黃鍇

　　德國人蔡天(微博)樂(Tino Zeiske)身穿休閑裝，正在上海中環(huán)附近的一家麥德龍超市里巡視。他的目光落在了堆得滿滿的貨架上，在那里，數(shù)百袋亮黃色的食品袋正高高摞起。他快步走到整齊堆放的自有品牌“薈食”跟前，隨手抓起一包曲奇餅干查看一番。

　　蔡天樂是錦江麥德龍現(xiàn)購自運(Metro cash&carry)有限公司總裁。1996年，全球第三大零售公司麥德龍與錦江集團合作，在上海開出了第一家現(xiàn)購自運批發(fā)商場，從而將B2B賣場模式引入中國。然而在過去的15年內，麥德龍在中國的發(fā)展并非順風順水，在最初的10年，麥德龍中國承受著巨大的虧損壓力，直到2007年才開始扭虧為盈。即便如此，當下的麥德龍在中國也僅開出49家門店。

　　似乎，麥德龍起了大早卻趕了晚集。相比于家樂福、樂購、大潤發(fā)等動輒上百家的規(guī)模，不到50家門店的成績的確顯得“寒酸”。與之相對的是，如今的中國已成為西方零售商與本土競爭對手的首要競技場，這兒擁有全球最多的人口，中產階級正日益富裕。對麥德龍而言，要在這個亞洲增長最快的經濟體站穩(wěn)腳跟，變革顯得迫在眉睫。

　　蔡天樂坦言，麥德龍過去十幾年間在中國市場交了學費，無論是商品組合還是顧客的習慣培養(yǎng)，麥德龍都碰了不少壁。“我們最初認為，在德國運作成功的模式放到中國同樣合適，但事實證明這一策略并不奏效。”

　　經過數(shù)年的摸索，蔡天樂認為麥德龍如今已找到契合中國市場的發(fā)展模式，那便是從“以供應商為中心”的運營模式轉變?yōu)椤耙钥蛻魹橹行摹钡倪\營模式。為此，這家中規(guī)中矩的德國公司正試圖讓自身變得更為靈活，并給予基層店長更多的授權，讓其“像一個企業(yè)家一樣”隨時根據客戶需求主動作出決策。

　　“接下來就是我們全速前進的時候了，”蔡天樂說道，“未來，我們計劃每年在國內新開20家門店?！?/p>

　　盡管擁有在中國15年的運作經驗，但麥德龍要在此刻加速布局，仍將面臨重重挑戰(zhàn)。中國的二三線城市腹地遼闊、消費差異巨大，以專業(yè)、嚴謹著稱的麥德龍該如何適應這塊廣漠土地的營銷法則？而公司現(xiàn)有的人才儲備，組織架構和管理能力，又是否能跟上快速擴張的步伐？

　　形似而神不似

　　相比歐美國家倉儲會員店的規(guī)模和消費模式，麥德龍中國仍處于蹣跚的階段。

　　一直以來，倉儲會員超市在中國的發(fā)展屢遭挫折。1996年可以說是這一業(yè)態(tài)集中進入中國的一年，其時，麥德龍、沃爾瑪、萬客隆、普爾斯馬特等幾大倉儲會員賣場先后登陸中國。盡管一開始的亮相令人驚艷，但隨后，這些賣場都各自經歷了不少坎坷。

　　麥德龍上海真北店店長王曉鵬仍清晰地記得1996年時人們涌進麥德龍超市瘋搶商品的情景?！澳菚r，麥德龍(內商品)的便宜價格驚動了全國，一臺電視機可比外面便宜一千多元。我親眼看見不少人開著卡車從哈爾濱來上海采購，一買就是幾百萬的商品?！彼f道，“但隨后各家倉儲賣場紛紛進入中國，麥德龍不再一枝獨秀，價格上的惡性競爭也就無法避免了?！?/p>

　　其間，中國市場正經歷從賣方市場往買方市場的轉變；行業(yè)競爭引發(fā)的價格戰(zhàn)，不斷地拉低各種品類商品的利潤空間。零售商靠采購規(guī)模所獲得的價格優(yōu)勢在逐漸弱化，普爾斯馬特就曾在經營不到10年的時間里，因資金鏈斷裂和拖欠供應商貨款引發(fā)大規(guī)模訴訟，接著悄然倒閉；而商業(yè)連鎖品牌萬客隆也在其運營11年后易主卜蜂蓮花，最終轉型為大賣場。

　　相比于兩家已經消失的會員超市，麥德龍和沃爾瑪山姆(專欄)會員店一直運營至今，但這兩種業(yè)態(tài)常被詬病為擴張緩慢。進入中國15年的麥德龍，全國門店數(shù)不超過50家；山姆會員店在中國的門店數(shù)至今只有個位數(shù)，且在2003至2004年因業(yè)績慘淡而將昆明和長春的店面改為普通大賣場。與之形成鮮明對比的是，沃爾瑪軍團中的大賣場業(yè)態(tài)一路攻城略地，目前已進入124個城市，門店數(shù)多達338家。

