五一勞動節(jié)，內(nèi)蒙古阿拉善蒼茫大漠里，走來一個戴著墨鏡，身著迷彩服的老頭——任志強。他拿著鐵鍬，三四下便挖得圓坑，跪著將梭梭樹苗種下，并向周邊人群講解著，“用大桶再澆一桶水……”

對沙漠里的各種生物，任志強已是頗為熟悉。他清晰得記著，作為阿拉善SEE生態(tài)協(xié)會第五任會長，去年自己在阿拉善從事公益137天，今年這個數(shù)字或將超過160天。原因則再簡單不過，64歲的他，從華遠地產(chǎn)董事長位置上退休了。

在他前面還有四任會長，分別是劉曉光、王石、臺商韓家寰、馮侖。任志強更笑稱，自己熱衷阿拉善公益，是被劉曉光“忽悠”的。巧合的是，同是地產(chǎn)大佬的首創(chuàng)集團董事長劉曉光，近日也傳出退休消息。

任志強回憶，當初劉曉光以請客吃飯名義，把幾十位朋友邀到北京翠宮飯店，結果一進門門就關了，被告知不為阿拉善捐款的出去。這幾十人的名單里，不乏多個房企老板，如王石、胡葆森、潘石屹、張寶全等。雖然大家都知道是玩笑話，但最終還是參加了組織。

上述一幕發(fā)生在十多年前，儼然成了地產(chǎn)大佬的風聞趣談。時間再向前推，80年代末90年代初，任志強、劉曉光、王石、馮侖代表的第一批房地產(chǎn)企業(yè)家發(fā)跡，四人正值當打之年，更是意氣風發(fā)。但地產(chǎn)行業(yè)歷經(jīng)20余年發(fā)展，四人如今分別到了64歲，60歲，64歲，56歲，進入退隱狀態(tài)。正值壯年的國企領導和經(jīng)理人逐漸接棒，扮演起各個房企的掌舵者。

華遠地產(chǎn)一位高層表示，憑借任志強個人影響力，一招手引來數(shù)億元融資毫無困難。但華遠地產(chǎn)沒有大舉融資拿地擴張，也是因為任志強的定調(diào)，保守或者說穩(wěn)健發(fā)展。

而任志強退休，成為種樹的老頭之后呢?

野蠻生長年代，地產(chǎn)大佬光環(huán)巨大，為企業(yè)發(fā)展提供種種便利。大佬的強話語權，也導致如果個人判斷失誤，企業(yè)要走上彎路;而進入白銀時代，接班人團隊色彩內(nèi)斂，在扶大廈之將傾上的能力和決斷力上或會略輸大佬一籌。但卻可通過構建完善組織，制度流程以及精密調(diào)研，確保企業(yè)的穩(wěn)定航行。

“企業(yè)創(chuàng)始人個性是否鮮明，和企業(yè)的規(guī)模沒有的直接關聯(lián)。”睿信致成管理顧問有限公司總經(jīng)理郝炬說，但比較常見的是，創(chuàng)業(yè)者經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)過程，企業(yè)對他的信服，是接班人無法企及的。故而，無論是國企還是民企，二代管理者都略顯內(nèi)斂低調(diào)。而在地產(chǎn)行業(yè)，交接班才剛剛開始，未來5-10年內(nèi)將會有大量企業(yè)面臨交接班問題。

這是圍繞光環(huán)的一種悖論，卻因為年代更迭，每家房企無法逃開。

退休后的抉擇

為阿拉善SEE生態(tài)協(xié)會吶喊，是退休后的劉曉光，要做的一件大事兒。此前他接受采訪時也提到，可能進行中國中小城鎮(zhèn)的城鎮(zhèn)化研究，這是個牽涉城鄉(xiāng)二元結構、教育、就業(yè)的熱門問題。

而在任志強的退休規(guī)劃里，至少三分之二的時間要做公益：過去金融博物館讀書會主要在北京舉辦，6月份任志強要讓讀書會進入上海，并在今年擴大到10個城市。其余的時間主要留給阿拉善。

