本文來自Medium.com，來自于專注于投資初創(chuàng)公司的風(fēng)投公司Shasta Ventures。這次它的分析師們研究了32家高估值公司，希望能從這些公司在A輪融資時(shí)的表現(xiàn)中尋找出，如何判斷一家初創(chuàng)公司是否具備發(fā)展?jié)摿Φ姆椒?。以下是他們的結(jié)論性文章。

現(xiàn)在有很多公司的估值已經(jīng)超過了10億美元，但是其中有不少公司并不具備高成長性的特征。

Shasta Ventures研究了32家高估值公司，希望能從這些公司在A輪融資時(shí)的表現(xiàn)中尋找出，如何判斷一家初創(chuàng)公司是否具備發(fā)展?jié)摿Φ姆椒ā?/p>

這32家公司中既有估值高達(dá)250億美元(以最近一輪融資時(shí)的估值、收購價(jià)格或市值為度量標(biāo)準(zhǔn))的公司，也有若干家發(fā)展迅猛、有望沖擊10億美元估值大關(guān)的私有公司。Shasta Ventures的分析師對(duì)比分析了這些公司的規(guī)模、所處市場(chǎng)、融資歷史、用戶吸引力、成長性、貨幣化、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、監(jiān)管障礙、市場(chǎng)動(dòng)力和團(tuán)隊(duì)特征。

分析師發(fā)現(xiàn)這些公司具備一些關(guān)鍵的共性，有些共性可能會(huì)令人感到有些意外。

1、很容易被駁回的想法

一旦這些公司進(jìn)入十億美元俱樂部，他們的基本想法和價(jià)值觀似乎就很明顯了，但在創(chuàng)業(yè)初期，情況并非如此。

分析發(fā)現(xiàn)，很多估值達(dá)到十億美元的公司最初抱有的想法是很容易被駁回的。有多少人真正駕駛過黑色的汽車?誰想通過網(wǎng)絡(luò)實(shí)時(shí)觀看別人玩游戲?人們?yōu)槭裁磿?huì)在意市場(chǎng)上新出現(xiàn)的云備份和同步服務(wù)?圖片訊息已經(jīng)消失了嗎?有多少人有興趣租借別人家里的躺椅?

Airbnb的聯(lián)合創(chuàng)始人布萊恩切斯基(Brian Chesky)曾公開談?wù)撨^這個(gè)問題，他是這樣說的：“當(dāng)我們來到硅谷的時(shí)候，沒有人想過去Airbnb看看。其中一個(gè)原因是他們認(rèn)為這種想法很瘋狂，很不切實(shí)際。人們認(rèn)為自己從來沒有在陌生人家中過過夜，因此租借別人家里的躺椅這種想法令人感覺有些恐怖。”

事實(shí)證明，很多奇思妙想在你第一眼看到它們的時(shí)候并不覺得有多好有多妙，要么是因?yàn)閯?chuàng)意很小，要么是因?yàn)殚T檻很高，或者命題的基本假設(shè)是有瑕疵的。然而，成功的公司通常都是從堅(jiān)決執(zhí)行最初的想法起步的，這是公司成長壯大的必由之路。

2、競爭激烈的市場(chǎng)

傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為，成功的初創(chuàng)公司會(huì)帶著全新的想法進(jìn)入開放的領(lǐng)域。然而分析師們發(fā)現(xiàn)，情況恰恰相反。大多數(shù)估值達(dá)到十億美元的公司都處于競爭激烈的市場(chǎng)中。

以消息市場(chǎng)為例，在Snapchat或WhatsApp出現(xiàn)之前，人與人之間的交流方式就已經(jīng)很多了，不說上百種至少也有幾十種。盡管面臨著激烈的競爭，這些初創(chuàng)公司仍然大獲成功。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，社交網(wǎng)絡(luò)和通訊領(lǐng)域其實(shí)正是高估值公司的搖籃。

另一個(gè)例子是賣場(chǎng)領(lǐng)域，Uber、Airbnb、Eventbrite和Instacart都處于這個(gè)領(lǐng)域之中。在這些初創(chuàng)公司問世之前，人們肯定還有不少方法來尋找出租車、尋找行李、組織聚會(huì)或請(qǐng)人送貨上門，但是這些公司提供了更好的服務(wù)和體驗(yàn)，它們自己也因此而迅速壯大起來。

