張碩

　　“每天早上堅(jiān)持花30-60分鐘閱讀企業(yè)管理類書(shū)籍，在筆記本給任務(wù)列表設(shè)定優(yōu)先級(jí)，多思考自己在員工激勵(lì)與管理方面如何改進(jìn)。然后在心里做個(gè)評(píng)估，一年后這些舉措能幫助企業(yè)提高多少利潤(rùn)？”博恩·崔西(BRIAN TRACY)的一番話，頓時(shí)引起在座的上百位國(guó)內(nèi)企業(yè)家深思。

　　博恩·崔西，美國(guó)家喻戶曉的企業(yè)商業(yè)系統(tǒng)咨詢專家，其出版作品包括《銷售的心理學(xué)》、《100條牢不可破的商業(yè)成功法則》、《吃掉那只青蛙》、《渦輪戰(zhàn)略》等，其中《渦輪戰(zhàn)略》被超過(guò)2/3的世界500強(qiáng)企業(yè)采用。8月底，國(guó)內(nèi)近300位各行業(yè)企業(yè)家都去聆聽(tīng)了博恩·崔西關(guān)于“后次貸危機(jī)時(shí)代如何發(fā)掘企業(yè)利潤(rùn)源”的授課演講。

　　“在次貸危機(jī)爆發(fā)前，多數(shù)企業(yè)家是機(jī)會(huì)主義者，看到房地產(chǎn)、自然資源行業(yè)收益高就迅速投資，但歐債危機(jī)爆發(fā)后，房地產(chǎn)與自然資源行業(yè)收益大幅下滑，企業(yè)收益持續(xù)下滑，現(xiàn)在反而是通過(guò)提升管理效率擠出利潤(rùn)的時(shí)候?！彼嘎?，如果一個(gè)7天完成的企業(yè)任務(wù)能在4天內(nèi)做完，剩余的3天其實(shí)就是企業(yè)創(chuàng)造的“利潤(rùn)”——團(tuán)隊(duì)能利用3天為企業(yè)做更多有價(jià)值的工作。

　　然而要做到這一點(diǎn)，絕非易事。

　　利潤(rùn)滲漏

　　多年來(lái)，博恩·崔西一直致于力摸索讓企業(yè)減少利潤(rùn)滲漏的解決方案。

　　所謂利潤(rùn)滲漏，即企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程審批相應(yīng)被固定下來(lái)，企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)更像是一種機(jī)器的機(jī)械運(yùn)轉(zhuǎn)。然而，在機(jī)械運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程里，很多約定俗成的業(yè)務(wù)流程無(wú)形間卻在損耗企業(yè)利潤(rùn)。而這種利潤(rùn)“滲漏”往往不被企業(yè)家察覺(jué)，但當(dāng)他發(fā)現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，利潤(rùn)已經(jīng)大幅消耗。

　　博恩·崔西對(duì)利潤(rùn)滲漏問(wèn)題的關(guān)注，源自他早年企業(yè)管理的親身經(jīng)歷。

　　他已是一家資產(chǎn)總值超過(guò)2.65億美元的貿(mào)易發(fā)展公司首席營(yíng)運(yùn)官，但他發(fā)現(xiàn)企業(yè)收入每年在增長(zhǎng)，利潤(rùn)回報(bào)卻相當(dāng)不穩(wěn)定。

　　“當(dāng)員工一段時(shí)間特別有干勁時(shí)，企業(yè)利潤(rùn)總在上升期；當(dāng)員工開(kāi)始怠工時(shí)，企業(yè)利潤(rùn)又下滑了。”他回憶說(shuō)，經(jīng)過(guò)和員工深入溝通，他意識(shí)到員工在多數(shù)時(shí)間都按照公司既定的章程工作，很多時(shí)間會(huì)思考讓自己如何比別人做得更好——而員工“消極工作”的根源，是其提出改善業(yè)務(wù)流程的建議后，管理層總是不予采納。

　　而管理層不愿采納的原因，是他們總覺(jué)得業(yè)務(wù)員的“建議”帶有個(gè)人情緒，沒(méi)有從企業(yè)大局出發(fā)。比如一個(gè)負(fù)責(zé)采購(gòu)圣誕禮品的員工認(rèn)為原先的圣誕禮品采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)已不能有效“控制”產(chǎn)品質(zhì)量，要求管理層重新制定一份產(chǎn)品質(zhì)量采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)，但管理層卻認(rèn)為這會(huì)破壞企業(yè)與原有供貨商的合作關(guān)系。私下，這位管理層人員向博恩·崔西抱怨說(shuō)員工對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品質(zhì)量采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)不大滿意。

