與代理商之間的糾紛，令探路者陷入青黃不接的境地

　　■ 文 / 蘇龍飛

　　2010年12月10日，成都最知名的旅游景點—“武侯祠”旁邊，一家240平米的專售戶外用品的形象店正式開業(yè)了。門店的大堂及外墻，其形象代言人萬科董事長王石(微博 專欄)的巨幅海報格外醒目。該店的擁有者，便是首批登陸創(chuàng)業(yè)板的明星企業(yè)—探路者。

　　然而，令外界甚為驚詫的是，探路者上市已經一年有余了，方才利用募集資金在西南地區(qū)投資設立了首家直營店。而當初上市募集的3.22億資金，大部分還躺在探路者的賬戶里“睡大覺”，其直營店網絡的建設遠較預期緩慢。

　　這，從一個側面反映了探路者的渠道變革—從代理模式逐步轉型直營模式—舉步維艱。

　　“他只會做品牌，卻不會做銷售，與商場的關系怎么處理，產品怎么展示、怎么賣出去，他都不擅長。”探路者曾經的重慶代理商修億洪，對原東家的評價，似乎得到了某些印證。

　　回想當初，探路者為了實現創(chuàng)業(yè)板上市，逐步將其一些核心代理商推向了對立面，并造成當前的渠道震蕩。

　　代理商的“野蠻成長”

　　據說探路者的戶外用品征途，是從其創(chuàng)始人盛發(fā)強(微博)在某展會上花5000元購得某帳篷專利開始的，而此前一直跑印刷業(yè)務的他從未接觸過戶外用品行業(yè)。

　　在此前沒有任何資源積累的情況下，猛然間扎進一個全然陌生的行業(yè)，盛發(fā)強面臨的難度可想而知。盛發(fā)強自稱，最早生產出來的1000頂帳篷“百分之百積壓”。

　　銷售的轉機出現在2001年，盛發(fā)強找到在四川從事體育用品銷售的胡師雄，由后者在四川獨家代理銷售前者生產的戶外用品。在當時的條件下，盛發(fā)強是沒有和胡師雄談判的條件的，雙方只是一種簡單的買賣關系，胡師雄相當于是盛發(fā)強的一級批發(fā)商，盛發(fā)強甚至于只能“先貨后款”，更不用說什么加盟代理費了。

　　胡師雄終究沒有令盛發(fā)強失望，他利用自己豐富的銷售網絡，迅速將探路者的戶外用品在四川打開局面。此后，探路者在四川的銷售狀況持續(xù)攀升，胡師雄在所有代理商中的業(yè)績也是始終名列前茅。身為福建人的胡師雄后來又陸續(xù)介紹了一些福建老鄉(xiāng)，加入到探路者的代理商陣營中來，比如代理重慶與山西市場的修億洪，“全國有7個省市都是我們福建老鄉(xiāng)在代理”。

　　早期加入探路者的一批代理商，成為探路者名副其實的“諸侯元老”，他們在拓展探路者銷售網絡的過程中，也是齊心協力“野蠻成長”，在自己所屬代理區(qū)域內銷售網點遍地開花。在齊心開拓市場時，各地代理商總是把一些好點子第一時間貢獻給探路者。比如，重慶市場的修億洪表示，一旦出現什么好銷的產品，就買下來給公司寄回去；消費者有什么樣的需求，也會第一時間反饋給探路者。甚至于有些代理商自掏腰包，協助探路者在央視或者本地市場打廣告。

　　逐漸的，探路者和代理商形成了比較默契的分工：探路者主要進行宏觀層面的品牌營銷，代理商則貼近地面推動產品銷售。在這一番協同努力下，商業(yè)合作者也逐漸變成了“自家兄弟”，當然他們也在共同享受著業(yè)績高速成長帶來的回報。

　　盛發(fā)強的“渠道隱憂”

