今天的團購，早已超越了2010年時(shí)團購的定義限制，更準確的說(shuō)是本地生活。這種超越也是一種回歸，對概念和故事的擺脫。盡管團購和O2O的概念曾經(jīng)一度讓這個(gè)行業(yè)沸騰，但泡沫之后是落寞。今天，再回顧那場(chǎng)轟轟烈烈千團大戰，我們能看到：本地生活，并非是一個(gè)資本就能簡(jiǎn)單撐起來(lái)的行業(yè)。

2013年對于美團來(lái)說(shuō)，是個(gè)值得紀念的年份：這一年，美團不僅從千團大戰中活過(guò)來(lái)，還占領(lǐng)團購行業(yè)過(guò)半的市場(chǎng)份額，并在2013年年底首度宣布全年盈利。公開(kāi)數據顯示，2013年美團全年交易額達160億元，較2012年增長(cháng)了188%。王興根據美團的增長(cháng)速度推算，預計美團到2015年的銷(xiāo)售額將突破1000億大關(guān)。

這一年，對于CEO王興來(lái)說(shuō)，同樣是值得紀念：這一年，是他連續創(chuàng )業(yè)的第十年。在經(jīng)歷了校內和飯否之后，它選擇了一種更加成熟的方式實(shí)現創(chuàng )業(yè)的價(jià)值。對于今天的王興來(lái)說(shuō)，他不再是一個(gè)極客，而是一個(gè)用互聯(lián)網(wǎng)的方式連接本地生活的創(chuàng )業(yè)者。

回顧美團創(chuàng )業(yè)，我們會(huì )發(fā)現其中的經(jīng)驗不只適用于美團。

抓緊現金，走出資本亂局

如果今天再看當年資本支持下的千團大戰，我們很容易發(fā)現團購網(wǎng)站的第一要務(wù)便是活下來(lái)。其中，現金成為重中之重。

無(wú)從考證CEO王興對于現金的高效利用是否受早年幾次創(chuàng )業(yè)經(jīng)歷的影響，但充足而健康的現金流才是王興牢牢把美團命運掌握在自己手中的關(guān)鍵。

當年在飯否被關(guān)閉期間與團隊討論的創(chuàng )業(yè)新計劃里，原本有Foursquare和Groupon兩種模式，但一向熱衷于SNS的王興，最終選擇了離現金流更近的Groupon模式。

不過(guò)在美團剛剛起步的時(shí)候現金恰恰是他們最大的劣勢。

2010年6月，拉手、糯米等對手們已經(jīng)紛紛拿到融資，這意味著(zhù)，競爭者可以用更快的速度進(jìn)行市場(chǎng)推廣和地面擴張。

那是美團第一次低谷期。當時(shí)美團10個(gè)銷(xiāo)售有4個(gè)去了糯米團，離開(kāi)的銷(xiāo)售還帶走了美團跟萬(wàn)達談好的單子。人人網(wǎng)旗下的糯米團利用人人網(wǎng)首頁(yè)的廣告位置換，第一單就賣(mài)了15萬(wàn)份電影票，而當時(shí)美團每單銷(xiāo)售最高紀錄才幾千份。

那是一段非常壓抑的日子。銷(xiāo)售們每天都在樓道里大把大把地抽煙，抽完煙就出去談商家。王興每個(gè)周六晚上都會(huì )給團隊做分享，已經(jīng)多次創(chuàng )業(yè)的他看上去很淡定：“創(chuàng )業(yè)就像坐過(guò)山車(chē)，今天低谷，可能明天就上升了。”給團隊注入強心針的同時(shí)，王興的焦慮感始終存在，他在咖啡廳約見(jiàn)每一個(gè)要離職的員工，并花費大量時(shí)間勸說(shuō)。

對于銷(xiāo)售沈鵬來(lái)說(shuō)，那段日子幾乎是人生最苦的一段日子。當時(shí)，美團要求每個(gè)銷(xiāo)售一天拜訪(fǎng)8個(gè)商家，如果連續3次做不到就被直接淘汰;如果做得好就發(fā)期權獎勵。

那時(shí)候的王興其實(shí)也有其他選擇。當時(shí)不少競爭對手采取代理商模式換取發(fā)展速度，用市場(chǎng)份額換取VC的投資，但是王興堅定只做直營(yíng)模式，因為直營(yíng)模式可以控制團購的品質(zhì)，在現金與產(chǎn)品品質(zhì)之間，他又一次選擇了后者。

