著(zhù)名科技文章作者托米奧·格儂(Tomio Geron)近日根據對克里斯蒂安·塞格斯特拉爾(Kristian Segerstrale)的采訪(fǎng)，撰寫(xiě)了相關(guān)文章，從八大方面對如何維護團隊和讓并購初創(chuàng )企業(yè)成功的方式進(jìn)行剖析。以下就是格儂撰寫(xiě)的文章主要內容。

作為一位企業(yè)創(chuàng )始人，克里斯蒂安·塞格斯特拉爾擁有兩大成果。作為游戲領(lǐng)域的專(zhuān)家，克里斯蒂安聯(lián)合創(chuàng )建了Macrospace，后來(lái)該公司與Sorrent合并，之后又更名為Glu Mobile。除此之外，他也是社交游戲公司Playfish的聯(lián)合創(chuàng )始人兼首席執行官。不過(guò)，Playfish于2009年被藝電公司以4億美元的價(jià)格收購旗下。如今，克里斯蒂安又成了Initial Capital(創(chuàng )辦資本)公司的聯(lián)合創(chuàng )始人。

我曾經(jīng)拜訪(fǎng)了克里斯蒂安，向他討教如何管理并購業(yè)務(wù)以及如何讓這些并購的初創(chuàng )企業(yè)獲得成功等方面的經(jīng)驗。當然，并購業(yè)務(wù)包含諸多因素，但是，克里斯蒂安卻看重參與人這一個(gè)體因素以及那些常常被忽略的因素——即在業(yè)務(wù)并購后有效防止并購而來(lái)的企業(yè)團隊流失的方式等。

首先，如果你的公司與其他人的公司合并，那么這就如同你與其他人聯(lián)姻一樣，這些交易值得你花費大量的時(shí)間來(lái)維護。正如克里斯蒂安所說(shuō)：“與收買(mǎi)者一起花費盡可能多的時(shí)間，特別是與收買(mǎi)企業(yè)的首席執行官。你們應當共同探討業(yè)務(wù)，但是更為重要的是，還要探討價(jià)值和文化，以便理解公司共同合作的成功可能性。”如此大量的時(shí)間值得你去投資，即使是在業(yè)務(wù)并購之前。

總而言之，要想維護好收購企業(yè)的團隊，并讓這些并購業(yè)務(wù)成功，需要注意以下八個(gè)方面。

1、關(guān)注并購公司的所有人

逐步了解并購來(lái)的公司的所有各個(gè)方面，將是非常重要的一步。不僅僅要與這些公司高層管理人員打資產(chǎn)，而且還要盡可能地與公司里的所有員工打交道。這樣會(huì )有助于你在并購了該公司之后繼續控制這家公司，并幫助你決定你可以與這些公司的哪些部門(mén)展開(kāi)密切合作，并注意避免一些問(wèn)題。如果必要的話(huà)，還要找到一種方法，與公司聯(lián)合創(chuàng )始人分擔任務(wù)，這樣你們當中的一個(gè)人才能夠運營(yíng)公司，并讓其他創(chuàng )始人研究如何最大程度地利用這家公司的員工和資源。

簡(jiǎn)而言之，在并購了公司之后，讓這家公司創(chuàng )始人和員工保持滿(mǎn)意的措施不僅僅是考慮財務(wù)因素，而且還要考慮像找尋一些方法來(lái)指引公司前進(jìn)方向以及學(xué)習興趣事物的因素。對此，克里斯蒂安稱(chēng)：“對企業(yè)家而言，在考慮并購業(yè)務(wù)的創(chuàng )收方面，至少有一點(diǎn)很重要，即買(mǎi)家需要擁有與成立公司相似的方法和長(cháng)遠目標。”

2、人才

克里斯蒂安還指出，人才是在快速變革的市場(chǎng)上決定最終成果的關(guān)鍵因素，而快速變革的市場(chǎng)往往也是并購業(yè)務(wù)經(jīng)常發(fā)生的地方。作為交易一方的首席執行官，你應當通過(guò)你的重要人才來(lái)洞察一切?？死锼沟侔仓赋?，并購業(yè)務(wù)之所以失敗，往往是因為整合后的新管理團隊未能讓重要的人才參與相關(guān)事務(wù)?？死锼沟侔脖硎荆?ldquo;當你安排交易時(shí)，你不要忘記重要人才，如明星程序員、藝術(shù)家和建筑師等。你如何才能創(chuàng )建一切(是從財務(wù)上還是其它事務(wù))，從而盡可能長(cháng)時(shí)間地維持你的明星人才?你如何才能夠讓并購后的企業(yè)生活保持盡可能的豐富?”

