套用一句話(huà)，這是最好的時(shí)代，也是最壞的時(shí)代。當下的創(chuàng )業(yè)環(huán)境里，創(chuàng )業(yè)者的想法更容易獲得資本的支持，但泡沫之中一招不慎，也可能留下一地雞毛。

2015年給了中國創(chuàng )業(yè)者最眼花繚亂的幸福感，新機構林立、高估值頻現、拆VIE回歸A股，一攬子新玩法撲面而來(lái)。套用一句話(huà)，這是最好的時(shí)代，也是最壞的時(shí)代。當下的創(chuàng )業(yè)環(huán)境里，創(chuàng )業(yè)者的想法更容易獲得資本的支持，但泡沫之中一招不慎，也可能留下一地雞毛。

今年剛好是我做投資的第15年，站在眼下回觀(guān)我的職業(yè)曲線(xiàn)，某種意義上也是國內創(chuàng )業(yè)投資過(guò)往的微縮。2000年3月7日，我加入了中華網(wǎng)投資部，入職僅一周，就遇到了納斯達克崩盤(pán)、互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅。中華網(wǎng)是國內首家在美上市的互聯(lián)網(wǎng)公司，在互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅后，公司裁掉了近乎三分之二的員工，我就在被裁員的行列里。不過(guò)彼時(shí)中華網(wǎng)手中握有上市及定增募到的幾億美金，在短暫的恐慌后，公司高層決定中華網(wǎng)將向投資主體的方向發(fā)展。遂召回投資部成員，在“被裁員”一周后，我又回到了中華網(wǎng)。

在此后的四年里，我代表中華網(wǎng)與當時(shí)國內幾乎所有的互聯(lián)網(wǎng)公司都進(jìn)行過(guò)談判。中華網(wǎng)是那個(gè)年代的金主，當時(shí)的中華網(wǎng)投資部，江湖地位類(lèi)似于現在騰訊戰略投資部。彼時(shí)國內美元VC的規模大約在幾千萬(wàn)美金的規模，我拿著(zhù)中華網(wǎng)的名片，感覺(jué)比任何一家VC都要牛氣。那是中國互聯(lián)網(wǎng)投資整體冷清的四年，我們以極便宜的價(jià)格談過(guò)收購網(wǎng)易、新浪、藝龍、攜程。但這些交易由于林林總總的原因都未能成行，中華網(wǎng)則在SP與游戲領(lǐng)域，進(jìn)行了密集的布局。

那時(shí)新興的SP業(yè)務(wù)救起了一片慘淡的中國互聯(lián)網(wǎng)公司，以四大門(mén)戶(hù)為首，中國互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品紛紛開(kāi)始推廣彩鈴、手機笑話(huà)、美女圖片等收費服務(wù)。中華網(wǎng)也通過(guò)收購S(chǎng)P業(yè)務(wù)實(shí)現了盈虧平衡，公司甚至考慮通過(guò)一系列SP業(yè)務(wù)，打造一個(gè)SP無(wú)限的概念。

在與掌上靈通談收購的時(shí)候，我認識了掌上靈通CEO楊鐳。2004年掌上靈通上市后，楊鐳邀請我加盟了掌上靈通，依然負責投資業(yè)務(wù)。2004年盛大在美上市傳遞了資本市場(chǎng)的積極信號，2004年底至2005年初，掌上靈通、TOM在線(xiàn)、空中網(wǎng)、華友世紀四家SP概念股登陸納斯達克，國內的創(chuàng )投圈也隨之回暖。

時(shí)至2006年，SP概念崩盤(pán)，泥沙俱下，我又一次遭遇了“被裁員”。這一年是中國VC圈風(fēng)起云涌的一年，紅杉中國、北極光創(chuàng )投、寬帶資本等都在2005年－2006年相繼創(chuàng )立，經(jīng)緯中國則在2008年成立。某種程度上，這幾年奠定了今日中國創(chuàng )投圈的基石。

而我則在“被裁員”兩周后，幸運地遇到了張穎，并加入了中經(jīng)合的投資團隊。彼時(shí)中經(jīng)合是一只規模不大的基金，但是我們投出了如愛(ài)康國賓、3G門(mén)戶(hù)等案例。兩年后，我們的小團隊共同參與創(chuàng )立了經(jīng)緯中國。

2008年經(jīng)緯成立時(shí)，我又一次撞上了經(jīng)濟危機，資本市場(chǎng)下行。彼時(shí)大家的投資都很謹慎，我們卻在移動(dòng)互聯(lián)領(lǐng)域進(jìn)行了兇猛的布局，那時(shí)候業(yè)內對于我們的投資策略也有很大爭議，不過(guò)從目前的結果看，這些公司中的絕大多數都為基金帶來(lái)了豐厚的回報。

很多人問(wèn)我，“Harry，今天創(chuàng )業(yè)公司的估值這么高，你會(huì )不會(huì )焦慮？”因為親歷過(guò)周期的起伏，經(jīng)歷過(guò)狂熱到雪崩的顛簸，所以看到今天這樣的高估值，擔心下一個(gè)時(shí)點(diǎn)泡沫會(huì )突然的破掉，焦慮是必然的。但也正是因為經(jīng)歷過(guò)幾次崩盤(pán)與起伏，我更清楚要抓住市場(chǎng)的高點(diǎn)與低點(diǎn)，做當下最有效率、最正確的事。比如在今天的市場(chǎng)高點(diǎn)，投資人應該做的事，是幫助被投公司融到盡可能多的錢(qián)，這樣在系統性崩盤(pán)后，創(chuàng )業(yè)者不僅可以熬過(guò)嚴冬，更有充足的資金去打敗競爭對手。