戰略的高下往往拼的只是選擇，這種樸素的鈍感力卻幫助美團“意外”迎來(lái)柳暗花明。

在各大團購網(wǎng)站紛紛一天上很多單的情況下，王興也堅持每天只上一單。將所有的流量都導入一個(gè)商家。當商家發(fā)現在美團的流量和業(yè)務(wù)數倍于其他團購網(wǎng)站時(shí)，合作意愿也更加強烈。

直到2010年9月，王興拿到紅杉的第一筆投資，美團創(chuàng )立后的第一個(gè)生死劫終于跨越過(guò)去了。

王興面臨的第二個(gè)重要選擇是要不要在獲得融資之后迅速加入團購的廣告戰。

2011年上半年，拉手網(wǎng)、窩窩團在融資后瘋狂擴張，各大城市的公交、地鐵、電梯間填滿(mǎn)了團購廣告。在團購市場(chǎng)整體非理性的環(huán)境中，幾乎所有人都把團購的未來(lái)寄托在市場(chǎng)份額和新增用戶(hù)上，不打廣告很難帶給商家流量，銷(xiāo)售大量被搶單。

這種全行業(yè)的亢奮很難讓人做到不為所動(dòng)。“那時(shí)候我去沈陽(yáng)跟城市團隊開(kāi)會(huì )，我剛講一半，下面人說(shuō)，王總你別忽悠了，你就告訴我什么時(shí)候打廣告，其他我都不想聽(tīng)。”當時(shí)負責美團市場(chǎng)的王慧文回憶說(shuō)。

“早年創(chuàng )業(yè)的時(shí)候我們只有勇敢，為什么到我們要投廣告的時(shí)候就沒(méi)那么勇敢了呢?因為我當時(shí)做淘房的時(shí)候勇敢過(guò)一次，花很多錢(qián)沒(méi)效果。”王慧文說(shuō)。

此時(shí)的王興對于資本的態(tài)度也比以前更成熟了。“創(chuàng )業(yè)失敗有兩種，一種是錢(qián)花完了，另一種是沒(méi)信心了，信心可以自我實(shí)現，錢(qián)還是要在需要時(shí)有足夠花的錢(qián)。”

頂住壓力做出不砸廣告的決策除了王興牢牢抓緊現金流的直覺(jué)判斷，更重要的是他有能力說(shuō)服團隊內部和投資人的不同聲音。

對于這個(gè)決策，王興對團隊的解釋是同行瘋狂砸廣告其實(shí)是幫行業(yè)啟迪消費者的認知，美團的每一分錢(qián)都要花在刀刃上，必須在離消費者最近的這步直接轉換成購買(mǎi)。因此當廣告戰到了100元獲取一個(gè)用戶(hù)的階段美團選擇10元獲得一個(gè)用戶(hù)的線(xiàn)上廣告方式，而對線(xiàn)上的理解恰恰是王興區別于競爭對手們最大的優(yōu)勢。

當時(shí)，美團購買(mǎi)了諸如“團購”“拉手”“窩窩團” 等關(guān)鍵詞，并與hao123導航頁(yè)、團購導航網(wǎng)站團800合作，事實(shí)證明這并未影響美團的品牌認知度，以至于當時(shí)很多朋友見(jiàn)面都會(huì )對王興說(shuō)，“你們美團做的真不錯，我好像到處都能看到你們的廣告。”

在借同行的廣告戰坐收漁利之后，王興卻做出了一個(gè)與他之前的“吝嗇”完全相反的舉動(dòng)——2011年3月率先推出“過(guò)期退款”。

過(guò)期退款對于團購網(wǎng)站沉淀資金和現金流周轉是一個(gè)巨大考驗。此前，也有團購嘗試過(guò)此類(lèi)模式，但很難做到系統化流程，只有遇到一些比較難纏的消費者才會(huì )退款。美團推出“過(guò)期退款”后，賬上的沉淀資金很快少了1000萬(wàn)元。

短期上看來(lái)，過(guò)期退款可能存在風(fēng)險，但王興認為，當競爭對手用廣告啟迪了消費者對團購的認知，如果當消費者提起團購會(huì )想起美團是做的最好的，以這種口碑傳播的方式贏(yíng)取人心才是長(cháng)遠之道。