　　蔡天樂并不諱言這種差距。“我們不像其他賣場發(fā)展得這么快，是因為我們非常謹慎地選擇客戶，我們只選擇有專業(yè)背景的客戶，這使麥德龍在一開始花更長的時間經營市場。”他解釋道，“另一個原因是，我們需要讓自身的模式在國內運作起來，因此投入了相當多的時間和精力學習摸索?！?/p>

　　倉儲會員超市之所以未在中國找到快速發(fā)展的模式，事實上是由多種原因造成的。在摩立特集團中國區(qū)副總裁Torsten Stocker看來，麥德龍與好又多、樂購、家樂福等推出的會員卡制有著本質區(qū)別，在選址、顧客群、商品組合上也大相徑庭。麥德龍現(xiàn)購自付店定位于服務企業(yè)客戶，諸如酒店、餐館等客戶，可以視為B2B零售業(yè)。而正是這種模式拖慢了其在國內門店數(shù)的拓張。“中國的小商鋪或小餐館經營者并不喜歡去大超市采購貨物，他們會直接去批發(fā)商那兒。”中國有著經久不衰的批發(fā)市場和小商品市場——尤其是廣州，各種商貿批發(fā)市場不僅發(fā)達，且呈現(xiàn)出割據的狀態(tài)。一些餐館、酒店等專業(yè)客戶只需一個電話就能送貨上門，而麥德龍這樣的倉儲會員超市必須與這些批發(fā)市場爭搶客戶，而麥德龍傳統(tǒng)的現(xiàn)購自運的模式就在此顯出劣勢來。與此同時，電子商務的興起與內資超市對團購業(yè)務的日益重視，都會分食倉儲會員超市的商業(yè)用戶。

　　麥德龍中國“換檔”：授權的邏輯

　　倉儲會員制超市對中國市場的種種不適應，使其未能快速擴張而缺乏規(guī)模效應的支撐——超市是低毛利業(yè)態(tài)，規(guī)模決定了采購成本與物流成本，這也使得麥德龍在中國辛苦了10年卻依然處于虧損的境地。以物流成本為例，在德國，麥德龍集團擁有的門店(包括麥德龍旗下所有零售業(yè)態(tài))總數(shù)為942家，從配送中心到門店的平均距離少于250公里。不僅如此，它的物流體系除了包含現(xiàn)購自運商場，也覆蓋了旗下Real品牌的超級市場和Glerial百貨商店。而在中國，不到50家的門店分散在許多城市，同一區(qū)域內平均送貨距離就接近500公里。

　　事實上，不僅是麥德龍，跨國巨頭在中國水土不服的案例比比皆是。譬如，沃爾瑪憑著美國四通八達的高速公路、3000多家門店和布局合理的配送中心，形成了一套高度自動化的物流系統(tǒng)，但這個系統(tǒng)在中國卻遭遇瓶頸；沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)借助自身的商用衛(wèi)星，便捷地實現(xiàn)了信息系統(tǒng)的全球聯(lián)網，在中國的供應商們信息化水平較低，只能進行非常簡單的數(shù)據交換；與此同時，本土政策限制使沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)、全球采購系統(tǒng)和全球物流系統(tǒng)在中國市場大打折扣，也極大地影響了沃爾瑪在中國低價政策的實施。

　　“形似而神不似”是這些跨國巨頭深耕中國市場時遇到的共同難題。而作為一家德國企業(yè)，麥德龍以固執(zhí)出名?！皶T制，只買不租(門店物產)，集中采購”的做法使得麥德龍與其他零售賣場風格迥異，也讓其在中國市場交了不少學費。在為自己的固執(zhí)付出代價后，麥德龍開始反思中國的特殊情況，并嘗試著調整自身。

　　店長權力

　　除了商業(yè)模式的“外因”，麥德龍中國這些年來的運轉不暢與其對國內消費習慣的生疏不無關系。

　　王曉鵬回憶說，“麥德龍覺得中國再大也還是一個國家，很多消費習慣應該是統(tǒng)一的。這使得麥德龍在各地步調一致，低估了不同區(qū)域偏好的巨大差異，從而在擴張時遇到阻力。此外，麥德龍不像其他公司那樣設立區(qū)域總部，一定程度上也影響了擴張速度?！?/p>

　　這與蔡天樂的觀點一致。以一款調味汁產品為例，“我們與供應商有著非常緊密的合作，他從進入麥德龍第一家店開始，跟著麥德龍的擴張步伐將產品賣到全國。但后來我們發(fā)現(xiàn)，南方的用戶并不喜歡上海銷售的調味汁，北方的用戶也不習慣這種品牌和口味。于是我們意識到，麥德龍不該在不同的地區(qū)采購同樣的商品，提供相同的選擇。”蔡天樂稱。

