特約專欄：先看看傳統(tǒng)超市是怎么做電商的吧，這里精選10家超市電商案例，它們有外資和內(nèi)資，大賣場和便利店，全國超市和區(qū)域超市，不同身份不同做法能給我們什么啟示？

一、沃爾瑪

基本情況：

1.沃爾瑪是世界第一大零售企業(yè)，是美國第二大線上零售企業(yè)，僅次于亞馬遜;

2.Wal-MartLabs實驗室項目主要負責(zé)制定公司的社交和移動商務(wù)戰(zhàn)略，并試圖將實體店和電子商務(wù)整合到一起;

3.沃爾瑪?shù)囊苿討?yīng)用能讓使用者進入某一家沃爾瑪門店的時候自動切換至“店內(nèi)模式”，然后為用戶提供店內(nèi)商品導(dǎo)航、電子優(yōu)惠券和自助結(jié)賬等服務(wù);

4.沃爾瑪在中國某些城市為倉儲制超市開通線上購物，推出了生鮮配送業(yè)務(wù);

5.沃爾瑪堅信未來的零售業(yè)不會僅僅局限在“線上”或者“線下”這樣的簡單詞匯，而是要找到二者的結(jié)合體;

6.沃爾瑪已經(jīng)控股一號店，一號店是中國排名前十的電商網(wǎng)站;

7.多渠道商務(wù)模式即支持在線購買、線下提貨，或者在線下單、實體店發(fā)貨，是一種幫助實體零售商更好地整合門店與電商渠道的創(chuàng)新模式。

點評：

沃爾瑪認為未來零售是線上線下結(jié)合體，大數(shù)據(jù)、個性化推薦在未來更重要，所以沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略是不直接和亞馬遜死磕，而是積極布局下一個機會點。筆者認為未來零售模式的確可能是線上線下結(jié)合模式，但這種模式中的線下實體可能和沃爾瑪現(xiàn)在的實體門店差別較大。

二、大潤發(fā)

基本情況：

1.大潤發(fā)投資的飛牛網(wǎng)2013年12月上線，第一期投資1億元;

2.與想打造全球電商的Uitox的謝振豐合作;

3.不做第三方平臺，全部商品自營，統(tǒng)一入倉和配送;

4.在上海建立一個4萬平米的獨立倉儲中心;

5.配送上采用順豐快遞，所有商品24小時送達，先在上海試點;

6.計劃引入較多進口商品，特別是臺灣商品，初期將提供1.5萬種進口商品，未來計劃達到10萬種;

7.由大潤發(fā)董事長黃明端親自負責(zé);

8.黃明端認為零售通路的本質(zhì)在于效率，高效精準的物流無疑可以提高效率，至于更多降低成本的法寶不能講得太多;

9.飛牛網(wǎng)與大潤發(fā)各自獨立運營，不會相互干擾;

10.大潤發(fā)實體門店會成為飛牛網(wǎng)的重要推廣渠道，目前大潤發(fā)在全國有280多家門店，有2000多萬會員顧客;同時，門店會成為快遞包裹的中轉(zhuǎn)站和自提點。

點評：

從目前透露的信息來看，其商業(yè)模式應(yīng)該類似一號店，不同之處在于商品全部自營和結(jié)合門店推廣自提，但采用順豐物流成本比較高。

三、山姆士網(wǎng)上超市

基本情況：

1.山姆士超市在山西有6家過萬平米大賣場，山姆士網(wǎng)上超市2011年6月上線，半年后下線;

2.它在太原市設(shè)立了近100個配送服務(wù)站，通過社區(qū)“生活顧問”，在為消費者提供快捷送貨上門服務(wù)(包括上門代收繳水、電、氣費等)的同時，還提供專業(yè)的商品信息指導(dǎo)和代收代發(fā)服務(wù);

3.曾經(jīng)計劃投資創(chuàng)建一個大型物流中心，不僅服務(wù)于網(wǎng)超，還將服務(wù)周邊的超市便利店;

4.運行僅僅兩個月后，山姆士網(wǎng)超的會員注冊量就達到125000，日銷售額達到10萬元;

5.遇到的問題：價格和實體店沖突，庫存不準確，出現(xiàn)超賣現(xiàn)象，走得有點急，推廣過猛，后端跟不上;

