最近我一直在思考一個問題：那些超級成功的公司在初始階段都做了些什么。我想到了如下幾個方面。純屬個人經(jīng)驗，難免有不足之處。盡管有許多不太成功的創(chuàng)業(yè)公司也做了些同樣的事情，但是我個人認(rèn)為嘗試對照一下自己仍然是有價值的。

他們非?？粗禺a(chǎn)品質(zhì)量/用戶體驗。 甚至有些苛刻—他們經(jīng)常花大量的時間在細(xì)節(jié)上面，這些細(xì)節(jié)乍一看似乎并不是很重要。這些巨頭公司的創(chuàng)始人，當(dāng)他們看到某個產(chǎn)品有些小瑕疵或者用戶幫助體驗不太好，他們就會渾身不舒服。他們倡導(dǎo)早發(fā)布的迭代方式，但是通常他們并不會因此而降低產(chǎn)品質(zhì)量。(況且質(zhì)量并不能成為產(chǎn)品發(fā)布晚的借口，很有可能是因為你浪費了太多的時間)

除此之外，他們并不會在創(chuàng)始人和用戶之間放置任何其他人，也就是說這些公司的創(chuàng)始人會親自去做銷售和客戶支持。

他們非常看重天賦。這些創(chuàng)始人對他們團隊的人員素質(zhì)非常自豪。而且他們會想方設(shè)法招攬優(yōu)秀的人才加入。幾乎人人都宣稱自己只雇傭最優(yōu)秀的人才，但是在這一點上優(yōu)秀的創(chuàng)始人并不認(rèn)同。如果在招聘策略上犯了錯誤，他們會快速修正。

而且他們的招聘速度相對緩慢。他們不會因為得到新雇員而感到任何興奮，而在初創(chuàng)階段他們會自己去做那些臟活累活。

同時，他們實際上是把目光集中于創(chuàng)建公司的文化上面。

他們能夠用簡短清晰的詞語簡明扼要地闡述公司的愿景。 這一點令人印象深刻，因為有的公司需要一連串復(fù)雜晦澀的語句才能勉強讓人明白他們在做什么，而且效果往往還不好。不但如此，這些巨頭的創(chuàng)始人還能夠清晰地向人闡述，即使和他們面臨同樣問題的其他公司失敗了，他們也依然能夠取得成功。而且他們有敏銳的洞察力，他們會清晰地闡述為什么他們有如此大的市場。

一般來說，他們都有著非常好的溝通交際能力。

他們在公司發(fā)展的早期就能夠盈利。通常在得到第一個客戶不久他們就能夠找到盈利方式。

他們通常都比較堅韌，冷靜。那些偉大公司的創(chuàng)始人通常都比較堅毅而冷靜。每一個初創(chuàng)公司似乎時刻面臨死亡 –一天當(dāng)中有可能多次出現(xiàn)危機 –那些成功的創(chuàng)始人看起來像殺手一樣，拔槍，擊敗對手，并且保持時刻頭腦冷靜。

創(chuàng)業(yè)會讓人變得強大起來，我親眼見過一些看起來比較弱的創(chuàng)始人成長迅速，在很短的時間內(nèi)變得強大起來。

他們通常都會開源節(jié)流。除了相對緩慢的招聘速度外，他們在公司從創(chuàng)建之日起就很注重節(jié)約成本。有趣的是 ,那些花錢大手大腳的公司 (通常往往會失敗 )反而標(biāo)榜自己 :” 我們不關(guān)心成本 ,我們關(guān)注的是公司的發(fā)展和未來 ” 。當(dāng)公司的方方面面都日漸完善時，公司的創(chuàng)始人有時會增加不少花費，但也只會把錢花在該花的地方。

他們推出的產(chǎn)品在初始階段面向小批用戶，在用戶方面，不求多，但求精，成為一小批用戶的摯愛。 Paul Buchheit 是我見多的第一個這樣說的人，但是事實上也的確如此。成功的初創(chuàng)公司幾乎都是以培養(yǎng)小批忠實的粉絲為出發(fā)點，先滿足這部分粉絲，使其對產(chǎn)品欲罷不能，然后以此為基礎(chǔ)，逐漸向外擴散。相反，那些一開始就想贏得巨量用戶的策略往往事與愿違。

他們有組織地發(fā)展公司。 他們通常對那些大的合作協(xié)議的另類策略持懷疑態(tài)度，他們更傾向于小規(guī)模的公關(guān)。他們當(dāng)然也不需要通過大的新聞事件來謀求發(fā)展。平庸的創(chuàng)始人會企圖通過大型公關(guān)的手段來取得公司發(fā)展。

