BlueRun中國合伙人陳維廣

　　2001年加入BlueRun 美國總部, 現(xiàn)任中國區(qū)合伙人。此前曾擔(dān)任新加坡電信環(huán)球數(shù)據(jù)部總監(jiān)，之前在IBM負(fù)責(zé)技術(shù)管理。

　　在中國的投資項(xiàng)目包括Pica、PPLive、中天聯(lián)科、葵和精密電子等。此前，在全球參與BlueRun投資的PayPal, Widerthan等項(xiàng)目。

　　VC和創(chuàng)業(yè)者不能同床異夢

　　在公司的發(fā)展戰(zhàn)略上，VC要與創(chuàng)業(yè)者達(dá)成共識。如果投資者開始和創(chuàng)始人經(jīng)常發(fā)生分歧，比如創(chuàng)業(yè)者要同時發(fā)展A、B兩個產(chǎn)品，但VC覺得近期只做A比較好，這種情況很麻煩。我覺得創(chuàng)業(yè)公司在VC還沒進(jìn)入前就要有一個發(fā)展計劃，并且雙方達(dá)成共識，就算投了后市場發(fā)生變化，雙方還是可以坐下來商談。

　　我感覺很多創(chuàng)業(yè)者為了融到錢，有時會“委曲求全”，只讓VC盤問他們，而不去花時間來了解VC，這是一個巨大的錯誤——這跟找對象一樣，他在看你，你也要看他。有些創(chuàng)業(yè)者為了融到資金，花在吸引投資人的精力比了解投資人的時間多，這是不好的。

　　找VC時一定要找和你志同道合的，找一個發(fā)展業(yè)務(wù)策略方面能達(dá)成共識的，不能一個人要做消費(fèi)市場，一個要做企業(yè)市場；一個想保持原來的團(tuán)隊(duì), 一個想把有經(jīng)驗(yàn)的人帶進(jìn)來領(lǐng)導(dǎo),兩個人同床異夢。我們看到很多公司失敗都是這個情況，在融資之前，各自計劃要做什么，互相都沒有好好講清楚。

　　不止要志同道合，VC和創(chuàng)業(yè)者之間而且要有默契——我提意見你能聽進(jìn)去，你提意見我也要聽得進(jìn)。公司一路可能發(fā)生很多變故，比如開發(fā)計劃被延誤了，市場比預(yù)期慢或者又要融資，股權(quán)又要稀釋了，可能不是融更高的市值，而是更低等等，雙方都要諒解。VC和創(chuàng)業(yè)者可以有不同的意見，但如何解決這些不同的意見就是VC的差別了，為什么有些VC可以和創(chuàng)業(yè)者在有分歧的情況下還能發(fā)展公司，而有些卻弄得不歡而散？

　　另外，CEO其實(shí)是非常寂寞，因?yàn)樗穷I(lǐng)導(dǎo)，很多事情不能隨便跟人講，而我們就是創(chuàng)業(yè)者的傾訴者。 CEO遇到困難我們要給他們鼓勵，并且告訴他們：“你這情況不是第一次見過啊，有很多人跟你都有這樣的過程，堅持一下就好了！”有時半夜我還會接到所投公司CEO的電話，我們只是聊天，并不能馬上提供什么解決方案給他，但對他也很有幫助。

　　BlueRun在國內(nèi)投了五家創(chuàng)業(yè)公司，在團(tuán)隊(duì)的建設(shè)、公司策略方面我們都盡量幫助他們。PPLive剛開始是個學(xué)生團(tuán)隊(duì)，投了之后我們幫創(chuàng)始人把管理層搭建起來。在公司發(fā)展方向方面， 我們與創(chuàng)始人和其他VC董事花長間討論，也得到很好的共識：第一，把內(nèi)容做得更好，把正版內(nèi)容引進(jìn)來，于是公司開始和多家內(nèi)容商進(jìn)行戰(zhàn)略合作； 第二，我們建議他們盡早搭建廣告平臺, 把流量變成收入；第三，我們建議它先把用戶體驗(yàn)做好，流量做好，利潤可以延遲。不是我們不擔(dān)心盈利，但人看得少就沒辦法做。就這樣，我們把PPLive從不知名的小公司做成了全國最大的網(wǎng)絡(luò)視頻企業(yè)，其軟件下載量達(dá)到7500萬次。當(dāng)然, 這一路上有許多困難要克服，但從這合作過程中，使我們與創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)互相體現(xiàn)了價值。

　　我們給創(chuàng)業(yè)公司的最大價值就是，把公司成長所需要的東西告訴他們，支持他們。 VC都會這樣為自己投資的公司盡力，希望能幫創(chuàng)業(yè)者把公司做好。