近幾年電子商務(wù)的瘋狂擴張，其實(shí)和線(xiàn)下零售20世紀90年代到21世紀最初幾年走的路子十分相似。擴張是為了搶地盤(pán)，搶市場(chǎng)份額，但是企業(yè)自身如果沒(méi)有可持續的經(jīng)營(yíng)能力，那就很可能成為一把堆積起來(lái)的泡沫。幾年前我在阿里巴巴工作的時(shí)候和同事們分析線(xiàn)下走過(guò)的彎路，很多年輕的同仁不以為然，覺(jué)得那是傳統企業(yè)的問(wèn)題，“ 在互聯(lián)網(wǎng)不存在這種狀況”。 殊不知，高速增長(cháng)不可能是永續的，哪怕是超快速增長(cháng)的電商行業(yè)，也不可能長(cháng)期保持每年三位數的增長(cháng)速度。以淘寶為例，經(jīng)歷了大約十年超常年增長(cháng)以后，2013年開(kāi)始，我們都看到其同比增長(cháng)的速度明顯放緩。這其實(shí)是很正常的現象，在其他電商企業(yè)和線(xiàn)下零售業(yè)也有類(lèi)似趨勢。每個(gè)行業(yè)，每家企業(yè)，如果沒(méi)有精耕細作的能力和準備，只懂得開(kāi)快車(chē)，那一定會(huì )隱藏危機。線(xiàn)下零售走過(guò)的曲折并非個(gè)案，歷史總會(huì )以其驚人相似的面貌重新出現。

我有一點(diǎn)看法和大家分享：做企業(yè)，是一個(gè)幾何和算術(shù)的結合，不能僅僅會(huì )一樣東西。

為什么會(huì )想到幾何與算術(shù)呢?首先解釋一下這里所引用的幾何與算術(shù)的定義。幾何是什么?我數學(xué)學(xué)得不好，希望從這里借用的概念是說(shuō)20變成40、變成80、變成160這種成倍數的增長(cháng)，正式的名稱(chēng)好像叫幾何級增長(cháng)，是初中數學(xué)的范疇。算術(shù)是說(shuō)從20變成20×1.1，變成22，再增加8%可能變成23.8，由此延伸。那么為什么對這個(gè)問(wèn)題有感覺(jué)?過(guò)去20年間我有幸經(jīng)歷了中國現代連鎖零售的發(fā)展，后來(lái)更加有幸地成為早期參與電商發(fā)展的一員。在線(xiàn)下，現在連鎖零售這個(gè)概念基本上由國外引進(jìn)，從90年代的很多世界五百強零售巨頭，如沃爾瑪、家樂(lè )福、麥德龍、萬(wàn)客隆、百安居、歐倍德，還有一些區域性的企業(yè)，如易初蓮花、大潤發(fā)、百盛都紛紛搶灘中國大陸市場(chǎng)，隨之也出現了一些陸續誕生的本土企業(yè)，如華潤萬(wàn)科、北京華聯(lián)、家世界、物美集團等。過(guò)去20年國內零售發(fā)展過(guò)程中，你會(huì )發(fā)現很多企業(yè)其實(shí)都是注重擴張、圈地、開(kāi)新店，或者用我的話(huà)說(shuō)是在做幾何。

連鎖業(yè)態(tài)跟我們熟悉的單店業(yè)態(tài)一個(gè)最大的不同就是，單店業(yè)態(tài)是靠一個(gè)單體體量的產(chǎn)出最大化來(lái)體現企業(yè)的價(jià)值，比如北京的全聚德這樣的百年企業(yè)。90年代以前，它在北京我記得只有兩家，一家是和平門(mén)烤鴨店，還有一家是前門(mén)烤鴨店，它并不是以一個(gè)連鎖業(yè)來(lái)經(jīng)營(yíng)的。連鎖業(yè)態(tài)本身是一種舶來(lái)品，一個(gè)從西方管理模式引進(jìn)來(lái)的東西，它的考評標準其實(shí)跟這種單體的模式不一樣，考評的核心在于你的規?；a(chǎn)出，贏(yíng)在規模，這規?；嗟牟皇且粋€(gè)單體的量的最大化，而是一個(gè)覆蓋面的廣泛性。如果你能夠經(jīng)營(yíng)一家店，有100萬(wàn)的利潤產(chǎn)出，但無(wú)法復制，這樣的單體經(jīng)營(yíng)模式就時(shí)常會(huì )受到現代連鎖業(yè)態(tài)的沖擊，因為后者追求的是每家門(mén)店 80萬(wàn)的利潤貢獻，但卻可以復制到50家、100家店。