他們密切關(guān)注公司的發(fā)展情況。 創(chuàng)始人通常對他們的用戶數(shù)量以及公司收入了如指掌。當(dāng)被人們問到這些問題時，他們總能對答如流。他們對公司下一周，下個月以及下一年的要達到的目標(biāo)也了然于胸。

與此同時，他們還會用前瞻的戰(zhàn)略性眼光關(guān)注公司的發(fā)展。他們有著清晰的計劃，對公司要達到的目標(biāo)堅定不移，不會因為外界而輕易改變。然而，與創(chuàng)建長遠的戰(zhàn)略性目標(biāo)相比，他們會將更多的精力放在當(dāng)前目標(biāo)的執(zhí)行力上。

另外，關(guān)注當(dāng)前目標(biāo)，也可以理解為找到 “ 大小適中“ 的先期目標(biāo)。你不能妄圖一步登天;你需要結(jié)合實際找到合適自己的不太大也不太小的目標(biāo)。似乎那些創(chuàng)始人與生俱來就有這種能力，分寸拿捏地非常妥當(dāng)。

他們會走出去“接地氣”。這些事情通常在創(chuàng)業(yè)初期不能避免，常?？雌饋砦⒉蛔愕?，而且比較繁雜，比如親自招聘，銷售，走出去了解用戶等等。 Paul Graham 已經(jīng)寫過這方面的文章了。好的創(chuàng)始人幾乎都是這么過來的。

他們擁有 “ 大小通吃” 的堅定態(tài)度。運營初創(chuàng)公司總有一些事情不是那么有意思。平庸的創(chuàng)始人會雇傭一些人去做那些他們不喜歡做的事情。而優(yōu)秀的創(chuàng)始人則會從公司的角度出發(fā)，即使有些事情他們本身不是特別有熱情，他們也依然堅持去做。

他們做事情時主次分明。某天有 100件事情需要你去處理，很可能你沒處理幾件事情你已經(jīng)陷入一片慌亂之中，或者花去大片時間去開一個網(wǎng)絡(luò)會議，又或者去做一件優(yōu)先級極低的小事。成功的創(chuàng)始人在一天中總能夠果斷而堅決地只做兩到三件優(yōu)先級最高的事情(當(dāng)然，他們能夠判斷出正確的優(yōu)先級)，而忽略其它的事情。

創(chuàng)始人比較友好。這條規(guī)則當(dāng)然并不適用于所有人，但是我認(rèn)識的大多數(shù)成功的創(chuàng)始人都是比較友好而親切的。他們頑強，好勝心強，甚至有時會比較無情，但本質(zhì)上來講他們都是比較友善的人。

他們不會為表面上看起來在運行一家公司而感到絲毫興奮。他們關(guān)注的是成功本身，而不是走過場似的看起來成功。他們也不會因為擁有一個 “ 真正” 的公司而感到興奮;他們不會花時間去會見律師，會計或者去參加網(wǎng)絡(luò)會議等。他們想要成功，他們并不太關(guān)心從外界看他們是如何做到的。

一個非常重要的原因是他們喜歡致力于一些看似微不足道的事情上面，比如去做一個網(wǎng)站，讓用戶在瀏覽這個網(wǎng)站時像是躺在臥室里的席夢思床墊上一樣舒適。大多數(shù)好的創(chuàng)意在最初時都看起來都不怎么樣，如果你關(guān)注的只是外在而非本質(zhì)，那么你將會介意別人看法，害怕別人嘲笑你。你開了一家公司，豪華的辦公區(qū)，看起來正規(guī)但是卻遲遲不怎么贏利，與其如此，遠不如開一家可能別人并不看好，但是卻一直在持續(xù)贏利的公司。

他們更加務(wù)實。平庸的創(chuàng)始人會花很多時間鼓吹他們的計劃有多偉大;但是優(yōu)秀的創(chuàng)始人可能會致力于那些看起來細(xì)小的事情，并將其以最快的速度完成。每次你找他們聊天，他們都會有一些新的小變化。即使他們正在做一個很大的項目，他們也會分而治之，每一小段時間完成一小部分，確保每次都有可供演示的小進步。他們從來不會消失了一年之久，杳無音訊，然后突然跳出來，推出一個從無到有的巨型項目。他們是值得信賴的 –如果他們告訴你他們會做某件事情，那么一定會很快完成。

他們行動非常迅速。他們對任何事總能迅速做出決定，并且總是在第一時間回復(fù)郵件。這一點也是平庸創(chuàng)始人和偉大創(chuàng)始人之間的重要區(qū)別。卓越的創(chuàng)始人就像是一臺高效運轉(zhuǎn)的 “執(zhí)行機器” 。