有了足夠可供選擇的款式，以及訂單響應(yīng)式供貨方式，企業(yè)的生產(chǎn)領(lǐng)域就不會(huì)周而復(fù)始地“制造”存貨偏差。全國各零售門店的店長就從“推銷者”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;采購者”，不再是一個(gè)“代表企業(yè)賣服裝的人”，而是一個(gè)“代表主顧買服裝的人”。

本土服裝品牌最后要做的一件事，就是提高產(chǎn)品的交換性，提高變品種、變款式和變花色的能力。具言之，就是把“技術(shù)知識(shí)”（包括藝術(shù)成就）與“市場知識(shí)”對(duì)接起來，增加產(chǎn)品的品種、款式和花色，增加批次以減少批量，縮短供貨周期，減免存貨偏差及其存貨風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，減少每一品種、款式或花色的供應(yīng)量，提高產(chǎn)品的附加價(jià)值或盈利能力。

按照全球服裝品牌的競爭態(tài)勢，變品種、變款式、變花色的能力，來自于成衣、后整理、面料，乃至纖維，來自于這4個(gè)環(huán)節(jié)上“技術(shù)知識(shí)”與“市場知識(shí)”對(duì)接。在這方面，中國品牌企業(yè)不應(yīng)該停留在“成衣”環(huán)節(jié)，而應(yīng)該沿著供應(yīng)鏈、努力把觸角延伸到纖維、紡紗、織布、印染與后整理，逐漸建立面料乃至纖維上的技術(shù)知識(shí)或技術(shù)優(yōu)勢，來支撐大眾服裝品牌的發(fā)展。

一般而言，減少每一批次的數(shù)量，就可以提高每一批次通過各加工環(huán)節(jié)的速度。假如，500件一批次，在一個(gè)環(huán)節(jié)停留半個(gè)小時(shí)；那么5000件一批次，就需要5個(gè)小時(shí)。在產(chǎn)銷規(guī)模一定條件下，減少批量，就必須加大頻次，所謂“小批量、高頻次”。

批量越小、頻次越高、速度越快，對(duì)零售終端的出貨速度的要求越高、越苛刻。要求終端零售門店以同樣的速度和頻次，快速出貨。一旦終端受阻，整個(gè)系統(tǒng)就會(huì)混亂、失效，乃至崩潰，因此，企業(yè)必須直接控制終端零售門店，使產(chǎn)銷之間形成良性互動(dòng)。

ZARA變款式的能力

2009年，ZARA在全球70個(gè)國家的零售門店達(dá)到4000家。公司總部一竿子插到底，直接管轄各個(gè)門店的經(jīng)理，實(shí)時(shí)掌握每一家店的情況?？偛拷o每個(gè)門店的經(jīng)理配置一部特別定制的PDA，各門店經(jīng)理通過PDA直接向總部下訂單，或與總部及相關(guān)部門及時(shí)溝通。

各門店的銷售速度，最終取決于消費(fèi)者，取決于產(chǎn)品的吸引力。ZARA配置了400名設(shè)計(jì)人員，他們經(jīng)常出入全世界的時(shí)裝展示會(huì)，并采取各種手段收集各種原創(chuàng)設(shè)計(jì)的信息。在此基礎(chǔ)上，結(jié)合自己的風(fēng)格進(jìn)行二次設(shè)計(jì)，有效地整合了各類品牌在引導(dǎo)市場方面的影響力。

400名設(shè)計(jì)師，每年“預(yù)設(shè)計(jì)”40000種備選備用的服裝款色，然后再由各事業(yè)部、產(chǎn)品經(jīng)理以及門店經(jīng)理，根據(jù)零售現(xiàn)場的實(shí)際銷售狀況和市場競爭狀況，選用其中一部分款色。實(shí)際上市的款色超過10000種。從而有效地縮短了從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)的時(shí)間，提高了產(chǎn)品的競爭力。

