翟文婷 / 文

　　亞心借鑒發(fā)達國家的醫(yī)院管理經(jīng)驗，在傳統(tǒng)的醫(yī)院管理模式下，導(dǎo)入企業(yè)管理的理念。

　　從武漢亞洲心臟病醫(yī)院(以下簡稱亞心)的七層辦公區(qū)下來，記者徑直走到一樓大廳的候診區(qū)，希望從患者那里了解亞心的口碑如何。在國有大型醫(yī)院的權(quán)威性、普及性以及同行民營醫(yī)院不間斷廣告轟炸的多重夾擊下，亞心總經(jīng)理葉紅堅持認為“口口相傳”才是亞心在患者中樹立口碑的關(guān)鍵所在。

　　果不其然，記者隨機訪問的幾位患者確實都是經(jīng)人介紹來到亞心的，有的是初來乍到，治得怎么樣心里還沒底；有的已經(jīng)往來好幾趟，覺得還可以。兩位來自安徽阜陽的老人則一個勁地點頭稱贊，“不賴，不賴”。

　　作為國內(nèi)首家進入高端醫(yī)療領(lǐng)域的民營醫(yī)院，亞心已經(jīng)從最初的名不見經(jīng)傳，成為如今全國知名的心臟病?？漆t(yī)院。葉紅強調(diào)“亞心能走到今天最關(guān)鍵的一點是“總經(jīng)理與院長共同負責(zé)”的管理模式，亞心借鑒發(fā)達國家的醫(yī)院管理經(jīng)驗，在傳統(tǒng)的醫(yī)院管理模式下，導(dǎo)入企業(yè)管理的理念。實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理、院長負責(zé)制，將醫(yī)院經(jīng)營與醫(yī)療管理徹底分開，形成行政管理與醫(yī)療管理兩大體系?？偨?jīng)理負責(zé)行政、院長負責(zé)醫(yī)療，一切醫(yī)療工作中所需的條件由行政部門負責(zé)，真正形成行政管理全方位地為醫(yī)療服務(wù)、醫(yī)療為患者服務(wù)、一切以患者為中心的運作模式。醫(yī)護人員可以全心放在專業(yè)工作上，真正做到“?！边M去，“精”上去，從而更好地為患者服務(wù)。

　　事實上，“走差異化路線，尋找公立醫(yī)院或政府醫(yī)院空白地方”的精準(zhǔn)定位，更是亞心和少數(shù)幾家民營醫(yī)院在民營醫(yī)院哀鴻遍野、整體慘淡經(jīng)營之際逆勢上升的本質(zhì)。

　　當(dāng)然，就算定位再精準(zhǔn)，專業(yè)技術(shù)不過硬，也是白搭。心臟疾病治療是被稱為“攀登珠峰”的極具風(fēng)險和挑戰(zhàn)的醫(yī)療領(lǐng)域，對醫(yī)生技術(shù)的要求之高難以想象。為此，亞心積極引進專業(yè)人才，構(gòu)筑堅實的核心團隊，還成為第一家引進中國工程院士來做院長的民營醫(yī)院。成立11年以來，亞心心臟外科年手術(shù)量連續(xù)位居全國前3位，心臟介入治療年手術(shù)量位居全國前10位。

　　隨著心臟疾病患者數(shù)量的攀升，政府也給予了積極的關(guān)注。溫家寶總理連續(xù)兩年在政府工作會議報告上指出，要對先天性心臟病和白血病進行救助。自2000年起，亞心就為貧困先天心臟病患兒提供救助，每年兒童節(jié)為湖北省福利院的先天心臟病患兒免費提供手術(shù)治療。2007年，開始與華夏基金會合作，為湖北、河南、安徽、江西的孩子進行減免費手術(shù)治療。每個貧困家庭出5000元，基金會資助1萬元，除此以外的部分均由亞心承擔(dān)。到目前為止，已經(jīng)有近1300個孩子得到救助。

