早期的一批創(chuàng)業(yè)者，開了一個局，這是一個“1”，但能做多大，在1后面能做出多少個0出來，這需要以后加入的很多能人一起創(chuàng)造出來。企業(yè)要發(fā)展，要做大做強，一定要引入人才，把企業(yè)的骨干力量持續(xù)做大。但一個問題來了：能人引入進來，如何和最初的團隊達成融合?這是很多企業(yè)在發(fā)展過程中都會遇到的問題。在這里，我有一個建議：要突破這個瓶頸，需要在激勵制度的設計上下功夫，就是要準備一個大的股權池，無論老員工還是后來者，都能企業(yè)價值的持續(xù)增長中獲益，這樣才能保證一個良性循環(huán)。

創(chuàng)業(yè)首先是一個馬拉松，沒有十年八年，是出不了結果的。創(chuàng)業(yè)又像是一個接力賽，需要新鮮血液產(chǎn)生一波一波的動力。所以，創(chuàng)業(yè)就是以百米沖刺的速度，一波接一波地跑馬拉松。如果沒有這些新人加入，永遠是那一批老人去跑馬拉松，那不是沒跑多遠被淘汰，就是半路累吐血了。所以，企業(yè)要有一種良好的激勵機制，使得你在每一個階段，都能夠有一批人，能接過這個接力棒，繼續(xù)往下跑。

如果沒有良好的激勵機制，新老團隊的磨合就會出問題。新的力量進入老的團隊，就像把牛奶注入咖啡里，如果不能很好的攪拌，咖啡永遠是咖啡，牛奶永遠是牛奶，喝起來肯定不是個味兒。很早進入了公司的人會把自己看成最早一批的“元老”，擔心新人會取代自己的地位，可能會對產(chǎn)生一種強烈的排斥情緒。新人會覺得自己能力更強，為什么元老們能夠心安理得的享受股權，自己只能掙那份年薪?這兩種想法一直不解決，會在公司形成一個個獨立的小團體，讓兩撥人漸行漸遠。

所以，我覺得企業(yè)要建立一種價值觀。首先，我們認可早期員工的價值，你可以拿到最早期的股票期權，你的條件是最優(yōu)惠的。但是你一定要認可后面進來的人，不能把他當成對手。其次，后面進來的新人，公司也給他們分享股票期權，他們的努力工作一樣獲得相應的回報。

在這里，我有一些建議和創(chuàng)業(yè)者們分享。

首先，一定要把公司的股權，預留出很大空間，不要殺雞取卵，剛開始創(chuàng)業(yè)就一下子分個底兒掉，就把它都分完了。我們創(chuàng)辦360的時候，還沒有開始融資，我們先拿出了40%分給員工和團隊。后來雖然因為多次融資而稀釋，但是到上市的時候，還有超過20%的股份是分給員工的。360員工持股的比例在中國所有的互聯(lián)網(wǎng)公司里面，應該是最大的。

其次，創(chuàng)始人要勇于犧牲，不能獨占股份。須知“人聚財聚，人散財散”。360的員工是公司最大的持股人。我的情商也不高，脾氣也不好，但還有很多人愿意跟我合作。在360，一直和我合作的人，有十五年以上的，也有十年以上的，七、八年的更是比比皆是，可能就是因為我舍得跟大家分股票。

最后，要給未來留機會，有長遠意識，保持一定股份激勵。就算是拿出40%來分，也總有分完的一天。股份分完了，難道我們就不需要人才了嗎?一個企業(yè)對人才，永遠是饑渴的，永遠是需求的。所以在上市之前，我們做了一個計劃，一旦我們的股票分完了，我們可以隨時再增發(fā)5%，會永遠保持5%。

360的員工能保持很好穩(wěn)定性，也很有創(chuàng)造力，這與360的股權池設計是分不開的。有很多骨干力量不斷加入進來，一是因為他們有夢想，想找到實現(xiàn)夢想的平臺;另一個原因，不是虛的，是能夠得到更好的經(jīng)濟回報。所以，建立一個合理的股權蓄水池，才能不斷的有“源頭活水”注入進來，有新的力量來帶動革新，這是企業(yè)發(fā)展壯大的一個重要關鍵。