王興看得明白，團購商業(yè)模式的鮮明特色是預付款(消費者資金先打到網(wǎng)站的賬上)，資本先行的模式可以維持穩定的現金流。但如果團購網(wǎng)站用這筆現金流進(jìn)行市場(chǎng)推廣或者地區擴張，一旦資金鏈斷裂商家會(huì )面臨收不到款的風(fēng)險，行業(yè)可能出現雪崩。電商寒冬如期而至，行業(yè)洗牌的機會(huì )迅速到來(lái)。

當時(shí)王興做了一件極其符合他性格的事情，看起來(lái)既孩子氣又不失可愛(ài)——曬賬戶(hù)余額。在美團第二輪融資的現場(chǎng)，王興曬出一張賬單，賬戶(hù)中有6192.2122萬(wàn)美元余額，并痛斥行業(yè)的浮躁。效果立竿見(jiàn)影，銷(xiāo)售出去拉單時(shí)，美團的合作伙伴信任程度明顯變高。

直到今天來(lái)看，當時(shí)王興曬賬戶(hù)的方式都還是千團大戰時(shí)代一場(chǎng)最漂亮的公關(guān)——美團在行業(yè)寒冬到來(lái)之際展示了自己健康的現金流，這其實(shí)也是亮出了美團在賬面背后的肌肉——高效的管理和綜合運營(yíng)效率。

或許正是因為互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品人的出身，才讓王興在管理一個(gè)擁有大量銷(xiāo)售的團購公司時(shí)更有心得——越是業(yè)務(wù)看似千頭萬(wàn)緒的時(shí)候用數據提升管理效率就顯得越發(fā)重要，而不少消失在那場(chǎng)泡沫中的團購公司，恰恰是敗在了高速擴張過(guò)程中管理的失控。

數據背后的管理決定論

走在美團的辦公區里，每個(gè)部門(mén)上方都懸掛著(zhù)一個(gè)液晶顯示屏。你可以在移動(dòng)客戶(hù)端部實(shí)時(shí)看到每分鐘注冊了多少用戶(hù)，用戶(hù)來(lái)自安卓、iPhone和iPad的數量及比例，每一分鐘各個(gè)終端的成交量，以及每天不同時(shí)段成交量的變化趨勢;你可以在客服部門(mén)看到今天客服電話(huà)的接通比例，用戶(hù)滿(mǎn)意度比例，閑置客服人數。

王興每天早晨的第一件工作是看前一天的數據，然后與高管開(kāi)會(huì )分析問(wèn)題，各業(yè)務(wù)部門(mén)的業(yè)績(jì)在表格中一目了然。王興甚至發(fā)微博調侃：“數據顯示，在美團的所有員工里，我比96.3%的人更年長(cháng)。這說(shuō)明什么?”

王興不認為自己是什么管理奇才，他所做的只是在堅守常識，他自己的說(shuō)法是，只要把賬算清楚，誰(shuí)都能做英明決策。

王興也承認創(chuàng )立美團這幾年他一直是伴隨著(zhù)適度焦慮，這種焦慮來(lái)自于CEO要為該發(fā)生而沒(méi)發(fā)生的事情負責，這種不可捉摸和不確定性是焦慮之源。“如果足夠了解一線(xiàn)情況，你能把信息相對全面收集擺在面前，最后是能做判斷的。難就難在你沒(méi)有足夠的時(shí)間，沒(méi)有足夠的資源，你必須在信息不夠充分的情況下要做決策，這時(shí)候就不可避免會(huì )帶來(lái)一些焦慮。”王興說(shuō)。

對于數據的較真，直接影響著(zhù)美團發(fā)展的步伐。

2011年9月，拉手網(wǎng)遞交上市招股書(shū)。一旦拉手網(wǎng)上市，在資本的助力下擴張，其他團購網(wǎng)站幾乎難以超越。當時(shí)，拉手網(wǎng)、窩窩團作為第一陣營(yíng)的團購網(wǎng)站擴展到全國300多個(gè)地區，大眾點(diǎn)評、糯米網(wǎng)擴展到了50多個(gè)地區，美團走在中間擴張到了100個(gè)城市。

王興堅持擴張到的每一個(gè)城市的決策必須符合科學(xué)。他會(huì )綜合這個(gè)城市的人口、GDP、淘寶消費指數、肯德基、麥當勞數量及電影院的數量等各項指標來(lái)計算投入產(chǎn)出比。當他發(fā)現投入產(chǎn)出比不劃算時(shí)，就停止擴張，這也是美團在擴張到九十多個(gè)城市時(shí)突然停止的原因。