ZARA嚴(yán)格控制每個(gè)環(huán)節(jié)的速度，直至控制每一款服裝的實(shí)際銷售速度。每一款新產(chǎn)品上市之前，都必須估算預(yù)期的銷量，并按照50%～60%的預(yù)期銷量，組織第一次生產(chǎn)，然后上架銷售。上架銷售一周，如果表現(xiàn)不佳，不再追加生產(chǎn)；如果賣得還不錯(cuò)，就追加生產(chǎn)；達(dá)到預(yù)期的銷量目標(biāo)后，不再追加生產(chǎn)。

ZARA為了控制存貨偏差，采取寧缺毋濫的“限時(shí)銷售”政策，以“不打折、賣干凈”為原則。產(chǎn)品上架后2～3周，無論銷多銷少，是否達(dá)到預(yù)期的銷量目標(biāo)，一律撤柜，停止生產(chǎn)，換上新品。即使是熱銷產(chǎn)品，也不得超過4周。

為了防止零售門店積壓，ZARA依托快速供應(yīng)鏈，每周向零售門店補(bǔ)貨2次。門店只需要依據(jù)實(shí)際銷售狀況，包括各產(chǎn)品的日銷售速度，每2～3天向總部訂貨一次。

ZARA在控制存貨過程中，逐漸形成了自己的快速時(shí)尚（Fast Fashion）品牌。通過頻繁地更新貨品，使ZARA的貨品很像奢侈品牌的“限量版商品”，與眾不同，甚至獨(dú)一無二，有效地滿足消費(fèi)者個(gè)性化的需求，有力地吸引消費(fèi)者光顧門店，并產(chǎn)生即時(shí)購買的緊迫感和沖動(dòng)。據(jù)說ZARA門店的主顧，每年人均光顧17次，普通時(shí)尚店只有4次。

以純變款式的能力

以純是中國本土新近崛起的大眾服裝品牌，2009年零售總額估計(jì)超過30個(gè)億。以純聯(lián)系著上千名協(xié)約服裝設(shè)計(jì)師，一季的服裝，超過6000款。以純激勵(lì)服裝設(shè)計(jì)師辦法，就是按照實(shí)際銷售額提成；所設(shè)計(jì)的款式越適銷對(duì)路，獎(jiǎng)金提成就越多。確保經(jīng)銷商及其零售門店，有足夠多的可選款式。

為了減免存貨偏差與風(fēng)險(xiǎn)，以純絕不生產(chǎn)多余的產(chǎn)品，不硬性分配銷售業(yè)績指標(biāo)，不迫使零售門店強(qiáng)力推銷與促銷。這里的關(guān)鍵在于改變生產(chǎn)方式，就像ZARA一樣，盡可能保持面料狀態(tài)，不盲目加工制作成衣。

它不按照購銷協(xié)議供貨，而是按照經(jīng)銷商及其零售門店的實(shí)際銷售速度以及預(yù)期的銷售機(jī)會(huì)供貨。具體的供貨方式就是“短周期、高頻次、小批量”，使存貨偏差限制在最小的范圍或可控的范圍，一旦出現(xiàn)存貨偏差，以短周期的滾動(dòng)計(jì)劃加以及時(shí)修正，包括調(diào)整數(shù)量或調(diào)整款式。

有了足夠數(shù)量可供選擇的款式，以及訂單響應(yīng)式供貨方式，企業(yè)的生產(chǎn)領(lǐng)域就不會(huì)周而復(fù)始地“制造”存貨偏差。這樣，全國各零售門店的店長，就可以從“推銷者”轉(zhuǎn)向“采購者”，就不再是一個(gè)“代表企業(yè)賣服裝的人”，而是一個(gè)“代表主顧買服裝的人”。店長和主顧之間，形成了一個(gè)社區(qū)，零售門店就是社交的場所。彼此之間形成了共同的話題，共同探索穿衣打扮，分享新的生活體驗(yàn)。顧客、店長，乃至設(shè)計(jì)師，就成了一群玩伴，共同用服裝來打扮自己的人生，充實(shí)自己的生活方式。從而，使款式的改變變得容易，也使產(chǎn)品的銷售變得容易，正所謂“營銷使銷售變得多余”。（本系列全完）