——對話浙江大學管理學院副院長張鋼

　　一個創(chuàng)新的企業(yè)，應(yīng)該有務(wù)實、長遠的戰(zhàn)略考慮。

　　本刊記者 陳率

　　創(chuàng)新充滿著風險

　　《浙商》：上海世博會展現(xiàn)給我們大量的創(chuàng)造發(fā)明與各種新奇理念，這些都是創(chuàng)新。我們的不少民營企業(yè)面臨著創(chuàng)新無從下手，或者創(chuàng)新動力不足的問題，今天我們談一下這方面的話題，看看有什么破解的方法。

　　張鋼：根據(jù)彼得?德魯克的觀點，創(chuàng)新的本質(zhì)是新思想的第一次商業(yè)化過程。新思想意味著新知識，商業(yè)化則需要有資本投資，所以創(chuàng)新過程也可以看作是某種新知識第一次與資本資源結(jié)合，最后使資本資源通過新知識的產(chǎn)品化、市場化而實現(xiàn)增殖的過程。

　　《浙商》：這“第一次”中間應(yīng)該蘊含著超額的利潤吧？

　　張鋼：是的。創(chuàng)新的結(jié)果，用通俗的話講就是“獨此一家，別無分店”，這自然蘊含著超額利潤。也正是這種超額利潤在某種意義上不斷地吸引著人們致力于創(chuàng)新。但創(chuàng)新的另一方面又蘊藏著巨大的風險，正因為創(chuàng)新所具有的這種風險性，是否愿意冒風險從事創(chuàng)新又成為“企業(yè)家”與“一般管理者”區(qū)別的標志。這也是德魯克之所以把“創(chuàng)新”與“企業(yè)家精神”聯(lián)系在一起的原因。當然愿意承擔風險并不等于貿(mào)然地去冒險，企業(yè)家應(yīng)該采取恰當?shù)哪Ｊ絹砗侠淼匾?guī)避風險。

　　《浙商》：那么這些風險到底存在在哪些地方？

　　張鋼：從創(chuàng)新的核心要素來看，風險首先來自于知識的不確定性，因為事先你無法知道新知識本身可不可行；而當新知識一旦變成了產(chǎn)品與服務(wù)，又會面臨市場風險，因為人們無法完全預(yù)知產(chǎn)品與服務(wù)能不能為消費者所接受；最后企業(yè)家也要考慮到，把有限的資本投入到無限并且是不確定的知識探索當中，收益的前景無法預(yù)先判斷，風險同樣也蘊藏在資本的運用中。在這三種風險面前，即使企業(yè)管理者具有企業(yè)家精神，也無法貿(mào)然地將所有風險都擔負起來。

　　借助他人之力來創(chuàng)新

　　《浙商》：這么說來，難道創(chuàng)新真的像有些人說的那樣不可為？創(chuàng)新之路充滿了荊棘，我們的企業(yè)有沒有可能規(guī)避這些風險？

　　張鋼：這就涉及到創(chuàng)新模式的選擇問題。創(chuàng)新過程的一個重要特征就是開放。如果企業(yè)家期望創(chuàng)新過程中所需要的知識都是自己的、資本也是自有的，那么，這就意味著企業(yè)必須請很多專業(yè)人士來開發(fā)新知識，這不僅要負擔很大的開發(fā)成本，而且是否能開發(fā)成功，也是不確定的。拿著有限的資本投入到無限的開發(fā)活動當中，失敗的可能性是非常大的。完全通過自己的力量來完成創(chuàng)新活動并不一定是明智之舉，因而很多真正具有企業(yè)家精神的人更善于借助于別人的知識、別人的資本來從事創(chuàng)新。

　　《浙商》：怎么借助呢，是不是需要與別人合作？

　　張鋼：這就涉及到開放式創(chuàng)新的實現(xiàn)模式，你會看到開放式創(chuàng)新有很多種實現(xiàn)模式。

　　首先，可以找一家面臨同樣問題和同樣創(chuàng)新風險的企業(yè)來借助力量，實現(xiàn)企業(yè)間的合作創(chuàng)新來分散風險，這被稱為企業(yè)間的“技術(shù)聯(lián)盟”或“創(chuàng)新聯(lián)盟”。最近的一個典型案例是，2010年2月23日，禮來、默克和輝瑞三家企業(yè)宣布創(chuàng)建“亞洲癌癥研究集團(ACRG) ”，這是一家獨立的非營利機構(gòu)，宗旨是為了加快關(guān)于亞洲最常見癌癥的研究。這是一種典型的同行企業(yè)之間的競爭前合作創(chuàng)新模式。通過這種模式，不同企業(yè)的資源和專長得以聯(lián)合起來，在加快創(chuàng)新進程的同時，大大降低了創(chuàng)新風險。這種技術(shù)聯(lián)盟或創(chuàng)新聯(lián)盟就是通常所說的“將心比心”，大家同樣面對著高風險，為何不能合作互補，實現(xiàn)共贏呢？