2011年11月，市場(chǎng)風(fēng)云突變讓美團迎來(lái)轉機。拉手網(wǎng)上市失敗，美團失去了一個(gè)勁敵，24券資金鏈徹底斷裂，王興收購了24券團隊的大部分人，接手了24券在一些地區的擴張，迅速的壯大了業(yè)務(wù)。在團購競爭對手遇到資金問(wèn)題衰退的時(shí)候，一直精細化運營(yíng)的美團迅速而穩健地占領(lǐng)市場(chǎng)。

美團內部這樣總結當時(shí)的勝利：“我們只是做了些別人沒(méi)有做的事，沒(méi)有做別人做的事。”

當外部艱苦的市場(chǎng)工作告一段落，王慧文被調入產(chǎn)品部開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，與美團的聯(lián)合創(chuàng )始人兼CTO穆榮均一起開(kāi)發(fā)了內部業(yè)務(wù)流程系統和客戶(hù)關(guān)系管理系統。

這兩個(gè)系統運營(yíng)以前，美團的銷(xiāo)售主要依靠郵件來(lái)上線(xiàn)每一單，但發(fā)完后誰(shuí)接單，寫(xiě)完郵件找誰(shuí)根本沒(méi)人知道。其次，每上一單都要注明商家的具體位置、營(yíng)業(yè)執照、圖片及資質(zhì)審核;系統運營(yíng)后，編輯不需要重新填單和審核，效率提高了2.8倍，銷(xiāo)售對客戶(hù)的拜訪(fǎng)情況和結果一目了然。同時(shí)，美團也在業(yè)內最早開(kāi)發(fā)出了商家自動(dòng)借款系統，解決商家最擔憂(yōu)的賬期問(wèn)題，大大提高了商家的忠誠度。2012年的第四季度，美團已達到盈虧平衡。這就是王興所說(shuō)的綜合運營(yíng)效率。

提升綜合運營(yíng)效率的關(guān)鍵所在是美團的客服部——這個(gè)在很多公司都處于相對邊緣的部門(mén)。干嘉偉說(shuō)，客服部是美團所有業(yè)務(wù)的守門(mén)員，客服部的終極目標是把自己做沒(méi)了，對于用戶(hù)反映的問(wèn)題必須做到追本溯源、問(wèn)責到底。

美團客服部的標準并非客戶(hù)滿(mǎn)意度，而是“萬(wàn)單呼入量”?，F在萬(wàn)單呼入量已經(jīng)從300多個(gè)降到100左右，而部分同類(lèi)團購網(wǎng)站業(yè)務(wù)規模是美團的1/10，呼叫中心的呼入量卻是美團的10倍。美團的秘訣是， 所有郵件必須抄送干嘉偉，以顯示公司高層的重視，不能解決的問(wèn)題把所有VP拉上，把投影儀打上現場(chǎng)解決，這逼得銷(xiāo)售拉單、編輯上單等內部每個(gè)流程都對細節非常謹慎。

一個(gè)團購網(wǎng)站的合作伙伴這樣評論美團：“如果是其他團購的商家和客服出問(wèn)題，一般流程繁瑣，需要銷(xiāo)售找客服找各總監簽字，慢的可以拖上一個(gè)星期;但美團只需要線(xiàn)上提交，當天下午就可以解決。”

如今，美團的毛利率也只有5%左右。包括王興在內的所有高管都認為，團購的性質(zhì)與超市很像，所有人都只看到了沃爾瑪的“天天低價(jià)”，但能做到低價(jià)的本質(zhì)是“高效率 低成本”。

2012年年會(huì )中，王興講了南極探險的故事——最終贏(yíng)的團隊不是跑的最快的，而是很科學(xué)地計算出每天需要供給量和體力消耗的人，其核心是強調做事要講科學(xué)與精細化運營(yíng)。與其說(shuō)他在用代碼改變世界，還不如說(shuō)這種重視科學(xué)發(fā)展的思維才是主因。

王興的野望：電影、外賣(mài)和酒店

高盛有句名言：“我們是貪婪的，但我們是長(cháng)期貪婪的。”

王興認為用這句話(huà)來(lái)形容美團十分合適，他以亞馬遜做類(lèi)比：“亞馬遜直到今天還不盈利，但它的市值卻不斷增長(cháng)，它把所有賺的錢(qián)都投入進(jìn)去。”