　　“雙方相互扯皮的結(jié)果，只能引起業(yè)務(wù)員與管理層之間的不信任，最終讓業(yè)務(wù)員選擇消極工作?！倍┒鳌ご尬鹘o出的解決方案，是每位業(yè)務(wù)員提建議時(shí)，必須講清楚三個(gè)問(wèn)題：這個(gè)建議的重要性(究竟能給公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)薄弱環(huán)節(jié)帶來(lái)多大的改善)，這個(gè)建議所對(duì)應(yīng)的問(wèn)題是如何產(chǎn)生的，員工的最佳解決

　　方案。

　　而管理層在收到員工建議后，每天必須在公司公告欄上標(biāo)明“每個(gè)建議的重要性先后順序”，告知一個(gè)明確的員工建議處理時(shí)間表。

　　隨后一段時(shí)間，他發(fā)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)又回歸上升通道。這件事讓他意識(shí)到利潤(rùn)并不是由增加銷售引起，也可以由提高企業(yè)管理效率挖掘利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。提高員工積極性則是其中的一條路徑。

　　隨著大量的溝通與研究的深入，他發(fā)現(xiàn)企業(yè)要構(gòu)建合理的商業(yè)架構(gòu)，必須先先看清七大問(wèn)題：如何找到新贏利模式； 如何打造優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)； 如何建立優(yōu)秀企業(yè)系統(tǒng)；如何找到企業(yè)所需要的資金；如何確定有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的營(yíng)銷組合；如何以全球化公司為發(fā)展目標(biāo)前進(jìn)；找到做生意成功的習(xí)慣。

　　這成為博恩·崔西創(chuàng)作《渦輪戰(zhàn)略》的理論基礎(chǔ)。盡管美國(guó)很多企業(yè)家第一次聽(tīng)到《渦輪戰(zhàn)略》時(shí)，直呼不可思議。

　　他回憶說(shuō)，一家美國(guó)大型企業(yè)創(chuàng)始人偶然邂逅他時(shí)，直接詢問(wèn)《渦輪戰(zhàn)略》究竟能否防止企業(yè)利潤(rùn)滲漏。而他給出三個(gè)建議：先對(duì)自己企業(yè)狀況做一個(gè)完整可靠的“體檢”，體檢內(nèi)容包括銷售、稅收、贏利狀況和市場(chǎng)狀況；然后嘗試向自己提出產(chǎn)品、服務(wù)等方面的各種苛刻問(wèn)題；最后給自己和企業(yè)制定明確的、可量化的近期和遠(yuǎn)期發(fā)展目標(biāo)。

　　“我一直要求企業(yè)創(chuàng)始人重新設(shè)計(jì)自己公司，在堅(jiān)持不懈地尋求改進(jìn)的同時(shí)，學(xué)會(huì)簡(jiǎn)化和消除事情復(fù)雜性，把一些工作外包給專業(yè)的公司?！彼硎?，重新設(shè)計(jì)公司的目的，通過(guò)提高管理模式評(píng)估企業(yè)每件產(chǎn)品的最大利潤(rùn)增加空間，并將企業(yè)資源精力投向那些能夠產(chǎn)生最高利潤(rùn)的產(chǎn)品與服務(wù)。

　　效率與人情

　　只是，要讓國(guó)內(nèi)企業(yè)家控制“利潤(rùn)滲漏”絕非易事。

　　打個(gè)比方，肯德基(微博)等歐美企業(yè)可以通過(guò)規(guī)范業(yè)務(wù)操作流程來(lái)控制利潤(rùn)滲漏——比如炸雞腿環(huán)節(jié)，每個(gè)雞腿要用多少油，在油鍋里烹飪多少分鐘，如何處理當(dāng)天未能出售的炸雞腿，都建立了一套完整的業(yè)務(wù)操作規(guī)范。