公司創(chuàng )始人應當獲得員工的信任，并提供讓員工信任的內容?？梢越忉屇愕男履繕?，以及這一新目標緣何令人振奮，并讓你的新人才為這些新目標奮斗。明星級人才重視他們在初創(chuàng )企業(yè)里的自治權和影響力。因此，找到一種方法，以維護這些明星人才在合并公司中的感受，這也是非常需要的。另外，還要盡可能地找到最好的機會(huì )來(lái)維護這一團隊?？死锼沟侔猜暦Q(chēng)：“并購業(yè)務(wù)中往往會(huì )談一些空話(huà)。員工們想注視你，并試圖弄清你是否仍在做決策。你要確信你仍在做決策，員工們也將聽(tīng)從并購方企業(yè)首席執行官的號令，這樣才能讓信息對稱(chēng)。”

3、企業(yè)文化

在一個(gè)渴望發(fā)展的初創(chuàng )型企業(yè)，沒(méi)有什么財務(wù)獎勵計劃能夠替代或復制這種企業(yè)固有的動(dòng)機。有時(shí)候，很難讓買(mǎi)方贊同并購企業(yè)的這些文化問(wèn)題，但通常情況下，這也與賬務(wù)問(wèn)題同等重要。需要提醒并購方首席執行官的是，保留并購企業(yè)文化以及“事情完成方式”將是吸引人才的關(guān)鍵因素，同時(shí)也對并收購而來(lái)的企業(yè)實(shí)體的表現起到關(guān)鍵作用。

克里斯蒂安對此稱(chēng)：“最終，你建立了你的公司，來(lái)改變世界，并可能與你喜歡的人一起，在你喜歡的環(huán)境和文化中工作。你的員工可能會(huì )因同樣的原因而加盟你的公司。保留了這些文化，你就會(huì )在業(yè)務(wù)并購之后擁有最好的機會(huì )來(lái)獲取成功。”

4、戲劇性因素

并購交易如何能夠讓問(wèn)題簡(jiǎn)單化的一個(gè)方式就是整合兩家公司的員工、頭銜和薪酬體系。人們往往忽略并購前的一些員工的頭銜不高，但是，一旦交易并購之后，人們就會(huì )關(guān)注他們的新頭銜，并與同行進(jìn)行比較。

換句話(huà)說(shuō)，“我是負責人還是高級負責人?是21級還是23級?”克里斯蒂安對此稱(chēng)，人們在這些問(wèn)題上的關(guān)注往往導致他們忽略了對產(chǎn)品和客戶(hù)的關(guān)注。因此，克里斯蒂安建議，如果可能的話(huà)，要保持員工電子信箱的獨立性，并讓員工不要關(guān)注這些事情，或者在一切準備就緒之前不要整合并購企業(yè)的人力資源部門(mén)。在人事更替的情況之下，人才的心思分散得越少，企業(yè)成功的可能性就越大。

5、過(guò)多還是過(guò)少?

這并不意味著(zhù)你不應當整合并購企業(yè)的部分部門(mén)。畢竟這種并購交易有著(zhù)一些業(yè)務(wù)邏輯在內——這也是兩家企業(yè)合并的理由所在。有時(shí)候，正確的答案就是交易當天就將一切進(jìn)行整合，但有時(shí)候并非這樣?？死锼沟侔猜暦Q(chēng)：“在我的一家公司中，我一直非常擔心這家公司會(huì )遭到破壞，以致于最終我錯過(guò)了諸多發(fā)展業(yè)務(wù)的機會(huì )。”

你對并購企業(yè)的整合程度需要與你的目標相一致。例如，你整合的一個(gè)原因可能就是要把你的初創(chuàng )企業(yè)的科技經(jīng)驗與你買(mǎi)下你企業(yè)的大品牌公司相整合。但是，克里斯蒂安對此稱(chēng)，這種目標需要一定程度的整合，這樣你之后才能執行此前的目標。整合進(jìn)程過(guò)緩將會(huì )破壞企業(yè)的表現，當然，整合進(jìn)程過(guò)快也肯定會(huì )出現問(wèn)題?？偠灾?，對并購企業(yè)的整合程度需要適當。