就像此前在移動(dòng)互聯(lián)領(lǐng)域的投資，對于O2O、企業(yè)級服務(wù)的布局，經(jīng)緯一直希望能在投資布局上可以多看半步。在未來(lái)的2-3年，我們相信企業(yè)級服務(wù)領(lǐng)域，依然會(huì )跑出優(yōu)秀的公司，而互聯(lián)網(wǎng)金融、智能硬件等也會(huì )是經(jīng)緯重點(diǎn)關(guān)注的領(lǐng)域。在社交領(lǐng)域，我們堅持不扎堆的投資原則。因為能否取得持續性的發(fā)展，才是社交產(chǎn)品的核心要義，今日活下來(lái)的社交東西，無(wú)論是微信、陌陌抑或YY，都是能沉淀下來(lái)的產(chǎn)品，是用戶(hù)每一天，或者一年下來(lái)都會(huì )用的產(chǎn)品。

幾天前，我和朋友聊起現在印度的投資市場(chǎng)，眼下尚處于萌芽中的印度創(chuàng )投圈，就像10年前的中國市場(chǎng)，創(chuàng )業(yè)者對資本懵懂，大把可以從海外借鑒的成熟商業(yè)模式，大片的藍海和商機。10年前的中國創(chuàng )業(yè)者們，常對照著(zhù)硅谷模式，Copy to China，而今天的印度市場(chǎng)則在Copy from China。

反觀(guān)國內，今天在國內做投資正變得越來(lái)越難。今天的中國創(chuàng )業(yè)者已非昨日，他們不再需要投資人手把手的輔導。10年前，一筆估值2億-3億美元的交易已是驚動(dòng)業(yè)內的天價(jià)，但放在當下，這只是一個(gè)常見(jiàn)的B輪交易的規模。對于投資人來(lái)說(shuō)，賺錢(qián)似乎變得越來(lái)越難了。

不過(guò)換一個(gè)角度觀(guān)察，與更加成熟的創(chuàng )業(yè)者合作，賺錢(qián)也正在變得容易。比如當下熱議的拆VIE操作，中國的市場(chǎng)日益成熟與人性化，監管者力推新三板與注冊制，給了互聯(lián)網(wǎng)公司一個(gè)可能彎道超車(chē)的機會(huì )。而這可能還只是過(guò)渡性的制度，未來(lái)政策上也許會(huì )允許某些特殊類(lèi)型的人控制的、落地在特定區域的特殊股權結構公司，直接對接新三板。這些變化讓人興奮，但另一方面，拆VIE回歸，會(huì )面臨著(zhù)鎖定期、流動(dòng)性等潛在問(wèn)題。如果在十年前，創(chuàng )業(yè)者面對這樣的資本格局變化與選擇，多半是茫然無(wú)措的，需要投資人給出明確的選擇建議。但是在今天，我的工作是給創(chuàng )業(yè)者一個(gè)平臺，帶他聽(tīng)監管機構的聲音，帶他見(jiàn)盡可能多的券商，創(chuàng )業(yè)者會(huì )做出一個(gè)適合自己的選擇。

今年市場(chǎng)中的另一大變化是并購變多了，如滴滴快的、58趕集的合并，大型的并購交易正在頻現，這在未來(lái)也可能成為一種趨勢。尤其一些網(wǎng)絡(luò )效應特別強的公司，像滴滴、快的絕對是1+1>2的效應，因為所有的需求和供應都在一起的話(huà)，突然會(huì )爆發(fā)非常大的威力。所以打到最后要合是很有道理的，大家覺(jué)得不合的原因可能只有一個(gè)，就是你比我大，我比你大，到最后還是錢(qián)的問(wèn)題。只要股份比例或者價(jià)格上能談得攏，尤其經(jīng)過(guò)滴滴、快的之后，大家覺(jué)得不應該永遠敵對，所以撬動(dòng)了行業(yè)中更多的人愿意談判，能否談成是另外一回事，起碼今天大家比以前更加開(kāi)放了。

但面對這樣的合并，輿論常常會(huì )給出相對悲情的色彩，一些媒體會(huì )認為類(lèi)似的交易是一方的失敗，或者是無(wú)奈的妥協(xié)。其實(shí)商業(yè)PK中的合并不是什么失敗的問(wèn)題，滴滴與快的此前進(jìn)行過(guò)12次高資金投入的PK，這是在美國的市場(chǎng)中絕不會(huì )看到的競爭。

滴滴和快的在打了12輪之后，發(fā)現誰(shuí)都不能把對方打死，任何精明創(chuàng )始人都會(huì )做出精明的選擇。其實(shí)大家會(huì )看得到，合完之后整個(gè)公司的布局拓展了很多，投資人愿意把更多的錢(qián)放進(jìn)公司，因為打仗的時(shí)候大家都不知道誰(shuí)會(huì )是贏(yíng)家，所以不敢放很多的錢(qián)，合并后公司的價(jià)值提升了很多。

中國的創(chuàng )業(yè)者有很強的贏(yíng)的欲望，這樣的動(dòng)力支撐著(zhù)他們會(huì )打到最后一剎那。而美國的創(chuàng )業(yè)者在這個(gè)問(wèn)題上相對理性，他們會(huì )認為商業(yè)的本質(zhì)是收益，做了10家公司統統賣(mài)掉也是一種成功，也許等到下一個(gè)十年，中國的創(chuàng )業(yè)者心態(tài)也會(huì )發(fā)生改變。