把你的商業(yè)計劃扔到垃圾簍吧，你應(yīng)該專注于你的團隊，專注于用最短的時間搶占市場。

假如你耗費時間去仔細完善一份商業(yè)計劃，只為了進一步確保你的商業(yè)模式足夠可靠，這反而會阻礙你步向成功。——這就是創(chuàng)業(yè)加速器 MuckerLab的創(chuàng)始人人之一，任事股東William Hsu的看法。

作為一名成功的企業(yè)家，作為AT&T和eBay的前高層管理人員，Hsu表示商業(yè)創(chuàng)業(yè)是“不依賴理性的人的事業(yè)。不管是多完美的構(gòu)想都有可能在實踐中失敗?？捎械膱F隊首領(lǐng)們卻用那些沒有實踐過的空想去說服他們自己和員工，去相信那會是個好主意。”

針對抱有這種想法的創(chuàng)業(yè)者，他建議:

1.與其執(zhí)著構(gòu)想，不如著力團隊.

一個卓越的團隊總能給出優(yōu)秀的構(gòu)想。Hsu認為，“沒有人能做到十全十美，決策者通常只需要做好兩件事：保持清醒遠見，還有樂于承擔(dān)風(fēng)險。”企業(yè)家——尤其是高新技術(shù)行業(yè)的企業(yè)家——分為兩種類型：要么是像Steve Jobs(喬布斯)那樣，對市場趨向有敏銳的洞察力，但不精通技術(shù)研發(fā);要么是Steve Wozniak那種類型，是技術(shù)型人才，但抓不準市場的動向。

不管是上述類型的哪一種，組建一個互補的優(yōu)秀團隊就能恰到好處的彌補決策者自身的不足。Hsu認為“在創(chuàng)業(yè)中我們關(guān)注三個方面：市場，團隊和構(gòu)想。團隊是目前為止最重要的要素，其次是市場，最后才需要一個好點子。”

2. 與其反復(fù)完善，不如付諸實踐

“不管你曾對市場有怎樣的假定，都有可能被實踐推翻。”Hsu如是說，“基本上每三十家創(chuàng)業(yè)公司里只有一家能成事——這還是以拿到投資為前提。這就意味著創(chuàng)業(yè)者們需要以任何形式在第一時間把他們的產(chǎn)品投入市場，哪怕預(yù)定的想法只能倉促實現(xiàn)10%。他們需要在實踐中檢測它是否符合市場需求，是否能引起消費者的共鳴，并促使他們最終去消費這個產(chǎn)品。”

以市場反饋為依據(jù)，就能做進一步的決策和調(diào)整。“你必須盡快地更新產(chǎn)品。別去管這種更迭在一百次里來說——假設(shè)是10%的成功率——是不是只能有那么十幾二十次取得效果。更新?lián)Q代的機會總是越多越好。能成功的團隊，必須是那種能獲取消費者盡可能多的反饋并在最短時間內(nèi)付諸實踐的團隊。”

考慮到迅速迭代的需要，Hsu建議選定一個固定的辦公場所，能夠讓團隊在此把所有的設(shè)計，技術(shù)和產(chǎn)品所需的人員和物資集中統(tǒng)合起來。“創(chuàng)業(yè)者不該總是向外尋求這類支持，否則每次的更新?lián)Q代都將意味著大筆的資金消耗，那將會是極大的浪費。每個決策都應(yīng)該讓你縮短和成功的距離，而不是離失敗更近。”

3. 與其籌謀精細，不如洞見大局.

“很多的企業(yè)家都是表面光鮮，完美的商業(yè)計劃，周密的運營模式。可除此之外，什么都是空的。”Hsu說，“他們把開辦公司和指定商業(yè)計劃混為一談?？勺鳛闆Q策者，應(yīng)該是一小步一小步在實踐中探索未來的方向。”

“這是不是意味著你不需要去規(guī)劃未來發(fā)展呢?也不是。”他認為，“如果有兩個或以上的創(chuàng)始人聯(lián)合創(chuàng)業(yè)，他們很應(yīng)該把所有人都認同的要點列出來，寫在一張紙上或者白板上什么的。他們需要對企業(yè)的前景和發(fā)展方向達成共識。但是不要白費時間去把那些玩意搞成40頁的文檔。有那種閑工夫，還不如多聽10位顧客的意見。”

原文作者Minda Zetlin 是一名企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的寫作人和評論家，是《The Geek Gap》的作者之一，同時也是美國新聞記者與作家學(xué)會(ASJA)的主席。

(創(chuàng)業(yè)邦 編譯 via:INC )