　　未來，亞心希望能成為集臨床、科研、教學(xué)為一體的心血管醫(yī)學(xué)中心。但葉紅也坦言，亞心的發(fā)展將受到人才方面的制約和挑戰(zhàn)。

　　《長江》：在眾多民營醫(yī)院發(fā)展都不太樂觀的情況下，亞心的品牌、業(yè)績和口碑卻在不斷攀升，您認為背后的因素有哪些？

　　葉紅：亞心到今年已經(jīng)是第11年，也是第一個進入高端醫(yī)療領(lǐng)域的民營醫(yī)院。能取得現(xiàn)在的成績，我覺得有幾個方面的原因。

　　第一，國家從1995年開始，就鼓勵社會資本進入醫(yī)療和教育行業(yè)，亞心醫(yī)院根據(jù)這個政策，從1998年開始申請，經(jīng)過一年的籌建，1999年正式開業(yè)。醫(yī)院從最初的100多張床位發(fā)展到現(xiàn)在的750張床位的規(guī)模，作為一個心臟病?？漆t(yī)院來說，亞心的發(fā)展首先是依賴國家的政策。

　　第二，心腦血管疾病發(fā)展速度的增快，導(dǎo)致患者需要一個具有心臟治療水平的專業(yè)醫(yī)院。也就是說存在很大的患者需求。

　　第三是亞心的體制。她所建立的管理的模式有別于國有醫(yī)院。心臟病治療領(lǐng)域沒有民營醫(yī)院，在這樣一種市場的狀況下，怎么能夠走自己的差異化路線，怎么能夠迅速贏得這個市場，贏得患者的信任，我們董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理與院長負責(zé)制起到了很大的推動作用。

　　《長江》：亞心這種總經(jīng)理與院長負責(zé)的管理模式，效果如何？

　　葉紅：這種管理模式實際上是讓我們的院長以及科主任能術(shù)業(yè)有專攻。第一是看病人，保證手術(shù)質(zhì)量；第二是培養(yǎng)人才；第三是臨床研究，學(xué)科的發(fā)展以及同學(xué)科內(nèi)部與外部的，以及與國內(nèi)、國外的同行交流。這都是院長和科主任工作的重點。除此以外，醫(yī)院的經(jīng)營、管理，所有硬件和軟件資源的建立，內(nèi)部資源以及部門與部門之間協(xié)調(diào)，醫(yī)院和政府等外界的聯(lián)系等，我覺得不需要浪費院長和科主任他們的時間，這些工作全被我們的行政管理團隊來完成。

　　這樣一種管理模式的形成，就是行政全方位地為醫(yī)療服務(wù)。我不是醫(yī)生的管理者，我是服務(wù)者，醫(yī)生是服務(wù)對象。然后整個醫(yī)療體系全身心地為患者服務(wù)，真正體現(xiàn)出以患者為中心的一種管理模式。我覺得這樣一種管理模式，是一種創(chuàng)新，能走出與之前不同的一條道路。而且這也是使亞心能走到今天最關(guān)鍵的一點。

　　《長江》：這種管理模式是否借鑒了發(fā)達國家的醫(yī)院管理經(jīng)驗？

　　葉紅：有啊。新加坡有兩大類型醫(yī)院，一個是中央醫(yī)院管理集團，一個是國立大學(xué)醫(yī)療管理集團。中央醫(yī)院的管理集團是專家型的院長，而國立大學(xué)的院長一定是管理學(xué)的院長，在美國也是這樣。在新加坡有的甚至是由護士長慢慢做成一個管理型的人才。而實際上醫(yī)院的管理經(jīng)營就像一個企業(yè)一樣，也需要不斷地擴張規(guī)模、不斷地推廣、不斷地去建設(shè)和發(fā)展，這就需要管理型的人才。專業(yè)技術(shù)人才和專業(yè)管理人才強強聯(lián)合，才能發(fā)揮各自的優(yōu)勢。

