對(duì)于高科技行業(yè)來(lái)說(shuō)，智力必然是核心競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)槲覀儾粌H要從事高難度的復(fù)雜工作，還要與其它尖端人才進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。然而，智力固然重要，但卻不是唯一能左右成敗的元素。為了在一個(gè)組織內(nèi)高效地發(fā)揮才能，一顆發(fā)達(dá)的大腦還需要責(zé)任心、勤奮和團(tuán)隊(duì)精神協(xié)同工作。

這是我在擔(dān)任 CEO 時(shí)學(xué)到的最困難的一課。我當(dāng)時(shí)認(rèn)為自己的使命就是為風(fēng)格、背景迥異的各色天才們創(chuàng)造一個(gè)能舒適自如發(fā)揮才華的環(huán)境。我是對(duì)的，這確實(shí)是我的使命。一家擁有多元化背景和風(fēng)格的公司在吸引和保留人才方面有著巨大的優(yōu)勢(shì)。但過(guò)剩的才華偶爾也會(huì)為公司帶來(lái)煩惱。

經(jīng)驗(yàn)告訴我，最聰明的員工也能變成最可怕的混蛋。

案例一：異端

就像人無(wú)完人一樣，沒(méi)有哪個(gè)大型組織能做到盡善盡美。任何大公司都做過(guò)失當(dāng)?shù)臎Q策，比如錯(cuò)誤的戰(zhàn)略、計(jì)劃，和人員變動(dòng)等等。作為平衡，公司需要很多聰明且富有責(zé)任心的員工來(lái)發(fā)現(xiàn)這些錯(cuò)誤并改良之。

但是，有時(shí)候一些極聰明的人會(huì)選擇辜負(fù)自己的使命。把尋找并彌補(bǔ)公司弱點(diǎn)的任務(wù)拋在腦后，他們反而開(kāi)始收集各種證據(jù)來(lái)作為自己發(fā)聲的資本，確切地說(shuō)，他們想告訴你你的公司正在被一群白癡領(lǐng)導(dǎo)著。這樣的人越聰明，這種行為對(duì)公司造成的破壞就越大，因?yàn)檎菑?qiáng)大的自身能力賦予他們威信。

至于是什么促成了這些天才要?dú)缱约核冯S的公司，原因有很多。我只舉幾個(gè)：

尋求關(guān)注 — 當(dāng)員工認(rèn)為無(wú)法與上級(jí)有效溝通時(shí)，抱怨就成了他們表達(dá)意見(jiàn)的唯一工具

無(wú)因的反抗 — 有些人天生叛逆;當(dāng)然也有可能是性格使然。天生的反叛者當(dāng)不好受人指使的員工，事實(shí)上他們更適合當(dāng) CEO。(想一想喬布斯)

幼稚 — 這樣的人只會(huì)以自己的立場(chǎng)看待問(wèn)題，他們不會(huì)明白管理層不可能做到對(duì)公司運(yùn)作的每個(gè)細(xì)節(jié)了如指掌，因此他們四處搞破壞。

通常，這種情況一旦出現(xiàn)就很難反轉(zhuǎn)。當(dāng)一名員工公開(kāi)過(guò)想法之后，巨大的社交壓力會(huì)促使他維護(hù)自己的立場(chǎng)。如果他對(duì) 50 個(gè)好朋友說(shuō) CEO 是地球上最蠢的笨蛋，那么之后想要反轉(zhuǎn)這個(gè)言論將會(huì)大大損害他的誠(chéng)信度。大部分人是不愿意砸了自己的招牌的。

案例二：無(wú)常

聰明并不代表著值得信賴，有時(shí)候天才也可以非常不靠譜。Roger 是我在 Opsware 時(shí)找到的一名天才工程師。他所在的部門(mén)，一名新手通常需要三個(gè)月才能真正上手，而 Roger 只用兩 天就能做到發(fā)揮自如。在他上班后的第三天，我們把一個(gè)計(jì)劃需要一個(gè)月時(shí)間的任務(wù)交給了他，結(jié)果三天后他就拿出了一個(gè)幾乎無(wú)暇的結(jié)果，確切地說(shuō)是連續(xù)七十二個(gè)小時(shí)不眠不休的編碼之后。僅從第一個(gè)季度來(lái)看，Roger 毫無(wú)疑問(wèn)是最完美的員工，我們立刻提拔了他。

