要想實現(xiàn)一個人的目標(biāo)，至關(guān)重要的一點就是要學(xué)會有效地利用自己手中的權(quán)力。在完成了與蘇聯(lián)的裁減核武器條約談判，并主持過Bechtel公司的工作之后，喬治?舒爾茨開始真正徹底地理解了權(quán)力的內(nèi)涵。他的建議是：“不要害怕權(quán)力，但一定要學(xué)會對它負(fù)責(zé)。”

　　指令性領(lǐng)導(dǎo)方式

　　如果沒有頭銜、級別和大型組織在背后支持自己，許多領(lǐng)導(dǎo)者都會感覺非常無力。當(dāng)他們使用自己的權(quán)力時，領(lǐng)導(dǎo)者們經(jīng)常會遇到一些更加強(qiáng)勢的下屬。遇到這種情況，只要能夠?qū)W會讓自己變得更加堅定，你就會發(fā)現(xiàn)，你所掌握的權(quán)力比自己想象得要大。

　　在我剛開始工作的時候，我發(fā)現(xiàn)自己經(jīng)常對一個強(qiáng)勢的執(zhí)行官讓步。一位同事問我，“你為什么要給他那么多權(quán)力呢？”我立刻意識到這位同事的觀察是對的，于是便開始向這位執(zhí)行官發(fā)起挑戰(zhàn)，結(jié)果我發(fā)現(xiàn)他居然非常愿意讓我來掌握大權(quán)。

　　從傳統(tǒng)的意義上來說，權(quán)力意味著你可以主宰其他人。事實的確如此，許多在組織當(dāng)中身居要職的領(lǐng)導(dǎo)者們都會用自己手中的權(quán)力來控制別人。但在很多情況下，他們都低估了自己對其他人的影響力，并且沒有意識到自己的強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)——以及過于濫用權(quán)力——的做法會影響其他人的積極性。這種類型的領(lǐng)導(dǎo)者根本不懂得下屬們?yōu)槭裁礇]有發(fā)揮出最佳水平，以及為什么整個組織沒有取得理想的業(yè)績。

　　最高效的領(lǐng)導(dǎo)方式

　　許多最高效的領(lǐng)導(dǎo)者們通常都是通過微妙地利用手中的權(quán)力來獲得影響力的。參與型領(lǐng)導(dǎo)會讓人們參與到公司的決策中來，并在這個過程中說服別人接受自己的決定。教練型領(lǐng)導(dǎo)者會不斷向人們提供建議，幫助他們想清很多問題，改進(jìn)他們的作業(yè)方式，并最終獲得影響力。

　　雖然有些人可能會誤以為共識型領(lǐng)導(dǎo)和合作型領(lǐng)導(dǎo)看起來并不那么果斷有力，但事實則恰恰相反。由于共識型領(lǐng)導(dǎo)往往比較懂得如何讓別人心悅誠服地接受自己的觀點，所以他們的影響力反而會更大一些。合作型領(lǐng)導(dǎo)則懂得如何通過關(guān)心別人來獲得對方的支持。當(dāng)他們需要幫助的時候，人們就會更加愿意伸出援助之手。

　　專家型領(lǐng)導(dǎo)則跟其他幾種類型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格截然不同。專家型領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力主要來自于他們的專業(yè)知識水平，他們也主要通過專業(yè)水平來贏得別人的尊重。

　　這些比較微妙的領(lǐng)導(dǎo)方式——說服、咨詢、贏得同意、專業(yè)知識等——往往比直接利用職位來控制對方更加有效。

　　具有諷刺意味的是，一個人手中所掌握的權(quán)力越大，他所使用的權(quán)力就應(yīng)當(dāng)越小。從另外一個角度來看，當(dāng)你在使用自己的權(quán)力的時候，你其實是在剝奪其他人的權(quán)力。真誠領(lǐng)導(dǎo)者們知道，他們需要運用權(quán)力才能完成工作，但他們在運用權(quán)力的時候大都會采用一種比較微妙的方式。跟那種指令性的領(lǐng)導(dǎo)方式相比，他們更愿意說服下屬接受自己的觀點，從而在整個團(tuán)隊當(dāng)中達(dá)成共識。通過這種方式，他們就更容易贏得下屬的信任、忠誠和支持。這反過來又會幫助他們做出更好的決策，激發(fā)出下屬心中更大的責(zé)任心。