　　《長江》：您怎么評價國內(nèi)公立醫(yī)院的管理模式？

　　葉紅：先說說好的地方吧。好的地方就是專家型的院長對專業(yè)非常擅長，對專業(yè)文化也是非常理解的；第二，對于學(xué)科的建設(shè)和發(fā)展，他也非常專業(yè)。

　　缺陷是，專家型領(lǐng)導(dǎo)永遠都是站在專業(yè)的角度對待管理，可專家是越專越好，而管理是越寬越好。管理者需要你的學(xué)科越寬越好，要懂得人文、哲學(xué)、心理等，要知道我的企業(yè)追求什么，客戶是誰，要以誰為中心。

　　但是公立醫(yī)院的這種管理模式已經(jīng)存在很長時間，自建國以來就是這種模式。而沒有哪種模式是最好的，只要是適合醫(yī)院發(fā)展的，就是對它最好的。所以，也不見得要硬搬哪種模式?，F(xiàn)在衛(wèi)生部也提出來，醫(yī)院院長推行一種專業(yè)化的管理型院長，我覺得這個已經(jīng)是非常明確了。

　　《長江》：臺灣的公立醫(yī)院改革就是在民營資本進入醫(yī)療領(lǐng)域之后掀起的，就大陸而言，您認為民營醫(yī)院的發(fā)展與改革對醫(yī)改能起到什么作用？

　　葉紅：如果說全部都是一種模式的醫(yī)療市場，先不說政府的投入能不能滿足13億人的就醫(yī)看病問題，單說整個市場沒有一種競爭機制，醫(yī)院就一定不會注意服務(wù)質(zhì)量。只有競爭才會有進步，患者才會受益。

　　第二，如果全部都是公立醫(yī)院，那么都需要政府的投入，而隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展，是不能滿足不同層次的看病需求的。這勢必就需要社會資本、民營資本投入到這樣的一個醫(yī)療行業(yè)當(dāng)中?，F(xiàn)在政府鼓勵民營資本建立非盈利性醫(yī)療機構(gòu)的目的，就是來幫政府一起解決13億中國人的看病問題。

　　這就需要國家考慮應(yīng)該如何進行監(jiān)管，醫(yī)療是一個特殊的行業(yè)，是存在信息不對稱的問題的，監(jiān)管機制、游戲規(guī)則以及考核標(biāo)準(zhǔn)都應(yīng)該跟上，這樣才能最終保證患者的利益。

　　《長江》：但是從目前來看，整個民營醫(yī)院的生存狀況還是不太理想，主要原因是什么？

　　葉紅：就是剛才說的，現(xiàn)在除了亞心之外的其他一些民營醫(yī)院都處于非常低端的位置，因為技術(shù)引進很難。而像亞心這樣的幾家民營醫(yī)院都是走差異化路線，是尋找公立醫(yī)院或政府醫(yī)院的空白地方來做，但進入高端醫(yī)療的門檻又很高。所以這就要求民營醫(yī)院必須提高自身，除了服務(wù)以外，技術(shù)含量要高。比如現(xiàn)在愛爾眼科醫(yī)院上市，說明它也走出了一條屬于自己的道路。

　　《長江》：現(xiàn)在就沒有外在的阻力嗎？

　　葉紅：應(yīng)該說，現(xiàn)在國家都是很鼓勵的，民營醫(yī)院走到今天，包括國家對醫(yī)療行業(yè)各個方面的政策也都是很鼓勵的。這個傾向是非常明確的。

　　《長江》：新醫(yī)改對民營醫(yī)院以后的發(fā)展存在哪些機會？

　　葉紅：有很大的機會。你想想要解決13億中國人看病的問題，國家也鼓勵民營醫(yī)院的建設(shè)，把醫(yī)保納入進來，發(fā)展空間是很大的。我想首先民營醫(yī)院要給自己一個明確的定位，你是為基本醫(yī)療保險來進行服務(wù)還是為高端客戶服務(wù)的？在定位清晰的前提下，還要有自己過硬的醫(yī)療和服務(wù)的品質(zhì)。

