優(yōu)秀董事素描

　　硬性權(quán)力會(huì)帶來(lái)短期的高效率，但長(zhǎng)期的成本太大，要慎用……軟性權(quán)力是一種更高的境界，更注重理念、制度和文化……能用軟性權(quán)力解決的問(wèn)題就不要用硬性權(quán)力

　　文/ 程建崗

　　作為一個(gè)決策團(tuán)體，董事會(huì)有著所有團(tuán)隊(duì)共同的特性，它的成功很大程度上是由團(tuán)隊(duì)中每個(gè)董事的具體個(gè)體行為決定的。董事會(huì)成員之間互動(dòng)的風(fēng)格和方式?jīng)Q定著董事會(huì)的各種行為模式。比如，董事會(huì)是不是總是“一言堂”？你會(huì)不會(huì)在董事會(huì)上獨(dú)立表達(dá)自己的觀點(diǎn)？你在董事會(huì)上總是希望“多一事不如少一事”嗎？你會(huì)不會(huì)引導(dǎo)大家關(guān)注重要的領(lǐng)域或數(shù)據(jù)？最新的領(lǐng)導(dǎo)力研究表明，領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者之間是相互影響和相互塑造的——更何況，真正意義上的董事會(huì)并非上下級(jí)關(guān)系，而是團(tuán)隊(duì)伙伴關(guān)系。

　　優(yōu)秀的董事能夠?yàn)樽约航缍ㄇ‘?dāng)?shù)穆氊?zé)。他們把自己與管理層之間的關(guān)系定義為一種有著共同使命和追求的、共生共贏的合作伙伴關(guān)系。他們不會(huì)以管理層的老板或者對(duì)立面的形式出現(xiàn)，與管理層進(jìn)行爭(zhēng)權(quán)奪利或貓捉老鼠的零和游戲。他們也不會(huì)允許自己無(wú)所作為，把管理不善的責(zé)任歸咎于體制等外在因素，或者干脆成為管理層的附庸。優(yōu)秀的董事還會(huì)根據(jù)企業(yè)的需要及時(shí)轉(zhuǎn)換自己的角色，并在不同角色之間取得平衡。

　　核心人物要學(xué)會(huì)自我管理

　　由于在權(quán)威和影響力方面的天然優(yōu)勢(shì)，作為董事會(huì)的核心人物首先需要學(xué)會(huì)的是自我約束和自我克制。這一點(diǎn)在富有“官本位”文化傳統(tǒng)的國(guó)企和創(chuàng)始領(lǐng)導(dǎo)人習(xí)慣了“親自操刀”的民營(yíng)企業(yè)中尤其值得注意。

　　曾經(jīng)轉(zhuǎn)戰(zhàn)用友、金蝶等多家知名民企的職業(yè)經(jīng)理人何經(jīng)華對(duì)此感慨良多。他總結(jié)自己在用友、金蝶的工作教訓(xùn)時(shí)說(shuō)，“第一代創(chuàng)始人‘我的’觀念很重。人、財(cái)、物這三個(gè)重要因素都掌握在手里。”盡管加盟之初就和創(chuàng)始人簽署了明確的職責(zé)分工，但是“這種分工難以執(zhí)行”。原因是“創(chuàng)始人參與度高，而且對(duì)企業(yè)哪怕一個(gè)螺絲釘都熟悉，員工很容易就找到老板，老板也就很隨意會(huì)做很多細(xì)小的決定。這是慣性。”何經(jīng)華還由此總結(jié)出一條民企生存法則：在這里，不要相信董事長(zhǎng)。因?yàn)樗皇嵌麻L(zhǎng)，他是頂著董事長(zhǎng)光環(huán)的CEO。你要學(xué)會(huì)把自己當(dāng)助理或者COO。試想，如果沒(méi)有職業(yè)的董事長(zhǎng)，怎么會(huì)有職業(yè)的董事會(huì)，又怎么會(huì)有職業(yè)的董事和職業(yè)的經(jīng)理人？

　　而那些治理良好的公司情況就不是這樣。比如，前招商局集團(tuán)的董事局主席秦曉一直注意“慎用硬性權(quán)力”(即在缺乏認(rèn)識(shí)統(tǒng)一、利益協(xié)調(diào)的條件下，依靠職務(wù)的權(quán)力做出決定)。他說(shuō)，“硬性權(quán)力會(huì)帶來(lái)短期的高效率，但長(zhǎng)期的成本太大，要慎用……軟性權(quán)力是一種更高的境界，更注重理念、制度和文化……能用軟性權(quán)力解決的問(wèn)題就不要用硬性權(quán)力。”

　　建設(shè)良性的工作氛圍

　　當(dāng)英國(guó)獵頭公司W(wǎng)hitehead Mann就“一位優(yōu)秀的董事長(zhǎng)應(yīng)具備哪些品質(zhì)”這一問(wèn)題發(fā)起調(diào)查時(shí)，一名受訪董事表示，“強(qiáng)勢(shì)的董事長(zhǎng)必須非常謹(jǐn)慎，不要妨礙其他董事會(huì)成員做出貢獻(xiàn)。比如，他們不應(yīng)該太早表達(dá)自己的觀點(diǎn)”。而實(shí)證表明，那些優(yōu)秀的董事長(zhǎng)們都會(huì)特別注意弱化自己影響力，推動(dòng)建立一個(gè)良性的董事會(huì)工作氛圍。