團購已經(jīng)進(jìn)入穩定狀態(tài)但同時(shí)也面臨增長(cháng)的天花板。干嘉偉曾經(jīng)質(zhì)疑團購的商業(yè)模式本身是不存在的。“團購是一個(gè)偽概念，如果大家全部做團購，團購的價(jià)格最終會(huì )回歸市場(chǎng)的均衡價(jià)格，相當于沒(méi)有團購”。

王興則認為第三產(chǎn)業(yè)作為互聯(lián)網(wǎng)的最后一個(gè)處女地前景廣闊。10年前電子商務(wù)的興起解決了第一產(chǎn)業(yè)和第二產(chǎn)業(yè)的問(wèn)題，阿里巴巴是典型的代表。2014年，第三產(chǎn)業(yè)的GDP比重可能成為國家的第一大產(chǎn)業(yè)，定位本地生活服務(wù)類(lèi)電商的美團正是最早跨入第三產(chǎn)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)力量 。

王興選取了電影、外賣(mài)和酒店三大行業(yè)為發(fā)力點(diǎn)。比如最先深度拓展上市的貓眼電影，不僅僅可以在線(xiàn)選座，還可以看影評，2013年的交易量達6000萬(wàn)張，全國每10張電影票中有一張出自美團。幾乎可以說(shuō)，貓眼電影已經(jīng)成為電影發(fā)行商不可忽略的渠道，在貓眼電影上做宣傳越來(lái)越平?；?。

一個(gè)細節可以反映王興如何做垂直行業(yè)。貓眼電影的負責人徐梧在推出此業(yè)務(wù)前，挨個(gè)拜訪(fǎng)了北京每一家電影院和院線(xiàn)經(jīng)理。哪些電影院用了4K屏幕，每家電影院的分辨率，徐梧都了然于心。

王興認為，美團與商戶(hù)合作的深度是解決信息溝通成本的最好方式。僅知道影院的合作方式遠遠不夠，每家影院有幾個(gè)熒幕、多少座位，每個(gè)時(shí)段放哪些影片，美團搭建的平臺就是通過(guò)產(chǎn)品把需求和供給匹配。“我們干的事情很有社會(huì )意義。按照經(jīng)濟學(xué)的規律，假設在一個(gè)完美的世界中信息溝通成本為零，競價(jià)的過(guò)程瞬間發(fā)生，你總可以找到一個(gè)價(jià)格，把所有的供給完全消耗掉。那時(shí)均衡的狀態(tài)是最好的，可避免很多重復建設。”這是王興理想中O2O解決的資源配置問(wèn)題。

另一匹意外的黑馬是酒店業(yè)。根據美團內部的數據，美團酒店業(yè)務(wù)規模已經(jīng)超過(guò)去哪兒，在去哪兒的酒店業(yè)務(wù)部已經(jīng)豎起了對抗美團的橫幅。王興選取酒店業(yè)重點(diǎn)拓展的核心秘訣在于團購是預付模式，所有的賬都會(huì )經(jīng)過(guò)平臺，顛覆了去哪兒、攜程、藝龍等OTA的到付模式， 這實(shí)際上是在教育消費者的消費習慣。

2013年年底，美團外賣(mài)也開(kāi)始上線(xiàn)。但餓了嗎、阿里巴巴淘點(diǎn)點(diǎn)、大眾點(diǎn)評等眾多外賣(mài)App已經(jīng)在這一領(lǐng)域展開(kāi)廝殺。“只要大家遵守游戲規則，最后在一個(gè)公平的市場(chǎng)里面看消費者選擇誰(shuí)，這是我喜歡市場(chǎng)經(jīng)濟的原因，消費者用錢(qián)投票是最民主的。 ”不管王興是否能在這種新的商業(yè)形態(tài)中成功，當大家都在談互聯(lián)網(wǎng)顛覆的今天，一個(gè)完全相信“技術(shù)和創(chuàng )新”力量的人正在主動(dòng)深入傳統企業(yè)尋求融合。

王興這樣總結他正在做的事：“互聯(lián)網(wǎng)正在改變金融和教育行業(yè)，優(yōu)酷想用互聯(lián)網(wǎng)改變電視，天貓、淘寶、京東在改變超市和百貨商場(chǎng)。美團要做的是通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)去改變本地吃喝玩樂(lè )產(chǎn)業(yè)。從校內到飯否到美團表面上看做的事情不一樣，本質(zhì)還是相信互聯(lián)網(wǎng)根本性的變革力量。”