倉儲只是橫亙在沃爾瑪面前的一小塊障礙，線上與線下供應鏈的有效整合才是其當前最大的挑戰(zhàn)

　　■ 文/胡若言

　　2012年2月底，沃爾瑪中國宣布，將增加對電子商務大亨1號店的投資規(guī)模，擬將其持有股份增至近51%。盡管該筆交易還有待中國相關管理部門的監(jiān)管審批，但沃爾瑪在中國市場“觸網(wǎng)”的決心可見一斑。

　　回顧沃爾瑪在國內(nèi)三次觸網(wǎng)經(jīng)歷，從最早的山姆會員網(wǎng)上商城，到去年高調(diào)接觸京東商城(微博)、參股1號店，直至如今的控股1號店，均可看出其欲在國內(nèi)電子商務領域有一番作為的決心。

　　其心向善，其情可憫。沃爾瑪在國內(nèi)的電商路可謂一波三折，盡管沃爾瑪內(nèi)部人士一再高調(diào)表示，希望通過對1號店的投資，為國內(nèi)的消費者提供從線上到線下的一體化購物體驗，但在實現(xiàn)夢想的路上，仍存在諸多的挑戰(zhàn)。

　　相比在美國大本營，沃爾瑪在開店之前首先建造配送中心，繼而圍繞配送中心開店以保證配送半徑最短、效率最快的模式而言，在中國，其拿地建造倉儲中心的難度非常大。

　　雖然沃爾瑪在采購、配送等方面具有極大的優(yōu)勢，具備一般電商欠缺的高議價能力，且已經(jīng)滲透到了大型社區(qū)之中，拉近了與消費者的距離，具有配送速度優(yōu)勢，但國內(nèi)倉儲的確是它的一塊短板。其青睞1號店，一個不可忽視的因素就在于1號店目前在北京、上海、廣州、武漢、成都建立了五個面積超過22萬平米的倉儲中心。

　　但倉儲只是橫亙在沃爾瑪面前的一小塊障礙，線上與線下供應鏈的有效整合才是沃爾瑪當前最大的挑戰(zhàn)。雖然沃爾瑪作為美國線上的巨頭，在美國已經(jīng)形成一套線上線下的經(jīng)驗，但中美兩個市場環(huán)境的差異，也曾經(jīng)讓諸多美國線上巨頭走了不少彎路，如易趣、亞馬遜(微博)、新蛋等。

　　深諳美國市場的商業(yè)規(guī)則，不代表在中國就一定玩得轉(zhuǎn)。沃爾瑪在中國，一部分供應商是區(qū)域性的，這些地方性的資源如何調(diào)配、整合？再如，中國配送免費門檻很低，而美國基本上還是要收費。中國物流網(wǎng)絡沒有美國健全，偏遠地區(qū)如何配送？這些都是擺在沃爾瑪中國面前亟需解決的課題。

　　除以上困難外，還有一個問題不可忽視，那就是要組建一支專門針對1號店的本土運營團隊，只有熟悉本土的商業(yè)環(huán)境，才能引領1號店快步走上正軌。雖組建這么一支隊伍不難，磨合卻仍需時日。

　　零售連鎖企業(yè)涉足電子商務從來鮮有成功典范。國內(nèi)大型零售企業(yè)物美并購美廉美一個不可忽視的原因就是其看中了美廉美的網(wǎng)上商城，但自2006年把美廉美收入囊中之后，美廉美網(wǎng)上商城的發(fā)展并沒有因為依附物美這棵大樹而取得長足的發(fā)展。而像沃爾瑪一樣，其他進駐國內(nèi)的外資零售企業(yè)如家樂福、麥德龍、樂購、易初蓮花等也只是電子商務的匆匆過客，甚至從未涉足過電商。實體店與在線業(yè)務的沖突、內(nèi)部權益與渠道的沖突、對既有價格的沖擊、對在線零售抱有成見、對銷售和利潤分流的擔心、商品缺乏差異化等都會成為零售企業(yè)涉足電子商務的困擾。

　　自沃爾瑪與1號店“訂婚”到時下欲完全將其“占有”，沃爾瑪不免有點心急了些。這段曾經(jīng)一度“郎有情，妾有意”的婚姻能否“白頭偕老”，只能讓時間來驗證了。