近日位于芝加哥的Red Rocket Ventures風(fēng)投公司的經(jīng)理合伙人George Deeb發(fā)布文章，分析了創(chuàng)業(yè)者在賣出自己的新創(chuàng)公時(shí)應(yīng)該考慮的問題，Red Rocket Ventures除了投資之外，還提供面向新創(chuàng)公司的咨詢服務(wù)，文章如下：

我非常幸運(yùn)曾經(jīng)參與了兩家新創(chuàng)公司的收購交易，這兩家公司最終都被營業(yè)額超過10億美元的大型公司所收購：旅游公司iExplore公司被TUI Travel收購;電視媒體公司MediaRecall被Deluxe收購。在這兩個(gè)收購交易中，投資人都很滿意，覺得自己可以收回成本離場(chǎng);創(chuàng)業(yè)者也很激動(dòng)，期待著加入大公司后，可以得到迅速的增長。

盡管收購的時(shí)候兩邊都會(huì)抱有很好的期待，但是把一家創(chuàng)業(yè)公司整合進(jìn)一家大公司，還是會(huì)面臨很多的問題和挑戰(zhàn)的：

對(duì)于大公司能夠提供的東西保持現(xiàn)實(shí)的期待

很多新創(chuàng)公司被收購之后，都會(huì)對(duì)大公司所能提供的東西充滿很多不現(xiàn)實(shí)的期待。這些想法其實(shí)也很符合邏輯，因?yàn)榇蠊究倳?huì)有很多的預(yù)算，計(jì)劃投入到產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)營銷和維護(hù)客戶關(guān)系上。但是除非事先把具體事項(xiàng)落實(shí)到收購的文件上，更多的時(shí)候大公司不會(huì)給新創(chuàng)公司帶來他們期待中的東西。當(dāng)然有很多的原因，最主要的是因?yàn)榇蠊緯?huì)關(guān)注其他更為主要的業(yè)務(wù)。所以把你期待的東西，都落實(shí)到紙上很重要。

確保執(zhí)行收購交易的人也參與了收購談判的過程

作為上面那條的延續(xù)，很多時(shí)候如果一家公司對(duì)于新創(chuàng)公司的支持越少，那么就越有可能在是由沒有參與收購談判的人，來執(zhí)行后續(xù)的工作。通常來說，參與收購談判的人并不是日后會(huì)執(zhí)行的人。這就意味著你的新創(chuàng)公司的未來，要寄托于那些從沒有見過的人身上。大公司里的人都很忙，而且會(huì)有不同的小團(tuán)體，他們最不愿意的就是為自己新開一個(gè)不了解的項(xiàng)目，去幫助一些從來不認(rèn)識(shí)的創(chuàng)業(yè)者去獲取成功。

所以如果可以的話，盡量確保執(zhí)行交易的人也參與到了之前的談判之中。

大公司的緩慢步伐

創(chuàng)業(yè)者都是步伐快速，性格急促的人，樂于做快速的決定;但是在大公司天然就不是這樣的，他們喜歡花很長時(shí)間去進(jìn)行決策的過程，會(huì)為了討股東們的歡喜，而謹(jǐn)慎決策。所在在創(chuàng)業(yè)公司只需要5分鐘的決定，在大公司就是需要一個(gè)月的時(shí)間。所以還要做好這方面的準(zhǔn)備。

大公司的流程

成為大公司的一部分之后，就要面對(duì)嚴(yán)重的官僚主義和繁瑣的流程。所以對(duì)很多事情要有很清醒的準(zhǔn)備，比如財(cái)務(wù)預(yù)算的審批過程，每月一次的財(cái)務(wù)報(bào)告。另外還有新項(xiàng)目的合同，新員工的招聘，都要受到大公司各種流程和規(guī)矩的限制。比如我在iExplore時(shí)的CFO，他認(rèn)為公司在被收購之后，他的時(shí)間減少了25%，因?yàn)樗幚砗芏啻蠊緝?nèi)部的流程類工作，月復(fù)一月不斷重復(fù)。所以對(duì)這些事情要有很清楚的認(rèn)識(shí)。

大公司喜歡Earn Outs

所謂EarnOuts是指由于交易雙方對(duì)價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)的判斷不一致,將傳統(tǒng)的一次性付款方式轉(zhuǎn)變成按照未來一定時(shí)期內(nèi)的業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行支付的交易模式。類似于常說的對(duì)賭協(xié)議。只是不涉及經(jīng)營權(quán)限, 僅涉及獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。這些EarnOuts與未來的業(yè)績相關(guān)，而具體是什么業(yè)績指標(biāo)，這要看雙方的契約了，比如未來的營業(yè)收入、稅前利潤等等。

但是很多大公司會(huì)有方法對(duì)付這種EarnOuts的契約，也就是說很多應(yīng)該支付的EarnOuts沒有被支付，而這些又都超出了新創(chuàng)公司賣方的能力范圍。哪怕大公司支付了EarnOuts，但是有時(shí)也會(huì)低于期望值。

所以創(chuàng)業(yè)者在進(jìn)行收購談判的時(shí)候，不要被答應(yīng)支付的EarnOuts所迷惑，除非看到真的收入，不要對(duì)EarnOuts有任何的期望，甚至可以假設(shè)沒有這回事情。

總之，將創(chuàng)業(yè)公司和大公司進(jìn)行整合，就像把油和水進(jìn)行融合一樣，從公司文化來說這種融合是深入公司DNA層面的。所以再你簽署收購協(xié)議之前，一定要想清楚，把自己想象為一個(gè)大公司的員工簽署勞動(dòng)合同一樣。

最關(guān)鍵的就是收購雙方對(duì)很多關(guān)鍵問題要100%的同步，比如這個(gè)收購為什么對(duì)雙方都有好處?收購之后的時(shí)間表，預(yù)算情況都要心知肚明。

另外不要誤會(huì)我的意思，我不是說不應(yīng)該跟大公司談收購交易，或者收購成了不會(huì)有好結(jié)果。而是提醒所有的創(chuàng)業(yè)者對(duì)潛在的陷阱和問題，做好心理準(zhǔn)備，這樣才能締造成功的收購交易。