　　但國(guó)內(nèi)的管理文化兼顧人情因素，很難做到歐美企業(yè)的量化管理模式。比如國(guó)內(nèi)企業(yè)需要采購(gòu)一批原料，但考慮到企業(yè)與供貨商的長(zhǎng)期合作，為了緩解供貨商資金壓力可能提前購(gòu)買更多原料，或提前支付貨款，而這種做法在給別人創(chuàng)造利潤(rùn)同時(shí)，也無(wú)形間流失了企業(yè)利潤(rùn)。

　　在論壇上，博恩·崔西被國(guó)內(nèi)企業(yè)家問(wèn)到的最多問(wèn)題，正是如何在兼顧人情因素的情況下，防止利潤(rùn)滲漏。而他給出的答案，是企業(yè)必須先算清一筆賬，犧牲短期經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)能否換來(lái)長(zhǎng)期回報(bào)。

　　“其實(shí)歐美很多家族企業(yè)也遭遇類似問(wèn)題。”他直言，但通常歐美運(yùn)營(yíng)成功的家族企業(yè)會(huì)通過(guò)有效授權(quán)解決人情交易對(duì)利潤(rùn)的損耗。所謂“有效授權(quán)”，是企業(yè)創(chuàng)始人在向職業(yè)管理人授予企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理權(quán)利時(shí)，必須明確三個(gè)前提條件，誰(shuí)對(duì)人情交易的利潤(rùn)滲漏負(fù)責(zé)？職業(yè)管理人能否給出一個(gè)具體規(guī)劃讓利潤(rùn)滲漏逐步下降？企業(yè)必須杜絕哪些對(duì)企業(yè)發(fā)展沒(méi)有價(jià)值的人情交易？

　　與此同時(shí)，歐美家族企業(yè)還會(huì)專門成立一個(gè)工作小組，定期審計(jì)帶有人情因素的企業(yè)貿(mào)易是否損壞企業(yè)利益。

　　“不過(guò)，中國(guó)企業(yè)最大的利潤(rùn)滲漏，來(lái)自企業(yè)家的機(jī)會(huì)主義投資心態(tài)?！辈┒鳌ご尬髦毖?，前些年他造訪中國(guó)時(shí)，發(fā)現(xiàn)很多中國(guó)企業(yè)家為了彌補(bǔ)主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率不高，一面大量投資房地產(chǎn)與礦產(chǎn)項(xiàng)目，豪賭高投資回報(bào)；但房地產(chǎn)與礦產(chǎn)投資管理的專業(yè)技能，他們卻基本沒(méi)有。

　　“當(dāng)時(shí)他們告訴我，只要靠房?jī)r(jià)與煤礦漲價(jià)，即使粗放式管理業(yè)能賺回很多利潤(rùn)?！彼嘎?，但如今隨著房地產(chǎn)與煤礦價(jià)格回落，他聽(tīng)到這些企業(yè)家開(kāi)始抱怨房產(chǎn)與礦產(chǎn)投資沒(méi)有取得預(yù)期高回報(bào)，卻不知利潤(rùn)究竟在哪些環(huán)節(jié)悄悄流失。

　　“在這個(gè)講座會(huì)上，部分中國(guó)企業(yè)家都是沖這個(gè)目的而來(lái)的。”博恩·崔西表示，很多企業(yè)家自己并不了解房地產(chǎn)與煤礦投資管理的專業(yè)技能，但他們渴望能找到控制利潤(rùn)滲漏的解決方案——比如如何說(shuō)服原料供應(yīng)商與建筑公司，在房地產(chǎn)項(xiàng)目建設(shè)開(kāi)發(fā)時(shí)能做到按照發(fā)票與施工進(jìn)度分期付款；如何加強(qiáng)員工溝通，讓他們更有責(zé)任心地監(jiān)管資金使用用途等。

　　“但我想說(shuō)，當(dāng)企業(yè)家把資金投資到一個(gè)自己不熟悉的產(chǎn)業(yè)，利潤(rùn)滲漏是不可避免的?！彼麖?qiáng)調(diào)說(shuō)，與其費(fèi)精力在自己不了解的行業(yè)“彌補(bǔ)”利潤(rùn)損耗，不如多關(guān)注自身企業(yè)的核心商品還有哪些市場(chǎng)發(fā)展?jié)摿](méi)有被完全開(kāi)發(fā)。多數(shù)歐美企業(yè)的核心商品的80%市場(chǎng)潛力都沒(méi)有被挖掘，一旦潛力被充分挖掘，足以創(chuàng)造企業(yè)家所期望的高利潤(rùn)。