成功的領導者只有兩點共同的特質(zhì)：他們都有許多追隨者；另外，他們都得到這些追隨者很大的信任。所以，所謂的領導者并沒有一個定義，更不要說第一流的領導者了。而且，一個領導者在當今的情勢下，或者在某一個時機、某一個組織是第一流的領導者，卻很可能在另外一個情勢、另外一個時間，跌得四腳朝天

　　文/本刊記者 洪麗萍

　　黃光裕和陳曉，誰更有領導力？

　　管理大師德魯克說：領導力的本質(zhì)是績效。那么，對領導者的衡量標準是否只有績效？是否可以為了達到目的不擇手段？為了結果可以犧牲原則？

　　從現(xiàn)在的時間點來看，國美電器控制權之爭塵埃落定，國美董事局主席陳曉勝出，國美大股東黃光裕提出的5項議案，除了撤銷配發(fā)、發(fā)行和買賣國美股份的一般授權獲得通過外，撤銷陳曉、孫一丁的董事職務以及委任鄒曉春和黃燕虹為執(zhí)行董事的提案均未能通過。

　　然而，風平浪靜之下暗流涌動，陳曉本人深受家族企業(yè)文化影響，他不過是家族企業(yè)競爭中的失敗者，在與黃的競爭中，他借助管理者資本主義的邏輯來包裝自己。陳的實際自我定位，遠非職業(yè)經(jīng)理人，他還在追尋他業(yè)已失敗的夢。從表決的結果看，除非他真正實現(xiàn)自我，轉型為職業(yè)經(jīng)理人，否則他的夢還是會碎；而大股東黃光裕被一審判決有罪之后，在與陳曉進行控制權的爭斗中，異常高調(diào)，以至于人們懷疑他究竟是在監(jiān)獄里還是在外邊？在獄中，黃指揮他旗下上市和非上市公司有序運作，包括變賣資產(chǎn)、增持股份、直接通過私人賬戶籌集資金來交巨額的罰款等等。在這場爭斗中，陳曉和黃光裕都體現(xiàn)出了怎樣的領導力？

　　讓我們來看看兩個成功案例。2006年11月，張文中“以個人身份協(xié)助有關機構進行調(diào)查”時，以“未必有足夠時間履行董事長職務”為由辭去上市公司物美集團的所有職務。物美開始了長達10個月之久的停牌，很多收購案和擴張計劃都無法實施。然而由于未雨綢繆，從創(chuàng)業(yè)伊始就是物美核心領導成員之一的繼任者吳堅忠挽狂瀾于即倒，不僅使得物美的運轉毫無窒礙，而且公司的基本戰(zhàn)略也得到了有效的延續(xù)。

　　與此相似，當2006年創(chuàng)維數(shù)碼董事會主席黃宏生及其胞弟、創(chuàng)維前執(zhí)行董事黃培升被香港法院判處有期徒刑6年時，一定很慶幸自己及早建立了一個以職業(yè)經(jīng)理人為主的現(xiàn)代公司治理結構。在黃宏生、三名執(zhí)行董事以及財務總監(jiān)等10人被香港廉政公署拘捕當天，創(chuàng)維股票緊急停牌，此時黃授命張學斌全權負責保持公司正常運轉。當天夜里，創(chuàng)維的主要上下游合作者——國內(nèi)八大彩管制造商和國美、蘇寧、永樂、大中四大連鎖巨頭發(fā)表聲明支持創(chuàng)維。次日的媒體見面會上，創(chuàng)維的高層以手挽手的團結姿態(tài)面對公眾，從而讓創(chuàng)維度過了最初48小時的危險期。

　　或許，在領導力上，黃光裕和陳曉應該向他們學習。這場爭斗，也是領導力之爭。從領導力的視角看黃陳之爭，體現(xiàn)了兩大難題：

　　第一，是英雄造時勢，還是時勢造英雄？也就是說，是領導者創(chuàng)造了組織業(yè)績，還是說組織業(yè)績是由諸多因素造就的，加在領導者頭上的光環(huán)只是被人為地放大了？比如，是張瑞敏創(chuàng)造了海爾的成功，還是如郎咸平所說，任何人只要具有了張瑞敏擁有的條件，都能夠帶領海爾走向成功？國美的業(yè)績到底是黃光裕個人能力的體現(xiàn)，還是諸多因素集體作用的結果？而在黃光裕出事之后，國美在陳曉的領導之下屹立不倒，是陳曉的個人能力強大，還是即使沒有陳曉，換上張三、李四依然能夠渡過危機？

　　第二，對于領導者來說，如何在目的和手段、結果和原則之間求得平衡？領導者當然要取得績效。德魯克說：領導力的本質(zhì)是績效。那么，對領導者的衡量標準是否只看結果？是否可以為了達到目的不擇手段，為了結果可以犧牲原則？在國美的成功中，既有黃光裕的遠見卓識，也有國美員工的辛勤工作，但也有黃光裕行賄換來的便利。行賄是取得組織成功的必要之惡，還是組織必須明確反對的負面價值觀？讓我們來看看管理大師德魯克是如何理解“領導力”這三個字的。