　　從那以后，麥德龍開始增加少量而靈活的本地采購團隊，“比如，公司會在寧波安排專人采購海鮮”。與此同時，公司新設了“目標客戶管理”部門，來向總部反饋各種市場信息，并推動各業(yè)務部門根據市場需求作出調整。

　　到了2008年，麥德龍同其他零售商一樣，沒能躲過金融危機的沖擊，而在蔡天樂看來，這正是麥德龍調整自身架構以適應本土市場的最好時機——“削減區(qū)域層級”便是在這個大背景下完成的。簡單說來，公司大幅縮減了各區(qū)域層面的人員，使總部直接管理各地的門店，而瘦身后區(qū)域團隊更加純粹，僅僅保存運營的職能，不再像分公司那樣“大權在握”。

　　“我們原來在各地設置了一些辦公室，本以為他們能為麥德龍帶來價值，但結果是，我們的效率更低，反而無法貼近消費者了?！辈烫鞓贩Q，“于是，我們砍去了不需要的架構，同時給門店店長、部門經理和銷售團隊更多靈活的授權。就現(xiàn)在來看，我們做對了?！?/p>

　　在他眼里，顧客并不在乎麥德龍的后臺是否擁有龐大的管理架構，他們最在乎的是自己的需求能否得到響應?！澳阆腚x顧客越近，那么你所需的中間層級的人就越少，這樣一來丟失的信息也就越少?！?/p>

　　這些變革統(tǒng)統(tǒng)圍繞一個核心，即蔡天樂反復強調的“以客戶為中心”的運營模式，這也是他看來中國區(qū)業(yè)績在2007年扭虧為盈的最根本原因。

　　在此基礎上，一線的門店店長是這場變革最主要的推動力。蔡天樂對店長們的要求很簡單，即“把顧客作為所有行動的中心，更好地理解他們”。具體說來，麥德龍鼓勵店長們發(fā)揮更多的主觀能動性，更多更快地作出決策，因為“公司如今已能承擔一些計劃外的東西”。打個比方，店內的一個客戶有著非常大的采購量和十分特殊的需求，但店內并沒有顧客所需的商品，這時，店長被允許直接與供應商聯(lián)系，來引進商品并確定銷售價格?！拔覀兿Ｍ觊L能擁有更多企業(yè)家精神，把單個門店看作一家公司，自己則是這家公司的老板。我們一旦給了店長更多授權，就會鼓勵他們更多地使用這種權力。”

　　就王曉鵬而言，他可以向總部推薦新的采購品種，也有權在一定范圍內對一些老庫存進行降價促銷。而過去，促銷計劃大都是由總部的市場部、采購部與門店共同商討的。與之相對的是，門店店長相比以往擔負了更多的盈利責任。對王曉鵬來說，他日常被考核的KPI包括銷售額、毛利，專業(yè)客戶每周、每月的發(fā)展情況、員工流動率等，在成本方面，則考核損耗、庫存周轉、貨源充足與否等指標。

　　“庫存指標的挑戰(zhàn)很大，我們既要為專業(yè)客戶提供足夠的商品，同時要加速庫存的周轉率，必須很好地平衡兩者。與此同時，麥德龍在過去十幾年內積累了相當一批忠誠度較大的客戶，但競爭普遍存在，也有客戶在流失，因此不斷發(fā)展新客戶也是我的任務之一”。王曉鵬說道。

　　相較之下，他更重要的工作則是提升麥德龍自有品牌的銷售額。原因很簡單，“在同等品質的商品中，自有品牌的價格有優(yōu)勢，利潤的空間也更大。”眼下，麥德龍中國擁有宜客、薈食、瑞吧、喜邁等六大自有品牌，對門店銷售人員來說，“如何向顧客推好的商品組合，加速自有產品的周轉”，就成了麥德龍中國能否提升盈利能力的關鍵因素。

　　據王曉鵬介紹，歐洲賣場內自有品牌銷售的占比很高，而在中國，賣場自有品牌的銷售占整個行業(yè)的銷售額還不到1%，麥德龍中國則達到13%左右。蔡天樂亦表示，“店內自有品牌的份額比其他品牌成長得更快，未來幾年內我們計劃將其提升至20%以上?！?/p>

　　中國提速

　　即便找到了適合中國的運作方式，麥德龍接下來的加速擴張仍會遭遇激烈的市場競爭?，F(xiàn)階段，國際零售商們仍在全力跑馬圈地。2004年7月，特易購斥資1.4億英鎊以收購樂購超市50%的股權方式進入了中國市場。2007年，沃爾瑪則擊敗對手家樂福，以大約10億美元并購了中國第二大連鎖超市好又多?；ㄆ旒瘓F的報告顯示，這一出價約為60倍PE。