6、交流

讓你的員工獲悉情況將是整個(gè)合并過(guò)程的一大重要行為。你希望真誠的表述業(yè)務(wù)并購的合理性，以及此交易的原因?？死锼沟侔卜Q(chēng)：“不要假裝明天也沒(méi)有什么事情發(fā)生。坦誠一點(diǎn)，并告訴員工，這種風(fēng)險即將結束，另一種風(fēng)險即將開(kāi)始。先慶祝一下，然后再從細節開(kāi)始，不要把一切想當然。引導他們漸漸了解到，新事物將會(huì )令人振奮，而且充滿(mǎn)趣味。”

員工將關(guān)注你，而且他們會(huì )想：“我的首席執行官會(huì )留下嗎?你的一言一行起到什么作用呢?”因此，你需要作出你能夠實(shí)現的諾言。對此，克里斯蒂安稱(chēng)：“最差的事情就是——告訴員工事情正像之前那樣進(jìn)展，或者作出一個(gè)你無(wú)法實(shí)現的承諾。”

克里斯蒂安還聲稱(chēng)，小事情可能會(huì )產(chǎn)生大問(wèn)題。你需要告訴員，他們在新公司仍將會(huì )獲得免費的水果。但是，接下來(lái)，并購方的首席執行官可能會(huì )說(shuō)，你們不能這樣。對此，克里斯蒂安聲稱(chēng)：“如果你必須在員工面前違反承諾，那么你就將失去更多。如果你在水果這一小問(wèn)題上違反承諾，那么未來(lái)在諸如公司戰略等大問(wèn)題方面，你的言行會(huì )有什么作用呢?”

7、投資戰略

克里斯蒂安對人才的重點(diǎn)關(guān)注方式同樣也適用于其投資業(yè)務(wù)方面。在經(jīng)營(yíng)投資公司時(shí)，克里斯蒂安主要是在整個(gè)員工隊伍中挖掘人才。他稱(chēng)：“在游戲領(lǐng)域，你需要更多的關(guān)注藝術(shù)負責人和主要程序員，而不是首席執行官。一旦公司成功之后，首席執行官才會(huì )顯得重要一點(diǎn)，但是在推出產(chǎn)品之前，首席執行官的作用就是要挽留相關(guān)的重要人才。”

游戲初創(chuàng )型企業(yè)成功的可能性更高，只要工作團隊此前一起工作。特別是對游戲公司而言，產(chǎn)品就是工作團隊的靈魂?？死锼沟侔矊Υ朔Q(chēng)：“關(guān)注產(chǎn)品就像是關(guān)注工作團隊——你會(huì )有一種直覺(jué)知道他們是誰(shuí)以及他們關(guān)注什么。”

8、處理沖突事務(wù)

在被問(wèn)及如何處理銷(xiāo)售公司時(shí)面臨的沖突事務(wù)這一問(wèn)題時(shí)，克里斯蒂安聲稱(chēng)，他的公司(最近涉及到15億美元的Supercell與軟銀交易之中)一直支持創(chuàng )始人。他稱(chēng)：“我們毫不含糊地支持創(chuàng )始人想做的一切。我們力圖起到幫助作用。我們會(huì )設計戰略，并考慮哪些人值得交流，哪些人不值得交流。但最終，我們還是企業(yè)家自己，因此我們會(huì )把自己當作是顧問(wèn)或幫助者，以此來(lái)制定決策。但最終這還是創(chuàng )始人的號召。”

除了上述八大方面之外，克里斯蒂安還談及了以下一些事務(wù)，例如，Initial Capital只用自己的資金來(lái)投資，而不會(huì )采用外來(lái)資本?？死锼沟侔卜Q(chēng)：“我們更會(huì )更多的考慮將自己看作是是我們所投資的公司的聯(lián)合創(chuàng )始人，而不是財務(wù)上的投資人。我們沒(méi)有任何基金問(wèn)題需要擔心，因為我們用自己的錢(qián)進(jìn)行投資。我們不必要擔憂(yōu)其它融資問(wèn)題，這會(huì )讓我們完全自由。”

另外，克里斯蒂安還在關(guān)注游戲公司，并相信你們仍然能夠創(chuàng )建大規模的業(yè)務(wù)，并提及了Supercell的事例。他還稱(chēng)，游戲行業(yè)已經(jīng)擁有一個(gè)非常成熟的市場(chǎng)，因此需要相關(guān)的重點(diǎn)計劃。另外，克里斯蒂安還稱(chēng)，Initial Capital也投資更多的應用生態(tài)系統，包括物聯(lián)網(wǎng)、消費者健康應用等。