　　然而，在這種渠道格局下，隨著代理商的不斷發(fā)展壯大，盛發(fā)強開始隱約感覺不安穩(wěn)。因為絕大部分產品都是通過代理商的網絡銷售出去的，一線的銷售網點完全屬于代理商所有，而自己對代理商又沒有比較有效的約束手段，并沒有所謂的加盟費、保證金作為硬性約束，萬一哪天代理商們“另立山頭”自己搞個品牌來運作(自己有渠道的話完全不愁銷路)，探路者就只能干瞪眼了。

　　為了緩解這種危機，盛發(fā)強開始籌劃逐步設立自己能夠全權控制的直營店。如果自己開設直營店的話，即使統一零售價，只要銷售折扣稍低于代理商，無疑具有絕對的競爭優(yōu)勢。“比如給我們代理商的價格是4.5折，給直營店的價格卻是2折，打5折他還可以對半賺，如果我們也跟著打5折肯定虧死了！”重慶代理商修億洪說道。

　　其實，很多連鎖品牌都兼有直營和加盟兩種模式，直營店體系和加盟店體系大體也都能相安無事。通常的連鎖經營企業(yè)，是先發(fā)展自己的直營店，它們在每個城市的重點商圈先設立自己的直營店，搶占“最肥沃的土地”，再以漂亮的銷售業(yè)績去吸引第三方加盟，然后再將一些非重點地段授權加盟商去經營。這樣，自己的直營店體系占據了“最肥沃的土地”，也就控制了收入和利潤的大頭。

　　但是，探路者要擴張自己的直營店，則不是一件簡單的事情。要扭轉代理商占銷售收入大頭的局面，就必須要將直營店開設在商業(yè)核心地段，而此前“最肥沃的土地”已經被代理商控制的加盟店占據了。因而，探路者選擇在核心地段開設直營店的計劃，肯定要受到代理商們的抵制。

　　不得已，盛發(fā)強只能采取迂回戰(zhàn)術，一方面跟代理商表示，零星的直營店不會給代理商帶來明顯的影響；另一方面給代理商更低的進貨折扣以安撫他們。面對盛發(fā)強如此出招，代理商也只好妥協一步。畢竟，代理這個品牌還有著可觀的利潤，沒必要跟探路者鬧僵了。況且，探路者跟自己簽署的也不是獨家授權協議，無法阻止探路者在自己的地盤開直營店。

　　當然，自此以后，代理商們對探路者就有所保留了，比如店面陳設、貨品擺放、燈光效果等等富有技術含量的細節(jié)，他們皆守口如瓶。對于探路者的擴張計劃、店面選址之類的信息，他們更是密切關注。在這種狀況下，探路者的直營店計劃也是舉步維艱，中途的關、撤店比例一度高達30%以上。直到探路者啟動上市計劃之時，其直營店也僅及總數的10%左右。

　　招股書曝光“秘密計劃”

　　2008年中，探路者完成股份公司改制，正式啟動了A股創(chuàng)業(yè)板的上市計劃。

　　按常理來說，企業(yè)能上市對上下游都是利好。對于供應商來說，跟上市公司打交道貨款結算會更加順利；對于代理商來說，上市的品牌效應能有力促進自己的銷售，上下都應該會支持上市。

　　眾所周知，創(chuàng)業(yè)板最核心的要求就是企業(yè)的成長性。所謂成長性，就是收入或者凈利潤，維持不低于30%的年復合增長率。

　　為了扮靚自己的財務業(yè)績，盛發(fā)強要求各地代理商2009年的訂貨量，要在2008年的基礎上增長80%，并且要現款支付。盛發(fā)強的這一舉措，無疑遭到了眾代理商的強烈抵制。湖北代理商王魯川稱：“2008年的訂貨增長才30%〜40%，一下提高到80%，大家根本無法接受，后來在我們的抗議下降到60%。”即便如此，依然造成了代理商的大量庫存積壓及資金鏈危機。

　　如果說之前的“零星開直營店”埋下了雙方沖突的第一顆火種，那么這次的“強迫進貨”則是埋下了第二顆火種。

　　到了2009年9月份，探路者接近上市的前夕正式發(fā)布了招股書，全面披露了自己的發(fā)展計劃—將利用所募集資金的絕大部分，用于大規(guī)模擴張直營店以及自己能掌控的加盟店(自己租賃或購買物業(yè)交由加盟商經營，雙方7:3分成)。而且招股書顯示，這些直營店將開設于重點地區(qū)的核心商圈。

