挖貝網(wǎng)專(zhuān)欄作者：易凱資本CEO 王冉

　　最近，我們接連碰到幾個(gè)融資案例，都涉及到文化產(chǎn)業(yè)非上市國有公司中的團隊持股問(wèn)題。

　　這些案子有以下幾個(gè)共同的特點(diǎn)：

　　1. 公司是新近成立的，從事新業(yè)務(wù)，相對于其母公司而言只是個(gè)幼小的“嬰兒”，屬于百分之百的“增量”資產(chǎn)。

　　2. 公司業(yè)務(wù)增長(cháng)迅猛，核心團隊在公司發(fā)展過(guò)程中起到了直接的、重要的乃至決定性的作用。

　　3. 公司在成立之初沒(méi)有解決團隊激勵的問(wèn)題，做了一段時(shí)間后這個(gè)問(wèn)題越來(lái)越凸現。

　　隨著(zhù)這些公司越來(lái)越出彩，很自然會(huì )引起外部資本的關(guān)注。等到資本將要進(jìn)入的時(shí)候，一個(gè)問(wèn)題擺在了所有人的面前：團隊怎么辦？

　　現有的法律法規并沒(méi)有明確規定這些從大國企（有些甚至還是事業(yè)單位）中派生出來(lái)的“嬰兒國企”在上市之前是否可以允許團隊持股。這就把它變成了一個(gè)沒(méi)有航海地圖指引的未知水域，在里面走多遠完全取決于船長(cháng)的氣魄和判斷。

　　這是我們行業(yè)主管部門(mén)和國資管理部門(mén)必須面對和亟需解決的一個(gè)問(wèn)題。在我看來(lái)，我們應該把未上市的國企—特別是增量“增”出來(lái)的“嬰兒國企” —的團隊激勵問(wèn)題上升到實(shí)現國有資產(chǎn)未來(lái)增值的戰略高度來(lái)考慮。

　　圍繞這個(gè)問(wèn)題我有幾個(gè)基本觀(guān)點(diǎn)：

　　1. 我們必須承認，有一類(lèi)事情能夠做起來(lái)主要不是靠發(fā)起股東的資本，而是靠人。這些公司雖然在某些方面也可以借助母公司的平臺和業(yè)務(wù)，但其價(jià)值最主要的來(lái)源乃是核心團隊智慧和精力的投入，而不是母公司最早放進(jìn)去的那點(diǎn)現金和資產(chǎn)。

　　2. 我們可以鼓勵國企高管無(wú)私奉獻，但是不能要求創(chuàng )業(yè)團隊的身份證上都印著(zhù)“圣人”這兩個(gè)字。如果一件事情做起來(lái)主要靠人，我們基本上可以假定，如果沒(méi)有合適的對于這些人的激勵（無(wú)論是先天就有還是后天補足），這個(gè)事情無(wú)論今天多么成功其實(shí)基礎都是非常脆弱的，前期靠理想奔命的那股勁頭不可能持續百年。

　　3. 搜狐在市場(chǎng)最不景氣的時(shí)候逆勢放飛了暢游，最核心的一個(gè)考慮是為了實(shí)現徹底的團隊激勵。連搜狐這樣的公司在原有體制內部都不能很好地解決團隊激勵的問(wèn)題，國企就更不用說(shuō)。

　　4. 比較各種可能的激勵方式，由于我國現行公司法的欠缺，公司在上市前建立期權制度有一定的困難。因此，最徹底的解決方案有兩個(gè)：一個(gè)是在“嬰兒國企”成立之初就允許團隊同股同權通過(guò)參與初始投資完成持股；另一個(gè)是借助外部融資的機會(huì )讓團隊通過(guò)投資人貸款真金白銀地按照經(jīng)過(guò)國資管理部門(mén)認可的價(jià)格一齊買(mǎi)入。站在國有資產(chǎn)的角度，這比直接送股份給團隊更站得住腳，也更不容易受到因沒(méi)有能力創(chuàng )造新價(jià)值而滿(mǎn)懷戀舊情結的那一方力量的刁難和詰責。

　　5. 無(wú)論是對于國有方還是對于團隊，激勵的問(wèn)題都是晚解決不如早解決，越往后拖，雙方的代價(jià)都會(huì )越大。甚至有可能做到某一天，團隊忽然不知道該把企業(yè)往哪個(gè)方向做了。

　　6. 對國資來(lái)說(shuō)，解決這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候心態(tài)上不要老想著(zhù)這么做是不是好了團隊的那20%（隨便舉例），而是要考慮不這么做是不是會(huì )壞了國有的80%。通過(guò)讓團隊獲得他們本來(lái)應該獲得的利益幫助剩余的國有股份實(shí)現最大程度的增值，才是守護國有資產(chǎn)、提升國有資產(chǎn)升值可能的應有視角。

　　7. 從長(cháng)遠來(lái)看，任何帶有壟斷性的資質(zhì)和牌照的價(jià)值必然會(huì )越來(lái)越萎縮，人才的聚攏和激勵才是制造卓越與平凡的分水嶺。因此，給團隊創(chuàng )造空間、與團隊分享利益是國有企業(yè)迎接市場(chǎng)挑戰、走向可持續輝煌的必由之路。國有企業(yè)的最大威脅不是自己的團隊，而是那些虎視眈眈盯著(zhù)自己團隊中最優(yōu)秀成員的那些更加市場(chǎng)化的非國有公司。

　　8. 凡是不考慮團隊利益、不解決團隊激勵問(wèn)題的改革和改制方案—無(wú)論是看起來(lái)多么驚天動(dòng)地氣吞山河的大思路大手筆—都是沒(méi)有根基的，將注定是舊瓶裝新酒，換湯不換藥。有些事情需要從改變基因做起。與不解決基因問(wèn)題的大手筆相比，我更愿意相信能夠改善基因的小手筆對全局可能帶來(lái)的價(jià)值和影響。

　　最后，我想用一個(gè)非常具體的例子來(lái)給我上面這些觀(guān)點(diǎn)做一個(gè)注腳。

　　最近，越來(lái)越多的人認識到，以Hulu為代表的正版影視作品在線(xiàn)播放的模式在中國可能已經(jīng)到了呼之欲出的時(shí)候。假如不考慮體制的問(wèn)題，這件事在中國應該是中影、央視以及文廣、湖南、江蘇這樣領(lǐng)先的地方廣電最有機會(huì )。他們在獲取境外版權以及獲得主管部門(mén)進(jìn)口片播放許可方面擁有得天獨厚的優(yōu)勢。

　　不過(guò)，我們也知道，全世界放眼望去，傳統媒體內部誕生一流的新媒體的案例是--零！因此，未來(lái)到底誰(shuí)能成為中國的Hulu—是央視、中影還是新浪、搜狐，抑或是一些剛剛完成、甚至還沒(méi)有完成注冊的新公司—其實(shí)只比兩件事：第一，你敢不敢砸上三五千萬(wàn)美元買(mǎi)版權；第二，你愿不愿意體外孵化，通過(guò)合理的激勵給你的團隊一個(gè)理由“我的青春你做主”、“敢把生命賭明天”。

　　如果三年以后，中國的Hulu不是央視這樣的國有傳媒，那才是國有資產(chǎn)的一大“流失”—因為恐懼“分享”利益而帶來(lái)的利益“流失”。