早期投資機構 Adreessen Horowitz 聯(lián)合創(chuàng)始人 Ben Horowitz 寫于 2013 年 10 月的一篇文章，其實適用任何時間點。以下是我們的翻譯簡寫。

企業(yè)家面臨的一個較普遍問題是：究竟“現(xiàn)金為王”和“規(guī)模為先”哪個正確?我覺得這其實是個有關“智慧”的問題，你能通過“經驗”獲得，卻很難分享。但它對任何創(chuàng)業(yè)公司都特別重要，我講一講我的案例。

我曾經是 1999-2000 年的創(chuàng)始人/CEO，那時是個“要么把公司迅速做大，要么就卷鋪回家”的年代，投資人都喜歡和“互聯(lián)網”有關的一切概念，也不怎么關心利潤。我們公司規(guī)模迅速擴大，融資不到 9 個月，我定下的季度花費是 2700 萬美元，我迫不及待想把公司做大。

接著，互聯(lián)網崩盤，投資人集體性改變想法，憎惡和互聯(lián)網有關的一切，也不資助任何自己不能產生利潤的公司。接下來兩三年，我們過得極其難，經歷三次裁員后，我們把公司推到一個能永久性產生現(xiàn)金流的位置。但在那個時間點，是否要按這個路子走，仍然是個“開放式”問題。

我們當時面臨的情況：1)市場上有強有力的競爭對手;2)公司戰(zhàn)略上有一大把事要做;3)賬面資金上，離破產還有很長一段時間。然后，我聯(lián)合創(chuàng)始人和公司董事會主席 Marc Andreessen 說，得馬上產生現(xiàn)金流，我也覺得他對。

當時我告訴團隊，我們要在 2003 年第二季度前創(chuàng)造積極的現(xiàn)金流，并打算和華爾街承諾這個事。這時，我們團隊中有個非常優(yōu)秀的人質疑這個方向，他問：現(xiàn)在我們實際上資金燃燒率很低，錢都放在銀行，并且產品有一大把要改。“如果不是到了非得這樣的程度，為什么要這么堅決去做現(xiàn)金流的事?”

有時，企業(yè)家要“集思廣益”就得面臨類似很難的問題，我當時是這樣回答的(也送給現(xiàn)在所有問我類似問題的企業(yè)家)：

“我們首先應該決定要裁員多少人，否則我們現(xiàn)金流就會走向非常負面的情況，因為當我們自己不能產生現(xiàn)金，公司就將由‘資本市場’決定我們應在什么時候裁員，我們必須非常仔細聆聽投資人所有想法，因為一旦他們不再喜歡我們，我們就得死。我不知道你們是什么樣子的人，但我絕對不會讓我的人生變成這樣。我不希望有一天，我不得不告訴所有員工，是投資人要求我們這么做，而這些投資人要我們做的事與我們自己認為‘對’的事不一樣。我想控制自己的命運。”

后來，那個提質疑的經理都不需要再對我的話做出反應，因為他的眼睛告訴我他知道我在說什么。這不是一個有關策略或戰(zhàn)術的問題，而事關自由，企業(yè)家擁有能以自己方式創(chuàng)建公司的自由，這是最棒的。

接下來的五年，投資人想讓我們做很多事，一些是明智的，一些則很愚蠢。我們很認真地傾聽他們不得不說的話，但我們總在做我們自己覺得對的事，并且不計后果。事實上投資人沒有控制我們命運，而我們控制自己命運的結果是：五年公司價值漲了 40 倍，并且開始“能”自己做主。

我知道創(chuàng)業(yè)公司通過巨大利潤增長為自己產生財務價值的案例還有很多，在正確的環(huán)境，以及正確的公司下，這可以是個很好策略。而對 Twitter 這類甚至經歷 6 年都在燒錢的公司，需要滿足兩點，才說明先擴張再考慮現(xiàn)金流是個好策略：

第一，他們帶著“理性預期”在創(chuàng)建一些非常大規(guī)模的重要東西，未來產生的現(xiàn)金流具有“彈簧效應”;第二，過去幾年資本市場一直愿資助他們(作為對比，2000-2006 年間的資本市場不會這樣做)。所以，如果你們公司模式就像 Twitter 并也處在同樣時代，那么所有一切都會運行完美。

但如果你不是 Twitter 模式或時代已變，你就要小心。除非自己能產生現(xiàn)金流，否則即使你非常明顯地感覺到投資人給的方向是錯的，你也得仔細考慮，而如果哪天投資人突然“清醒”覺得你完蛋了，那你就真的完蛋了。但是當你自己能產生現(xiàn)金流，你就可以這樣回應資本市場的某些愚蠢要求：Excuse me, is you saying something?Uh uh, you can't tell me nothing。