6.建設(shè)服務(wù)站使其成本增加，而沒有達到聚眾訂單的效果;

7.電子商務(wù)是以倉儲物流為核心的完整供應(yīng)鏈，從核心的商品處理、商品信息的管理以及訂單的處理，到發(fā)貨中間客戶的響應(yīng)、訂單的修改，以及退換貨售后服務(wù)等環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣;

8.對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，電子商務(wù)是一個新領(lǐng)域，需要專業(yè)人才、完善的流程才有成功的可能;

9.計劃上生鮮，但配送、收貨標準、顧客滿意度、退貨后的耗損等問題很難解決;

10.人才缺乏，實際運營過程中發(fā)現(xiàn)超市管理人員不具備互聯(lián)網(wǎng)思維，照搬超市經(jīng)驗遇到問題。

點評：

山姆士的網(wǎng)超試驗算是過激的典型，在沒有解決一些基礎(chǔ)問題的情況下盲目擴張推廣，戰(zhàn)略和執(zhí)行都是成功的基礎(chǔ)。如果商業(yè)模式?jīng)]有問題，但因為執(zhí)行造成項目失敗，那就太可惜了。

四、永輝生鮮電商

基本情況：

1.永輝2013年推出生鮮電商“半邊天”，不久后網(wǎng)站從官網(wǎng)撤下，目前已經(jīng)不能訪問;

2.永輝超市副總裁翁海輝表示，半邊天網(wǎng)站是為會員做配送服務(wù)，并不是一個電商模式;

3.網(wǎng)上只是展示，付費還是要通過線下;

4.只有會員才能訂購，主要是生鮮套餐組合商品;

5.翁海輝言，品種還不夠豐富，消費者不能任意選擇品種，還有不能做到及時配送。

點評：

從永輝半邊天上線后迅速下線來看，永輝可能并沒有想清楚到底要做什么，決策者并不那么重視電商，永輝董事長曾經(jīng)宣稱過電商對超市銷售沒有影響。筆者認為超市電商是“一把手”工程，決策層的重視是其成功的基礎(chǔ)。

五、農(nóng)工商超市

基本情況：

1.2013年，農(nóng)工商宣稱重點實施“聚焦電商戰(zhàn)略”，力爭三年建成跨江、浙、滬大型城市的電商平臺，年銷售額達100億元。

2.不計商品重量，只要在網(wǎng)上或電話購買暢銷品滿50元即可免費享受上海外環(huán)內(nèi)兩小時送貨到家的服務(wù);

3.便利通網(wǎng)上商城、96896熱線電話和實體門店“三位一體”、線上線下相結(jié)合的電商經(jīng)營新模式;

4.實體門店可能就是“分銷倉庫”，門店員工就是“快遞員”，有效縮短了服務(wù)半徑，卻沒有增加太多的物流成本;

5.實體店鋪、電話超市、網(wǎng)絡(luò)超市有不同的促銷策略，差異是動態(tài)的，目標消費群體也不一樣，所以不太會出現(xiàn)客流畸多畸少的問題;

6.重點推過便利通卡，有千分之三的返利，每周有專屬特價商品，除了線上部分，還能在所有農(nóng)工商門店使用，很多企業(yè)單位采購發(fā)放便利通卡，此卡為便利通網(wǎng)站帶來不少銷量。

點評：

農(nóng)工商的便利通網(wǎng)上超市已經(jīng)做了幾年，影響力不算大，農(nóng)工商的電商戰(zhàn)略加入了電話購物，這和其他超市電商項目不同。“計劃投入多少，多長時間要達到多少銷售額”這種提法并不適合靈活的創(chuàng)新項目，計劃投入執(zhí)行，而沒有靈活試錯，對于超市電商創(chuàng)業(yè)而言往往只能浪費資源。

　六，麥德龍電商

基本情況：

1.“麥德龍超市”，是德國最大、歐洲第二、世界第三的零售批發(fā)超市集團，在中國的門店主要以批發(fā)大單銷售為主;

2.麥德龍電商面向的客戶群體有兩類，第一，門店覆蓋不到或沒有能力服務(wù)的客戶;第二，過去接觸過麥德龍門店，但隨著網(wǎng)購習(xí)慣的培養(yǎng)，即將或正在流失的客戶;