　　探路者的這一投資計劃，無疑將嚴重擠壓代理商們的生存空間，同時也徹底激怒了各地的元老級代理商們，因為這已經是涉及到代理商們的生死存亡問題。

　　其實，在探路者的招股書公布之前，代理商們就已經獲悉了這些信息，雙方也進行過一輪較勁。據知情人士透露，以四川胡師雄為首的代理商，曾與盛發(fā)強進行過談判，要求以探路者的股權作為補償，以換取自己的代理損失。盛發(fā)強一度也曾考慮過這個方案，畢竟一些元老級代理商在探路者打江山的過程中功不可沒，給予股權補償也算對得起眾兄弟。

　　但是，胡師雄等重量級代理商，最終并未出現在探路者的股東名單中。至于為什么雙方未能談妥，外界不得而知?；蛟S是持股比例上雙方沒有談攏，畢竟擬上市公司的股權，即使是0.1%的出入，日后在二級市場的溢價差額也是非?？捎^的。

　　縱然雙方是談崩了，但并不能阻止盛發(fā)強邁向資本市場的意志和決心，招股書依舊在代理商們的不滿聲中發(fā)布了，探路者也于2009年10月30日如期上市。

　　渠道諸侯“抱團反目”

　　喜好戶外徒步旅行的驢友們都知道，四川省是全國戶外運動的“門戶”，但凡前往西南以及西藏、新疆的驢友，首站必定是四川。所以，四川省是探路者發(fā)展直營店的重中之重，而這塊地盤恰恰也是探路者最大的代理商胡師雄的地盤，他在這里深耕了多年，持續(xù)貢獻著探路者最大的銷售份額。

　　因而，在探路者所有代理商中，首先發(fā)起反擊的便是胡師雄，這位“帶頭大哥”一紙訴狀將探路者告到了成都市中級法院，控告后者“不正當競爭”。2009年12月2日胡師雄向探路者發(fā)出律師函：“貴公司在成都設立直營店，直接低價銷售探路者產品，給依約取得特許經營資格的一級代理商新星公司以及川內二級經銷商造成重大損失”。

　　之后，重慶、湖北、哈爾濱等地的代理商集體聲援四川的胡師雄。而探路者方面則干脆一不做二不休，一紙公文單方面將上述四家的代理商資格取消。于是雙方進入了持續(xù)的激烈過招。

　　2010年1、2月份，被“削藩”的代理商們接二連三地將投訴信及舉報信，遞到了商務部及證監(jiān)會等相關部門。他們向商務部的核心投訴是，探路者在未預先向商務部備案即展開特許經營活動，違反了商務部相關條例；而向證監(jiān)會的核心舉報則在于虛假披露，比如探路者招股書列出的加盟店中有三家早已關門，等等。

　　誠然，代理商們所列的這些問題確實存在，而在監(jiān)管部門看來，相較于眾多針對其他上市公司的舉報來說，這屬于極其輕微的瑕疵。但是，“創(chuàng)業(yè)板第一被告”、“舉報”、“虛假披露”等刺激眼球的字眼，卻在媒體掀起一陣風浪，探路者不得不連續(xù)發(fā)布公告正面回應相關指控。

　　繼“起訴”及“舉報”之后，代理商們針對探路者的回應再拋出“第三板斧”，他們向媒體發(fā)布了一份聯合聲明，指責探路者過去各種損害代理商利益的行為，并且控訴其連續(xù)打擊、排擠挑頭的代理商。

　　經過這一番的抗議，被削藩的代理商們并未改善自己的境遇，之后法院以證據不足駁回了四川代理商胡師雄的起訴，而重慶代理商修億洪因代理資格被取消，他的銷售團隊也不得不解散，一個偌大的辦公室就他一人獨守。

　　直營店擴張“青黃不接”