防沙種樹，在阿拉善，任志強不是沒碰到難題。他的團隊曾經(jīng)種過沙荊、旱柳。為防止駱駝和羊啃食，還專門設置了鐵絲網(wǎng)。但最終基地樹綠了，很多農(nóng)民卻把鐵絲網(wǎng)絞了，讓羊進入把樹吃掉。任志強開始明白，必須讓農(nóng)民因保護環(huán)境致富，才不會再繼續(xù)掠奪自然。

任志強種樹的土地，從農(nóng)民手中流轉而來，再簽訂合約，種完樹后歸還農(nóng)民。因為具備嫁接肉蓯蓉的能力，梭梭樹成了理想的種植對象，農(nóng)民每畝每年平均能收 1600元的肉蓯蓉。而梭梭樹，也讓不具備種植糧食能力的沙漠，逐漸變綠。在蘇海圖，阿拉善SEE生態(tài)協(xié)會已保護7.5萬畝土地，農(nóng)民合作社開始主動種梭梭樹。

在阿拉善的沙漠里，有一片樹林，總共五萬顆梭梭樹，以潘石屹的名字命名。任志強說，這是潘石屹的兒子結婚，馮侖送的50萬元財禮。最后，這50萬元就變成荒漠里的五萬顆梭梭樹。他小聲嘀咕道，等以后信號好了，小潘可能在家里就能看到樹林長勢了。

任志強還大力推廣節(jié)水小米。根據(jù)他的測算，小米每畝每年需要300-400立方米水，目前當?shù)卮罅糠N植的玉米則需一千立方米。種植小米，農(nóng)民每畝每年收入2300元，玉米為1800元，既省水收入又高。任志強計劃，今年在阿拉善種植小米6000畝，明年達到3萬畝，今后逐漸種植小米20萬畝。“現(xiàn)在我們弄完，連新疆都來學。”

他希望大眾接觸公益，改變浪費的習慣。“我在飛機上拿一瓶水喝，剩下一半會帶走喝光。但你看車上剩一堆瓶子，哪個瓶子都喝兩口。”“你們都拿餐巾紙，我拿手絹。有本事你們也拿手絹，掏出來給我。”

而仔細翻閱王石5月以來的微博，除了關注阿拉善、尼泊爾和老年癡呆癥公益，還有就是游學劍橋的生活，賽艇等運動話題。最新一條寫給汶川，“生活本身就是最好的悼念，既然走過了死亡，就要好好活著”;而馮侖，除了不斷有新書面世，更多精力則留給了立體城市。

和國企的領導不一樣，民企老板“退隱”可能不用讓位，但賦閑放權的意味卻不少。

大佬光環(huán)背后

在那個野蠻生長的地產(chǎn)時代，地產(chǎn)大佬都帶著雄姿英發(fā)、揮斥方遒的光環(huán)。尤其從90年代全面推進住房市場化，這個行業(yè)就不乏一夜造富的故事。而再看市場，從2003年到2015年，北京華清嘉園每平米房價已由6000元漲至6萬元。正常市場下房子不愁賣，只有少數(shù)幾次，和經(jīng)濟危機、猛烈調(diào)控有關的特殊時期。

任志強被大眾追捧，就和多次精準預測房價漲跌有關。但一個問題卻也懸在大家頭頂：如此強大的個人光環(huán)，以及精準預測房價的能力，華遠地產(chǎn)的規(guī)模卻為何一直未能做大?2014年，華遠地產(chǎn)實現(xiàn)營業(yè)收入67.6億元，同比增長43%。而萬科的規(guī)模卻一騎絕塵，2014年營業(yè)收入達到1463.9億元。

這種差別，很大程度上源自不同的發(fā)展抉擇。2004年，王石選擇退守幕后，第二代領導人郁亮接過權杖，并拋出震驚業(yè)界的千億計劃，當時萬科銷售額僅有60多億元。而華遠地產(chǎn)，則一直延續(xù)保守打法，這種打法源自任志強。盡管，他認為保守和穩(wěn)健是劃等號的。

2001年，華遠地產(chǎn)和華潤正式分手，任志強開始組建新華遠。“跟華潤分手以后就很保守，任何一次我們都不會有現(xiàn)金流風險，就因為相對保守，相對保守不利于迅速的規(guī)模擴大。”任志強說。