　　這些行動看似大膽，但中國市場的銷售額對國際零售巨頭的全球業(yè)務來說仍然很小。沃爾瑪加上好又多的在華業(yè)績還不到集團總收入的1%，家樂福的中國業(yè)務收入也僅為集團收入的3%左右。

　　但中國市場的潛力讓巨頭們虎視眈眈。市場研究公司歐睿咨詢的調查顯示，中國已是全球第七大零售市場，過去10年其零售銷售收入每年都以13%的速度在增長。2010年，中國零售市場的價值達5960億美元。麥肯錫則估計，到2025年，90%的中國城市家庭年收入將超過2.5萬元人民幣。

　　這一點從麥德龍的全球業(yè)績里也可窺斑見豹。在2010年全年，麥德龍集團全球銷售額增長2.6%，在所有區(qū)域中，亞非地區(qū)一枝獨秀，增長率達17.3%，而傳統(tǒng)市場德國的銷售額長期停滯不前，去年還下降了1.4%。摩立特集團中國區(qū)副總裁Torsten Stocker亦認為，麥德龍過去將更多的注意力放在德國國內與歐洲市場，而從近兩年開始，他們將花費更多精力專注于國際化戰(zhàn)略，來探索一條更適合新興市場的運營模式。

　　“我們希望將中國作為麥德龍全球的第二大市場，”蔡天樂稱，“我們希望跑得更快，至少不能慢于中國市場的增長速度。”

　　值得一提的是，麥德龍在中國一開始是自購土地，自建賣場，但家樂福和沃爾瑪正以每年增開20至30家門店的速度大規(guī)模圈地——各大城市中留給麥德龍買地自建商店的空間迅速減少。麥德龍2007年開始盈利時，30余塊自購土地的增值功不可沒。自2007年后，麥德龍也開始用租賃方式搶占好的店址，但在這4年里，它一共只開出10家店左右。

　　“未來，我們會采用更加靈活的模式開店，將來有三分之一的店將采用租賃模式。”蔡天樂表示。他亦坦言，門店的選址是零售商未來擴張的一大挑戰(zhàn)，這涉及“是否有足夠可供選擇的地點，讓我們去做可以盈利的生意”。

　　為了解決這一問題，麥德龍中國在去年下半年開始了一項新嘗試。公司把現(xiàn)購自運業(yè)務中的餐飲一項抽離出來，擱在面積較小的餐飲通里經營——在麥德龍通常處于市郊的店里(店面面積在7000平方米左右)，餐飲類產品能占到總體品類的60%左右?，F(xiàn)在，位于上?；春Ｂ返?100平米的餐飲通里陳列著蔬菜、生鮮、調料等6000多種商品，甚至包括餐具和廚師帽。這是麥德龍中國全新的嘗試，即便在德國本土也沒有先例可循。如獲成功，這一占地更小更為靈活的新業(yè)態(tài)，或許能成為其中國業(yè)務的一個有效補充。

　　即使占據了有利的店址，要想打開國內不斷壯大的中產階級的腰包也并非易事。在地域廣闊的二三線市場，各地區(qū)的收入水平、氣候和習慣存在巨大差異。在蔡天樂看來，“這些地區(qū)不像上海這么發(fā)達，我們還需要學習，讓商業(yè)模式適應這些地區(qū)的消費者需求?！?/p>

　　由于二三線城市缺乏現(xiàn)代零售業(yè)的人才，招募和培訓員工的任務就變得十分艱巨。對蔡天樂來說，人才挑戰(zhàn)不僅指在新的城市找到更多人手，還意味著讓新員工在短期內迅速適應麥德龍“顧客導向”的文化。于是，他從不間斷地去全國巡視門店，不斷向員工展示其與顧客交流的方式。而老門店內的優(yōu)秀經理，也被有節(jié)奏地以升職的形式派往新門店，指導培育新進員工。

　　在此基礎上，蔡天樂開始重新思考中國區(qū)的組織架構。經歷了2008年的瘦身后，總部與門店的溝通渠道更為暢通——但隨著國內門店數(shù)的增加，管理半徑的擴大，麥德龍總部如何管得過來？公司又如何保證企業(yè)文化與管理要素在擴張的步伐中不被稀釋？

　　“你總是要作出變化，來適應你的業(yè)務規(guī)模，我不認為現(xiàn)階段的架構在未來10年仍會適用”，他說道。盡管對未來的架構調整尚無清晰規(guī)劃，但麥德龍在中國已踩下了加速的油門?！耙粋€明顯例子是，麥德龍總部眼下已準備了非常充裕的資金，來加大對中國市場的投資?！?/p>