　　比如，擔(dān)任施樂(lè)公司前董事長(zhǎng)兼CEO的Anne Mulchay就認(rèn)為，董事會(huì)“需要來(lái)自內(nèi)部的批評(píng)家——那些有勇氣向你反饋意見(jiàn)的人”。而董事們(包括董事長(zhǎng))則“需要對(duì)不同觀點(diǎn)的對(duì)抗泰然處之。而且，這是一種必須培養(yǎng)的技能。與大家一致同意做出的決策相比，在允許人們有不同意見(jiàn)的情況下做出的決策質(zhì)量也更好” 。

　　同樣，在伯克希爾公司的董事會(huì)中，董事長(zhǎng)巴菲特倡導(dǎo)的是：“沒(méi)有壞的想法，也沒(méi)有愚蠢的建議。唯一愚蠢的是沒(méi)有想法。”因此，在伯克希爾的董事會(huì)上，人們會(huì)看到縝密的思維不斷地交鋒。所有董事都在傾聽(tīng)他人的觀點(diǎn)，分享彼此的想法；他們鼓勵(lì)辯論、自由的思考，以建設(shè)性的方式解決問(wèn)題。“沒(méi)有任何意見(jiàn)，就是對(duì)其他董事的傷害”成為了伯克希爾董事們的工作共識(shí)。

　　而在以巴菲特為師并取得不俗業(yè)績(jī)的復(fù)星集團(tuán)董事長(zhǎng)郭廣昌(微博 專欄)看來(lái)，“(董事與創(chuàng)始人們之間)吵架是坦誠(chéng)溝通必不可少的一部分。所謂坦誠(chéng)，不是說(shuō)一團(tuán)和氣，你說(shuō)的都對(duì)。所謂坦誠(chéng)，就是很真實(shí)地表達(dá)自己的觀點(diǎn)，而不是說(shuō)不吵架。我們有時(shí)候可能意見(jiàn)分歧是很大的，但大家為了把事情做好，不摻合私人利益，既不為維護(hù)面子，也不是為了顯示個(gè)人權(quán)威，都是就事論事地充分表達(dá)，所以才能做到坦誠(chéng)。如果我為了顯示股份比你多，要壓倒你一下，或者一句話都已說(shuō)出去，再改會(huì)覺(jué)得很沒(méi)有面子，這統(tǒng)統(tǒng)不叫坦誠(chéng)。”面對(duì)分歧，郭廣昌的態(tài)度同樣鮮明：“溝通，一個(gè)一個(gè)談。讓對(duì)方把想法說(shuō)出來(lái)，先了解，再理解。如果實(shí)在達(dá)不到一致意見(jiàn)的話，那就放棄，為什么一定要做呢？”

　　“懂做事”、“真做事”

　　在董事會(huì)運(yùn)作方面，除了探討結(jié)構(gòu)、制度、流程、治理規(guī)則這些流程性、規(guī)范性的東西，董事會(huì)應(yīng)該創(chuàng)造的績(jī)效卻被關(guān)注不足。那么，董事會(huì)應(yīng)該如何創(chuàng)造績(jī)效？答案是：首先讓企業(yè)關(guān)注正確的事情。事實(shí)上，好的董事總是能確保CEO和公司管理層保持對(duì)重點(diǎn)事項(xiàng)的關(guān)注。那么，哪些是企業(yè)應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注的事項(xiàng)呢？

　　資金使用的績(jī)效，包括投資本身的回報(bào)是不是達(dá)到了當(dāng)時(shí)的預(yù)期、投資決策對(duì)公司的整體盈利和回報(bào)的貢獻(xiàn)是不是符合當(dāng)時(shí)的預(yù)期。人事安排的績(jī)效，特別是對(duì)管理人員和關(guān)鍵專業(yè)人員的任命和使用是否科學(xué)合理？是否達(dá)到了任命時(shí)的預(yù)期？這是企業(yè)最重要的管理活動(dòng)。創(chuàng)新的績(jī)效，是否對(duì)企業(yè)的創(chuàng)新活動(dòng)及其成果比照當(dāng)初的預(yù)期進(jìn)行了系統(tǒng)的評(píng)估和鑒定，是否進(jìn)一步明確了企業(yè)的核心優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域？計(jì)劃的績(jī)效，計(jì)劃的落實(shí)是否達(dá)到了預(yù)期的效果，因?yàn)檫@決定了資源使用的效率和效益。

　　其間，董事需要積極主動(dòng)、深入扎實(shí)地履行自己的工作。這方面馬云(專欄)做出了很好的表率。中澤嘉盟基金的發(fā)起人吳鷹在談及馬云如何做獨(dú)董時(shí)說(shuō)，“他很認(rèn)真地看我們的季度報(bào)表，獎(jiǎng)金發(fā)多一點(diǎn)，他就要說(shuō)，‘還沒(méi)賺錢呢’。馬云也給華誼兄弟的老總王中軍很大的啟發(fā)——“把個(gè)性化的東西流程化，把流程化的東西個(gè)性化。做到這兩條，企業(yè)就一定能做好。”事實(shí)上，身為副董事長(zhǎng)的馬云還把職責(zé)履行延伸到了華誼兄弟的更深一層：關(guān)鍵員工的管理、激勵(lì)和保留。

　　誠(chéng)然，要想構(gòu)建一個(gè)優(yōu)秀甚至卓越的董事會(huì)，董事會(huì)的成員們還有大量的事情要做。正如新加坡吉寶公司Keppel公司常務(wù)理事Teo Soon Hoe指出的那樣，單獨(dú)看來(lái)十分優(yōu)秀的董事并不一定能構(gòu)成有效率的董事會(huì)。決定董事會(huì)效力的，并不僅僅是個(gè)別董事的能力與個(gè)性，而是做出行動(dòng)與決策的董事會(huì)這一整體。