　　探路者跟元老級代理商之間的角力，表面上是以探路者的勝利而告終，但自己的直營店進展卻不容樂觀。探路者登陸創(chuàng)業(yè)板時，宣布將所募資金中的2億元，用于在兩年時間內建立79家連鎖店鋪。但截止2010年9月的近一年時間里，探路者實際只投入了計劃資金的10%，進展嚴重滯緩，導致募集資金閑置。在西南重鎮(zhèn)的四川，直到2010年12月，探路者才在成都開了第一家直營店。

　　而且上市之后，探路者一再更改自己的門店計劃，于2010年6月4日、6月30日、8月16日、9月29日、10月20日、11月20日六度發(fā)布公告，宣布更改門店發(fā)展計劃，合計對42家店鋪位置做出變更，超過原先79家門店計劃總數的一半。

　　對如此大幅度的門店更改計劃，探路者官方給出的解釋是，部分店鋪原計劃進入的城市或商圈已不再適宜進駐，門店發(fā)展計劃有所更改。但這不得不讓人懷疑其經營直營店的能力，就連基本的選址問題都產生重大誤差。

　　“直營店是重資產，沒有多年的耕耘很難做好，而且探路者并不擅長一線操作。”曾經的重慶代理商修億洪如是評價道。

　　今年2月16日，探路者發(fā)布了其2010年的業(yè)績快報：營業(yè)收入較上年大幅增長48%，經營毛利也較上年度增長高達40%，這似乎是一份令投資者滿意的經營業(yè)績。

　　但是，對比近幾年來探路者的業(yè)績(如右圖所示)，我們不難發(fā)現，探路者的經營狀況有惡化的趨勢。雖然近幾年來探路者的收入和利潤都呈增長趨勢，但是其增長幅度整體呈下滑狀態(tài)。特別值得注意的是，在上市之后的2010年，其凈利潤的增長幅度(21%)，首度低于收入的增長幅度(48%)，而且不及后者的一半。

　　從2010年起，探路者由于獲得高新技術企業(yè)認證，其所得稅率從25%下降到15%。按道理，由于稅負的減少以及規(guī)模效應，其凈利潤增長應該快于收入增長的幅度才對。緣何凈利潤增長僅及收入增長的一小半？

　　探路者公告給出的原因是“銷售費用及管理費用增長較快”，因而稀釋了利潤的增長。有證券分析師指出，銷售費用及管理費用的大幅增長，最終暴露出了探路者的軟肋—不擅長渠道經營，才會導致相關費用大幅增長。

　　該業(yè)績快報發(fā)布當天，探路者的股價即一改跟隨大盤穩(wěn)步上揚的勢態(tài)，掉頭連續(xù)下挫，截止3月上旬，其股價已經累計下跌超過10%。這背后的原因是，其凈利潤增長大幅低于市場的預期。

　　探路者面臨“成長的煩惱”

　　面對如今探路者直營渠道的困境，盛發(fā)強應該反思自己。畢竟，商場上不會有永遠的贏家，一個良好的、可持續(xù)的商業(yè)模式，必須考慮到所有參與方的合理利益及正當訴求。外界縱然是有些妖魔化了盛發(fā)強，但已然留下了一個“卸磨殺驢”、“過河拆橋”的壞名聲。況且，假如當初能夠妥善處理并充分保障代理商的權益(比如讓代理商成為股東)，不僅會促進自己的聲譽，代理商甚至有可能反過來將經營直營店的技巧傳授給探路者。

　　如今的探路者可謂到了“成長的煩惱期”，如何建立起自己的直營店銷售體系，如何理順自己與代理商之間的關系，依然是探路者未來必須攻克的難題。

　　曾經的“重臣”修億洪滿腹牢騷的話，或許可以為此次事件做一個腳注：“全國的代理商是它的根基，探路者徹底傷了我們這些渠道商的心，雖然許多人不像我們這樣‘揭竿而起’，但其實大家已經不像以前那么同心協力，都在暗自排兵布陣，留著后手，隨時準備轉做其他品牌。”