3.2011年麥德龍曾經(jīng)和廈門一家網(wǎng)上超市合作，為對方供貨，結(jié)果銷量平平，項目停止;

4.淘寶首頁有鏈接的“購便利”項目，麥德龍是合作伙伴，購便利項目已經(jīng)停止;

5.麥德龍自建了網(wǎng)上商城，在天貓開設(shè)了旗艦店，計劃以批發(fā)為主，后來也向個人用戶開放;

6.2013年7月，麥德龍?zhí)熵埖晖I(yè)，自建商城縮小配送范圍;

7.麥德龍自營網(wǎng)上商城聘請了歷任新蛋網(wǎng)、ebay、大貨棧高管的電商老兵胡興民擔任電商總經(jīng)理。

點評：

麥德龍嘗試了多種電商方式，中國總裁何哲偉很重視電商戰(zhàn)略，并且聘請電商資深高管掛帥征戰(zhàn)。但結(jié)果并不理想，麥德龍算是多投入，多折騰，低回報的一個典型。

七、好鄰居連鎖便利店

基本情況：

1.京東和好鄰居便利店合作O2O項目，實現(xiàn)線上訂貨，便利店提貨;

2.項目從2012年9月開始，一年后結(jié)束合作，對雙方來說，都成為一個在未來逐步實現(xiàn)O2O的好教訓(xùn);

3.好鄰居總經(jīng)理陶冶說好鄰居不可能成為電商企業(yè)，因為缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因，但運營要在互聯(lián)網(wǎng)時代活下來;

4.京東和山西唐久便利店做類似合作，京東在地鐵站也建過取貨點，天貓也推出過“淘一站”、“yes 淘”、“天貓社區(qū)服務(wù)站”等;

5.好鄰居不僅和京東合作，同時還和收貨寶等公司合作，除此之外還在探索與團購網(wǎng)站和票務(wù)網(wǎng)站的合作。發(fā)現(xiàn)流程復(fù)雜，管理難度高;

6.好鄰居作為京東的自提點，實際每天單店接收訂單還不到10單;

7.用戶在好鄰居自提貨物只能刷卡，不能收取現(xiàn)金貨款。京東也沒有為好鄰居提供數(shù)據(jù)接口，而是提供數(shù)據(jù)表格;

8.好鄰居希望自己成為信息物流入口，雖然停止和京東合作，但又開始與當當合作;

9.在日本和臺灣，訂單配送到便利店，顧客自提這種方式，是最主流的配送方式，其前提是便利店網(wǎng)點密度，這個條件在中國還不具備。

點評：

臺灣日本的便利店物流體系讓人眼紅，大陸便利店密度相差太大，也許在某些地方能夠復(fù)制日本臺灣的便利店物流模式。筆者認為快遞公司整合便利店取貨點可能比電商企業(yè)做這件事的可行性更高。

八、全購便利在線

基本情況：

1.全購便利在線由全購便利店投資建立，全購便利店在陜西有70多家門店;

2.全購便利在線2012年12月建立，2103年5月上線;

3.最快30分鐘送達，24小時送貨;

4.登陸先選擇所在地點，然后根據(jù)地點對應(yīng)相應(yīng)門店，對應(yīng)相應(yīng)商品結(jié)構(gòu);

5.線上的貨品，大概比線下要便宜5%;

6.采訪顧客認為商品品類太少。

點評：

便利性和品類豐富總是沖突的，因為和門店綁定且強調(diào)便利，如何擴展到其他品類是個問題。便利店強調(diào)便利，但筆者認為登陸網(wǎng)站完成購物的過程并不便利，可能app應(yīng)用更適合便利店。便利店客單價低，30分鐘送達很難合單統(tǒng)籌配送，低毛利和高配送成本沖突。

九、美宜佳連鎖便利店

基本情況：

1.美宜佳是大陸店面數(shù)量最多的連鎖便利店(除了中石化中石油)，目前有5000家店面，主要分布在廣州區(qū)域;

2.美宜佳電商項目從2007年就開始啟動，嘗試過淘寶合作、目錄營銷、綜合商城、特產(chǎn)精品、團購等商業(yè)模式，雖然11年拿到經(jīng)營創(chuàng)新大獎，但一年多后電商網(wǎng)站還是黯然下線;