這里有一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，即消費(fèi)者們?cè)敢饨邮軆?yōu)秀的產(chǎn)品和用戶體驗(yàn)。很明顯，現(xiàn)有的市場(chǎng)需要進(jìn)行創(chuàng)新了，因此這些公司才能憑借技術(shù)尋找到為客戶服務(wù)的新途徑。

3、重塑現(xiàn)有的消費(fèi)者行為

分析師們發(fā)現(xiàn)，估值達(dá)到十億美元的公司通常會(huì)用優(yōu)秀的消費(fèi)者體驗(yàn)來重塑現(xiàn)有的消費(fèi)者行為，而不是向市場(chǎng)提供全新的東西。

象Nextdoor、Square、Zulily這樣的公司讓人們能夠以新的方式來做他們正在做的事，比如聯(lián)系鄰居、使用信用卡、在網(wǎng)上購買兒童產(chǎn)品等等。這些公司之所以能夠取得成功，都是因?yàn)樗鼈兺ㄟ^一個(gè)獨(dú)特的視角去觀察客戶的需求并且通過更優(yōu)的用戶體驗(yàn)滿足了客戶們的需求。

Dropbox能夠成功只是因?yàn)樗绕渌膫浞?存儲(chǔ)/同步解決方案更容易使用，比U盤或向自己發(fā)送電子郵件等方法更好;Tumblr圍繞著內(nèi)容建立了一個(gè)參與度極高的社區(qū)，一開始這種想法似乎并不是太出眾，但是卻讓它的產(chǎn)品從同類產(chǎn)品中脫穎而出;Nest開發(fā)出一款能夠連接互聯(lián)網(wǎng)、設(shè)計(jì)更精美、節(jié)能更高效的恒溫箱;Uber為交運(yùn)公司提供了一種全新的運(yùn)營模式，讓人們的出行變得更便利和更愉悅。

4、缺乏經(jīng)驗(yàn)的創(chuàng)始人

出人意料的是，這些估值達(dá)到十億美元的公司通常都是由一些缺乏經(jīng)驗(yàn)的創(chuàng)始人創(chuàng)立的，經(jīng)驗(yàn)豐富的企業(yè)家們都在發(fā)展迅速的大公司里掌舵。

調(diào)查中有四分之三的公司是由首次創(chuàng)業(yè)的人創(chuàng)立的。他們之前沒有過成功創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷，在各自所在的領(lǐng)域也沒有豐富的經(jīng)驗(yàn)，但是他們對(duì)自己的產(chǎn)品滿懷熱情，對(duì)如何為目標(biāo)客戶服務(wù)有著獨(dú)特的見解。由于行業(yè)資深人士的思想通常會(huì)比較受限，經(jīng)常陷入“這是不可能的”和“為什么這行不通?”等條條框框之中，因此用獨(dú)特和全新的角度來看問題很重要。

5、零貨幣化

另一個(gè)有趣的發(fā)現(xiàn)是，很多估值達(dá)到十億美元的公司在進(jìn)行A輪融資時(shí)還沒有從它們的客戶身上賺錢，Twitter、Pinterest、Houzz和Nextdoor均是如此。在這個(gè)階段，它們關(guān)注的重點(diǎn)是建立用戶群而不是賺錢。這些初創(chuàng)公司首先專注于確定客戶價(jià)值命題和提高客戶使用率和參與度。一旦它們?cè)谑袌?chǎng)上建立起牢固的地位并達(dá)到相當(dāng)大的規(guī)模，它們才會(huì)開始考慮創(chuàng)收。

雖然這些公司最開始并沒有收入，但我們發(fā)現(xiàn)很多公司發(fā)展到一定的規(guī)模之后已經(jīng)具備了很強(qiáng)的產(chǎn)品市場(chǎng)組合跡象，或者通過A輪融資展示出強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

在初創(chuàng)行業(yè)，沒有固定的成功公式，預(yù)期往往是錯(cuò)誤的，每一個(gè)成功的故事都是獨(dú)一無二和前所未有的，但那并不意味著這其中就沒有值得關(guān)注的模式。

我們的分析師得出的最終結(jié)論是：

有很多大公司是從為大規(guī)模市場(chǎng)提供全新的、創(chuàng)新的和優(yōu)秀的客戶體驗(yàn)起步并成長壯大起來的，這跟它們所處的市場(chǎng)領(lǐng)域的競爭激烈程度或創(chuàng)始人以前是否取得過成功沒有多大的關(guān)系。