然后惡夢(mèng)開(kāi)始了。一開(kāi)始，他會(huì)連續(xù)幾天不來(lái)上班，之后變成連續(xù)幾周不上班。他會(huì)不停地道歉，然后繼續(xù)我行我素。他的工作質(zhì)量也嚴(yán)重下滑。他變得粗心和拖沓。我想不通一個(gè)如此優(yōu)秀的人怎么會(huì)失控到這種程度。但是我依然保持著 Roger 的信心，我以為他總有一天會(huì)重新發(fā)揮他的才華，所以當(dāng)他的經(jīng)理要炒掉他的時(shí)候我出面阻止了。結(jié)果證明我錯(cuò)了，那個(gè)天才再?zèng)]回來(lái)過(guò)。原來(lái) Roger 不僅有躁郁癥，還對(duì)可卡因上癮，他不吃治療躁郁癥的藥物卻吸食毒品。最終我們不得不炒掉 Roger。一想起事情本可以朝另外的方向發(fā)展就讓我扼腕嘆息。

沒(méi)有躁郁癥的員工也會(huì)變得非常不可靠，這種行為往往有一個(gè)嚴(yán)重的起因，從自我毀滅傾向到藥物濫用到偷偷兼職等。公司是團(tuán)隊(duì)精神的產(chǎn)物，一名員工如果不能以可靠的方式融入到團(tuán)隊(duì)里，那么能耐再大也無(wú)濟(jì)于事。

案例三：混蛋

這種類型的人在組織內(nèi)的每一個(gè)崗位上都可能出現(xiàn)，但當(dāng)這些聰明的混蛋出現(xiàn)在管理層的時(shí)候，其破壞性會(huì)呈最大化。很多公司高層都會(huì)時(shí)不時(shí)地化身為言辭激烈舉止暴躁的 “混蛋”，這種戲劇化的不禮貌偶爾為之反而能起到清晰表達(dá)意見(jiàn)或強(qiáng)調(diào)某些重要事物的作用。這并不是我要批評(píng)的。

這種行為持續(xù)地出現(xiàn)時(shí)才會(huì)帶來(lái)破壞。對(duì)于一家成長(zhǎng)中的公司來(lái)說(shuō)，溝通永遠(yuǎn)是一項(xiàng)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。溝通的作用是為了讓所有成員在步伐一致的情況下向著同一個(gè)目標(biāo)前進(jìn)，當(dāng)隊(duì)伍中出現(xiàn)混蛋的時(shí)候，這將不可能實(shí)現(xiàn)。一些人的溝通方式是如此的粗暴好斗，以至于當(dāng)他們出現(xiàn)時(shí)，周圍的人寧愿選擇閉嘴。想象一下，當(dāng)某個(gè)人提出營(yíng)銷方面的問(wèn)題時(shí)，銷售部總管立刻將他噴得體無(wú)完膚，那么久而久之營(yíng)銷方面的問(wèn)題還有人敢提嗎?這個(gè)現(xiàn)象可以嚴(yán)重到當(dāng)他出現(xiàn)，人們連其它問(wèn)題都不再提了。于是，組織內(nèi)部的溝通就出現(xiàn)了斷層，公司的整體表現(xiàn)開(kāi)始下降。同樣需要說(shuō)明的是，只有發(fā)出攻擊的人本身具有不可質(zhì)疑的能力時(shí)，這種破壞才會(huì)出現(xiàn)，否則，沒(méi)人會(huì)在意他的暴跳如雷。

有必要遷就他們嗎?

著名的美式橄欖球教練 John Madden 曾被問(wèn)及是否會(huì)容忍他的隊(duì)伍里擁有 Terrell Owens 這樣的球員。Owens 即是這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)史上最有天賦的運(yùn)動(dòng)員之一，也是最大的混蛋之一。

Madden 回答到：

“如果隊(duì)里的每一名成員都可以讓你停下車來(lái)等他們，那么你會(huì)因?yàn)樘t而錯(cuò)過(guò)比賽，所以你不能這么做。車必須按時(shí)出發(fā)。不過(guò)，有時(shí)候某名隊(duì)員優(yōu)秀到你必須停下來(lái)等他，但是你也只能為他停下。”

你也許會(huì)發(fā)現(xiàn)自己身邊有那么一位員工符合上述情況之一，你也許會(huì)認(rèn)為自己可以控制住他的消極影響不至于讓它們污染到整個(gè)公司的大環(huán)境。你可以留下他，但是請(qǐng)記?。耗愕能囍荒転樗?。