場(chǎng)，這樣最直接。但是歷史證明，在一些領(lǐng)域，可能很難。因?yàn)橛脩粢呀?jīng)被市場(chǎng)serve的非常好，再用新的技術(shù)能提高的是從1到1.2，用戶的感受并不強(qiáng)烈。中國(guó)的情況可能不太一樣，因?yàn)楹芏嘈袠I(yè)線下的發(fā)展也很混亂，談不上成熟，所以互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還會(huì)有很多的機(jī)會(huì)

破壞性的技術(shù)或者商業(yè)模式往往在初期看起來(lái)不是那么完美，甚至對(duì)于主流用戶還很糟糕。咱們想想看，一個(gè)大城市的白領(lǐng)用戶會(huì)用餓了嗎，還是到家美食會(huì)，會(huì)更喜歡哪家的服務(wù)?包括我自己在內(nèi)的很多投資朋友們更多會(huì)用后者，因?yàn)槭瞧放撇蛷d，自己做配送服務(wù)質(zhì)量好。但是，今天兩家公司的規(guī)模已經(jīng)是天上地下了。餓了嗎也開(kāi)始向白領(lǐng)客戶延展，并且建立自己的配送團(tuán)隊(duì)。因此，破壞性技術(shù)或者模式最重要的找到匹配的客戶，給他們提供最需要的，性價(jià)比最高的產(chǎn)品和服務(wù)就夠了。