　　《長江》：在與公立醫(yī)院競爭中，亞心存在哪些競爭優(yōu)勢？

　　葉紅：我們有很多的優(yōu)勢。首先作為一個心臟專科，年手術(shù)量全國排列第三位，我們的技術(shù)過硬。而且我們搭建非常開放的學(xué)術(shù)交流平臺，凡是對病人有好處的，對醫(yī)院的發(fā)展有利的，是不受任何條條框框限制的。另外，亞心是以患者為中心進行服務(wù)的，這種人性化的服務(wù)意識，具有非常大的優(yōu)勢。

　　《長江》：盡管如此，但是從就診習(xí)慣還是心理因素方面來講，不少患者還是愿意去公立醫(yī)院。

　　葉紅：對，那還是因為現(xiàn)在95%都是公立醫(yī)院。所以在患者的眼里，很多民營醫(yī)院都是選擇比較小的科目，并不是一個綜合性的醫(yī)院，所以并不具備普及性。自然而然地，老百姓看病可能都會到公立醫(yī)院去。但是就心臟病患者還是很愿意來亞心就診的，已經(jīng)形成一定的口碑了。來亞心能夠解決疾病，而且有非常合理的收費，又有相對來說很好的服務(wù)，所以會吸引越來越多的患者來亞心就診。

　　《長江》：亞心怎樣進行自己的人才梯隊建設(shè)？

　　葉紅：最開始的人才都是引進來的，但全部靠引進是不可能的，所以后來我們制定了自己的人才培養(yǎng)計劃。亞心會為每一個剛進院的醫(yī)生制定他的中長期發(fā)展規(guī)劃和嚴格的培訓(xùn)計劃。除此以外，我們還把人才輸送出去，到其他的醫(yī)院進行培訓(xùn)和進修；對于比較成熟的醫(yī)生，送到國外進行學(xué)術(shù)交流等。

　　同時，我們也會招聘一些具有社會經(jīng)驗的管理學(xué)人才，像人力資源管理、信息化管理、市場營銷管理等。然后進行培訓(xùn)、輪崗，而且還要走進臨床，不斷地了解臨床和專業(yè)。因為管理者永遠都是站在患者的角度上，了解患者的意愿和想法，才能更好地提供服務(wù)。只有這樣，行政和醫(yī)療才能融為一體，共同為醫(yī)院發(fā)展發(fā)揮自己的作用。

　　《長江》：未來，亞心可能面臨的最大挑戰(zhàn)是什么？

　　葉紅：最大的挑戰(zhàn)就是人才。我們要發(fā)展，進行對外擴張和推動，最需要的就是人才。所以醫(yī)療人才、管理人才都是對我們非常大的挑戰(zhàn)。亞心的競爭對手都是國有可以進行心臟手術(shù)的大醫(yī)院，我們都是在同等的一個平臺來競爭，所以如果我們不發(fā)展，不進則退。

　　《長江》：在長江商學(xué)院的學(xué)習(xí)對您在亞心的工作有幫助嗎？

　　葉紅：幫助非常大，我覺得到長江商學(xué)院以后，現(xiàn)代化的管理理念、多元文化的思維方式給我很大啟發(fā)。還有就是怎么能夠把傳統(tǒng)行業(yè)跟資本市場結(jié)合在一起來發(fā)展，來提高企業(yè)的發(fā)展速度，都給了我很多提示。另外，來自不同行業(yè)的同學(xué)都非常優(yōu)秀，他們的發(fā)展經(jīng)歷和管理經(jīng)驗，對我來說都是一種非常好的借鑒。而在長江學(xué)到的一些顛覆式的理念讓我不斷地要超越自己，不斷去創(chuàng)新，每天都要有所進步。我對亞心的要求就是每天進步1%，而且永遠都在想，在如此的大好時機下，如何帶領(lǐng)亞心走得更遠。