　　還有一種開放創(chuàng)新的實現(xiàn)模式，其合作對象不是企業(yè)，而是一個公共組織，如大學或研究機構(gòu)。典型的像2010年2月18日，基因泰克公司與加州大學舊金山分校簽署的一項合作研發(fā)神經(jīng)變性藥物的協(xié)議，2010年5月16日浙江大學與西子奧的斯共同建立“浙江大學西子研究院”。這都屬于企業(yè)與大學之間的“知識聯(lián)盟”或“創(chuàng)新聯(lián)盟”。通過與大學或研究機構(gòu)合作，企業(yè)可以在一定程度上把源于知識不確定性的風險轉(zhuǎn)移出去，利用大學的知識成果來實現(xiàn)與自身的市場需求相結(jié)合。這樣企業(yè)不僅大大節(jié)省了研發(fā)成本，而且也減少了創(chuàng)新過程中的知識風險，只需要承擔市場風險就可以了。

　　《浙商》：這兩種模式企業(yè)是否都需要采用？

　　張鋼：企業(yè)之間的合作創(chuàng)新模式除了同行之間的合作外，還可以包括與供應(yīng)商、分銷商甚至用戶之間的合作，但這種合作創(chuàng)新模式大多屬于直接市場導向的，一般都是服務(wù)于當下市場需求的產(chǎn)品開發(fā)活動。而企業(yè)跟大學、研究機構(gòu)的合作創(chuàng)新，在知識層次上往往更高一些，屬于戰(zhàn)略研發(fā)。因此，可以把企業(yè)與企業(yè)間的創(chuàng)新合作稱為“戰(zhàn)術(shù)型創(chuàng)新聯(lián)盟”，企業(yè)與大學或研究機構(gòu)間的創(chuàng)新合作稱為“戰(zhàn)略型創(chuàng)新聯(lián)盟”。

　　一個想要在市場上站穩(wěn)的企業(yè)，應(yīng)該有在創(chuàng)新上務(wù)實、長遠的戰(zhàn)略考慮，這就需要建立創(chuàng)新的梯度，既要有戰(zhàn)術(shù)層面上的創(chuàng)新，又要有戰(zhàn)略層面上的創(chuàng)新。如果沒有戰(zhàn)略層面和戰(zhàn)術(shù)層面的創(chuàng)新組合，企業(yè)的創(chuàng)新也就失去了可持續(xù)性。靠一個產(chǎn)品一時贏得了利潤，但接下來呢？

　　培養(yǎng)“內(nèi)腦”

　　《浙商》：創(chuàng)新當中人才的作用如何體現(xiàn)？

　　張鋼：其實創(chuàng)新得以實現(xiàn)，其中最重要的是人才。我個人體會，企業(yè)要進行開放式創(chuàng)新，除了上述兩類創(chuàng)新聯(lián)盟之外，還應(yīng)該有一種人才聯(lián)盟。企業(yè)無論與什么樣的組織合作，都不能完全依靠別人的人才來完成創(chuàng)新。創(chuàng)新過程中不僅僅收獲的是產(chǎn)品和價值，更重要的是培養(yǎng)了一批人。企業(yè)要有自己的創(chuàng)新人才儲備。

　　《浙商》：人才聯(lián)盟具體是什么樣一種模式？

　　張鋼：其實人才聯(lián)盟的作用是輔助和支撐創(chuàng)新的。比方說企業(yè)與大學、咨詢公司等的合作人才培養(yǎng)模式，或者企業(yè)與企業(yè)之間、企業(yè)與大學之間以人才交流的方式合作培養(yǎng)自己的人才，包括研發(fā)人員、管理人員、技術(shù)工人等。當然，人才的交流與合作并不一定都是針對某一個具體的創(chuàng)新項目的。像吉利汽車那樣自己辦大學，說明它有實力，但大多數(shù)企業(yè)沒有這么大的能力，這時候就要采用人才聯(lián)盟的方式。

　　借用外腦是一個很重要的創(chuàng)新機制，但要讓外腦真正對自己企業(yè)的創(chuàng)新產(chǎn)生作用，還得有“內(nèi)腦”。內(nèi)腦要具備能將外腦的點子傳輸回來的水平，還必須有穩(wěn)定的知識和能力提升機制，這個提升機制就有賴于人才聯(lián)盟的建立。