3.美宜佳在2012年5月前嘗試綜合商城及特產(chǎn)精品路線，之后嘗試團購商品模式，由全品類瘦身為一百多種商品的精品團購模式;

4.由于美宜佳基本采取加盟店模式，所以在流程環(huán)節(jié)控制上有所欠缺;

5.現(xiàn)在美宜佳仍然新推出代收包裹和快餐配送業(yè)務(wù)，并沒有放棄試錯。

點評：

美宜佳不斷試錯不同電商模式這種思路值得贊賞，但筆者認為其在具體試錯項目上投入較大，覆蓋面太廣，本可能用更小的成本得到試錯結(jié)果。

　十、美廉美網(wǎng)上超市

基本情況：

1.美廉美是北京幾大超市集團之一，目前已經(jīng)與物美超市合并，美廉美網(wǎng)上超市2010年開始試運營，半年后下線停止運營;

2.美廉美上線之初高調(diào)推廣M2S模式，M2S是用戶可以在線上免費開店，由美廉美提供貨源和配送，用戶可以體驗一種娛樂式的電子商務(wù)樂趣;

3.M2S模式超市社區(qū)化電子商務(wù)，是基于SNS模式，融合了B2C/C2C的商業(yè)理念建立的;

4.開店者的社交人群越多，意味著店鋪會被更多人瀏覽，進而產(chǎn)生購買，而這里開店者只需要把訂單反給美廉美的CRM系統(tǒng)，美廉美網(wǎng)上商城就會很快完成配送以及售后服務(wù)等后續(xù)工作;

5.美廉美超市籌劃了一個面向北京范圍內(nèi)的高校在校生的大型創(chuàng)業(yè)活動——“領(lǐng)袖未來”創(chuàng)業(yè)大賽，以推廣M2S模式。

點評：

美廉美的商業(yè)模式聽上去很誘人，而且筆者認為也值得實踐試錯，但成功的關(guān)鍵離不開時機和模式。也許美廉美的商業(yè)模式是可行的，但時機未到，而且美廉美的供應(yīng)鏈也很難支撐這個商業(yè)模式，也許在某個時機由某個平臺企業(yè)推出M2S模式真能成功。

咦，多一個：中百商網(wǎng)

基本情況：

1.中百控股集團旗下有超市、電器、百貨、便利店等，是中國連鎖企業(yè)30強，武漢10強;

2.中百商網(wǎng)已經(jīng)上線幾年，目前仍然在運營;

3.中百商網(wǎng)更重視非食品類商品，中百高層認為電商沖擊的是非食品類商品;

4.中百商網(wǎng)主要服務(wù)湖北區(qū)域，和一號店類似商業(yè)模式，不同區(qū)域滿額免郵;

5.2012年，武商集團、中百控股兩大“航母”級連鎖企業(yè)的電子商務(wù)銷售額只有0.2億元;

6.中百集團董事長汪愛群透露，為應(yīng)對電商沖擊，公司已在調(diào)整、轉(zhuǎn)型，今后將重點發(fā)展生鮮等食品，并打造自己的綜合電商平臺;

7.不受運輸和儲存條件等制約的商品都可以網(wǎng)售，唯獨生鮮食品等，消費者更愿去實體店買。但在中百商網(wǎng)，“吃”的商品比重已經(jīng)超過70%，并在積極布局生鮮物流網(wǎng)絡(luò)。

點評：

判斷趨勢，布局未來是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本思路，但要判斷趨勢，就要對現(xiàn)狀足夠理解，筆者認為中百控股集團戰(zhàn)略正確，需要補充的是加強對現(xiàn)狀的理解，試錯一些高風(fēng)險低投入的商業(yè)模式。

還有不少超市電商沒有納入案例庫，比如銀座、伊藤華洋堂、人本、步步高、新華都、文峰、紅旗等。也有不少連鎖超市拒絕電子商務(wù)實踐(或者只是做做樣子)，比如家樂福、蘇果、互惠便利、新一佳、易初蓮花、重百、家家悅等。當然，拒絕實踐電子商務(wù)不代表沒有關(guān)注電子商務(wù)。

（特約專欄 作者：張陳勇 轉(zhuǎn)載請務(wù)必注明出處?。?/p>