那個(gè)時(shí)期在快速發(fā)展這條軌道上還有兩種不同的做法。一種是在幾個(gè)核心區域把局布好，至少在局部區域內有一個(gè)規模產(chǎn)出;再一種就是根本不考慮區域，哪里有條件、哪里有好的地段、好的房地產(chǎn)物業(yè)就先進(jìn)去再說(shuō)。所以你可以看到，沃爾瑪的布局比較強調整個(gè)區域的規?；?，麥德龍的布局也有類(lèi)似的考慮，強調區域的規?；?，其在上海開(kāi)了最初的4家店后便開(kāi)始從上海延伸到華東地區，向無(wú)錫、蘇州、南京即華東地區發(fā)展，接下來(lái)再一步便是沿海區域，也就是沿海這條線(xiàn)，從大連到山東的青島，然后再到如浙江、福建。本土企業(yè)也有類(lèi)似做法。曾經(jīng)有一家很多零售人都熟悉的本土企業(yè)叫作天津家世界，后來(lái)賣(mài)給了華潤萬(wàn)佳。做為一家本土企業(yè)，在全國大環(huán)境下它可能沒(méi)辦法跟跨國巨頭抗爭，因而選局部發(fā)展，首選的城市是天津，第二個(gè)城市選擇了西安。選址原則是那里有較好的社會(huì )資源，因而家世界能夠在天津開(kāi)十多家店，在西安開(kāi)七八家店，且都是一萬(wàn)多平方米的大店。這樣的話(huà)，在這個(gè)局部里面它就完全能夠做成老大哥。

另外一種擴張的方法，以法國家樂(lè )福、臺灣地區的好又多為代表，并不強調區域領(lǐng)先，而是采取分散式擴張的方法，甚至在不同城市都有不同的合作方，這樣的好處是開(kāi)店的速度更快，但后期的整合難度相對也大得多。

迅速擴張的例子還有兩個(gè)，但可以說(shuō)是很不成功的企業(yè)的例子。如果你生活在北京，可能知道那時(shí)候北京有個(gè)叫普爾斯馬特的零售企業(yè)，它實(shí)際上引用了美國好市多(Cost Co)的概念，即會(huì )員制的賣(mài)場(chǎng)，當時(shí)在全國各地擴展了幾十家。另外有一家很典型的英國企業(yè)叫作百安居，90年代進(jìn)入中國后兼并了德國的一家家居大賣(mài)場(chǎng)歐培德，就此在全國開(kāi)了六七十家店，很是風(fēng)光了一場(chǎng)。那時(shí)候它不分區域，哪里有商業(yè)物業(yè)就在哪里開(kāi)店，至于庫存周轉、運營(yíng)管理能力、新店能否盈利則要么忽略不計，要么就用最樂(lè )觀(guān)的預測作為估計數字。這就是國內連鎖零售發(fā)展早期的狀況，大家都在試圖搶市場(chǎng)、要份額，不注重經(jīng)營(yíng)，忽視單店的盈利能力，總覺(jué)得可以挪用供應商的賬期貨款，開(kāi)店擴張。