第二年的春節(jié)，任志強組織員工在北京郊區(qū)的農(nóng)家樂吃飯，所有人連一桌都未能坐滿。一些年輕的員工說著，要繼續(xù)做大企業(yè)規(guī)模。財務總監(jiān)卻給任志強提意見，96年前華遠是地產(chǎn)企業(yè)老大，但后來經(jīng)濟危機，員工都把自己家甚至親戚朋友的錢借來幫公司度過難關。新的華遠，絕不能玩命，不要盲目追求大，要掙錢也要安全。

2008年，地產(chǎn)行業(yè)又迎來了巨大考驗。如今的華遠地產(chǎn)總經(jīng)理孫懷杰，彼時還駐扎長沙。他記得任志強傳達了兩個原則，哪怕企業(yè)再困難，不能裁掉一個員工，不能影響大家收入。當年，華遠地產(chǎn)果然沒有一個員工被動裁掉，企業(yè)也靠穩(wěn)健順利挺了過來。

2015中國房地產(chǎn)500強測評成果發(fā)布，華遠地產(chǎn)銷售額排在148名。任志強卻仍然認為，華遠是家足夠優(yōu)秀的公司。他看中的指標是經(jīng)營績效，華遠排名第十名，萬科甚至未出現(xiàn)在前十榜單。任志強說，自己承認去年總想著退休的事，這項指標有點下降，但從企業(yè)層面來看，經(jīng)濟效益好、凈資產(chǎn)回報率高，這才是最重要的。

“老板”，孫懷杰這樣稱呼著任志強。他說，老板說過三個原則，華遠地產(chǎn)今后仍要堅持，第一是對股東負責，第二是對企業(yè)負責，第三才是對員工負責。如果不給股東解決好問題，沒人投錢，這種鐵公雞上市公司很多，但華遠地產(chǎn)不做。華遠地產(chǎn)這些年一直堅持現(xiàn)金分紅。

他也并不認為，新一代接班人一定會活在地產(chǎn)大佬昔日龐大的陰影下。任志強在任的時候，對員工多是說得少，但自己做的多，身教勝于言教。孫懷杰甚至教育自己兒子，一輩子就要跟這么一位老板，“不存在干政的問題，陰影的問題。”

上月公布的地產(chǎn)大佬劉曉光的擬定繼任者，是48歲的王灝，在北京地鐵集團、北京市基礎設施投資有限公司、首創(chuàng)集團等大型國企有過豐富的領導經(jīng)驗。去年接替馮侖，任萬通地產(chǎn)董事長的江泓毅，今年49歲。加入萬通的上一份工作，是北京農(nóng)科城投資公司董事長。而在地產(chǎn)圈里，兩者的知名度相較其前任，仍有明顯的差距。

已接管萬科權杖長達11年之久的郁亮，是房企二代接班人里最早，也是最成功的代表。他以職業(yè)經(jīng)理人的身份，引導萬科規(guī)模突破千億元、兩千億元，并在進入白銀時代后，不斷求索出路和轉型。同時，通過合伙人制度、項目跟投制度和密集豐富的調(diào)研成果，來確保轉型的保障和方向的精準。

一段時間內(nèi)，萬科業(yè)務是否多元，觸動了王石的神經(jīng)，他更曾明確表示反對。但時移世易，住宅市場迎來天花板，供地結構變化，在郁亮帶領下的萬科，還是做出改變，不斷嘗試新的業(yè)務，包括商業(yè)地產(chǎn)、消費地產(chǎn)甚至產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)。本月初萬科更換新一代LOGO,以順應向城市配套服務商的轉型，王石也出現(xiàn)在了郁亮的身邊。

萬科集團內(nèi)部會為領導進行性格分析，不同性格對應孔雀、貓頭鷹、老虎、考拉。郁亮屬于典型“貓頭鷹”，喜歡冷靜觀察。按郁亮的話講，“貓頭鷹任何時候都睜一只眼，注意風險……跟他要用數(shù)字、邏輯來說話。”

低調(diào)內(nèi)斂，理性冷靜，個人色彩淡化，可能會是白銀時代，未來我們想到房企接班人的普遍形象。而某一天，我們再想起曾經(jīng)的地產(chǎn)大佬任志強，會不會嘴里嘀咕的那句也會變成：“嘿，那種樹的老頭”呢?