……

剛剛講的都是線(xiàn)下零售。關(guān)于線(xiàn)上零售，我們說(shuō)電商行業(yè)中這個(gè)情況更加明顯。電商行業(yè)跟傳統企業(yè)有個(gè)非常大的不同，即它們幾乎都是風(fēng)投給的錢(qián)，也就是拿別人的錢(qián)來(lái)擴張。這當中就存在我們所提到的現象，也可以叫作擊鼓傳花。就是說(shuō)投資機構給我錢(qián)的時(shí)候我是虧損的，此時(shí)短期內我有兩種可能，一種情況是把虧損做到不虧損，對投資公司講，“請給我們一些時(shí)間，兩三年下來(lái)可能給你2%～3%的利潤回報”。第二種情況是投資公司給我錢(qián)時(shí)我先不掙錢(qián)，我去擴張，去找更多的用戶(hù)，把盤(pán)做得更大后再拿這更大的盤(pán)去做下一輪的融資，這后者就是稱(chēng)之為擊鼓傳花的游戲。我可能一年虧100萬(wàn)，而我現在考慮的問(wèn)題不是把100萬(wàn)的虧損縮小或者改變，而是琢磨能不能把現有1000萬(wàn)的生意通過(guò)尋找投資公司獲得更多的資金注入使明年做到1個(gè)億。但那個(gè)時(shí)候我還是虧損10%，一年則變成虧損1000萬(wàn)。同樣的，還是不去想扭虧的事，我能不能再找到新一輪的投資人說(shuō)我已經(jīng)一年能夠做1個(gè)億了，能不能再給我一筆錢(qián)讓我再把市場(chǎng)做大到10個(gè)億?這大概就是我們看到的過(guò)去幾年B2C電商的基本情況。

電商行業(yè)過(guò)去十年基本都走這條路，我們現在看到的價(jià)格戰和新客營(yíng)銷(xiāo)成本不斷上升，背后其實(shí)都是這種過(guò)程。人們都在想從幾何的角度怎么去擴張自己的市場(chǎng)規律。但這樣一個(gè)擊鼓傳花的游戲忘了一個(gè)基本事實(shí)，投資人不是傻瓜!投你A輪沒(méi)問(wèn)題，愛(ài)怎么燒就怎么燒;投B輪也沒(méi)有問(wèn)題，因為從投資的角度來(lái)講，A輪和B輪都是proof of concept，即投概念、創(chuàng )意、模式、團隊，就是說(shuō)給你錢(qián)讓你來(lái)證明你的概念是可行的階段。到了C輪呢? C輪的時(shí)候需要你能夠展現Characteristics and Capacity，即企業(yè)特色和經(jīng)營(yíng)能力。特色，不一定說(shuō)你一定是第一名，而是說(shuō)在這個(gè)領(lǐng)域你應當有鮮明的特征。 到了D輪或者再向前走的時(shí)候就要問(wèn)你有沒(méi)有 profitability，即盈利能力，或者 pathway to profitability，即盈利展望。因為這個(gè)時(shí)候企業(yè)應該已經(jīng)相對比較成熟了，如果這個(gè)階段還沒(méi)有盈利，甚至連盈利展望空間都看不到，那么這個(gè)企業(yè)再往前走就非常困難了。很多人以為只要有增長(cháng)就可以向投資人交差，可是不要忘記投資的基本訴求是回報，如果沒(méi)有清晰的盈利路徑，人家看不到回報，如何能夠一輪一輪地支持你?

所以我們說(shuō)，幾何和算術(shù)在線(xiàn)上線(xiàn)下管理中必須平衡運用。電商的表現特征跟線(xiàn)下零售雖不太一樣，但實(shí)際上核心是一樣的。我對管理的體會(huì )就是：好的管理，至少是在我所熟悉的零售領(lǐng)域，一定是善于在兩條線(xiàn)上跳舞的人，如果只會(huì )在一條線(xiàn)上跳，那很不幸，你所帶領(lǐng)的企業(yè)隨時(shí)可能摔下來(lái)。

黃若為華平天地投資管理有限公司顧問(wèn)、原當當網(wǎng)COO，淘寶商城創(chuàng )始總經(jīng)理

本文節選自黃若所著(zhù)《走出電商困境》，東方出版社出版