有歷史經(jīng)驗(yàn)證明領(lǐng)導(dǎo)者必須通過在危機(jī)中鍛煉自己才可以逐步發(fā)展起自己的領(lǐng)導(dǎo)力。也就是說卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者都經(jīng)歷過危機(jī)，也知道當(dāng)危機(jī)出現(xiàn)之后應(yīng)該采取什么措施和什么態(tài)度，這些能力都是通過他們的經(jīng)驗(yàn)學(xué)會的

　　文/約瑟夫·馬奇里洛

　　德魯克先生早期研究的主要領(lǐng)域是組織和社會中的管理問題，以前對德魯克有所教育的一個人是阿爾弗雷德·斯隆，斯隆對德魯克說：“我認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力是第一位的。”但德魯克有不同觀點(diǎn)，他認(rèn)為應(yīng)該先把管理方面的事情做好，于是他提出了一系列跟管理相關(guān)的學(xué)說。我們知道德魯克有一本書叫做《卓有成效的管理者》，這本書當(dāng)中沒有過多地介紹怎么樣提高一個人的領(lǐng)導(dǎo)力素養(yǎng)，更多地在強(qiáng)調(diào)為組織、為社會怎樣培養(yǎng)管理者，他認(rèn)為有很多管理者可以通過適當(dāng)?shù)呐囵B(yǎng)和訓(xùn)練成長為卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　仔細(xì)深究，你會發(fā)現(xiàn)，實(shí)際上領(lǐng)導(dǎo)力一直是德魯克一生研究的一條主線，當(dāng)我們面對社會組織和機(jī)構(gòu)時，德魯克的著作通篇都強(qiáng)調(diào)作為社會的組織和機(jī)構(gòu)，首先要確定領(lǐng)導(dǎo)力和使命，這是第一位的，這就意味著德魯克認(rèn)為即便是非營利組織也要確定、定義和實(shí)施它的使命來定義領(lǐng)導(dǎo)力。

　　德魯克針對領(lǐng)導(dǎo)力的觀點(diǎn)之所以這樣尖銳是因?yàn)閺默F(xiàn)實(shí)中得出的，而不僅僅是通過理論和實(shí)驗(yàn)得出，那么根據(jù)德魯克定義，到底領(lǐng)導(dǎo)力的目的是什么呢？簡單說就是一句話“建立、修定并且不斷服務(wù)于一個組織的使命，而且最終要追求的是結(jié)果”，這樣就帶給我們一個問題，我們怎么樣才能把德魯克的這些學(xué)說和理論制度化、形成習(xí)慣？曾經(jīng)有一家人力資源公司副總裁向德魯克拋出一個問題， “我的董事長要求我想辦法提高我的個人魅力，我該怎么辦？”德魯克的回答是“你最好參加一個演藝學(xué)習(xí)班，去學(xué)學(xué)當(dāng)模特得了”，他就是通過這樣的一些問答過程慢慢地對領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行研究。

　　魅力這個東西有迷惑性，好像只有當(dāng)你有了魅力，有了追隨者就有了領(lǐng)導(dǎo)力，如果堅決要用魅力來說領(lǐng)導(dǎo)力就變成了追名逐利的游戲了，德魯克對追名逐利是毫無興趣的。在某些人身上的魅力太多了變成他個性中的鮮明特點(diǎn)，往往也導(dǎo)致他的領(lǐng)導(dǎo)力衰敗，甚至對組織的危害性還非常大。而且魅力越大的人往往也越固執(zhí)，往往越是認(rèn)為自己決不會犯錯，往往更不愿意、也不敢于調(diào)整和改變一個組織的使命。那么有哪些人算是比較好的魅力型領(lǐng)導(dǎo)者呢？實(shí)際上一個領(lǐng)導(dǎo)者身上的魅力并不能保證他做到卓有成效，領(lǐng)導(dǎo)者要做的第一個工作就是要明確你的目標(biāo)，因?yàn)橐坏┌涯繕?biāo)定錯了那就談不上領(lǐng)導(dǎo)力，而是誤導(dǎo)力了。

　　德魯克對歷史非常鐘愛，他經(jīng)常介紹歷史能起到怎樣的作用，他最欣賞的一家企業(yè)的使命陳述是來自美國的一家零售百貨商店——西爾斯百貨公司。早在上世紀(jì)七十年代，西爾斯的老板西爾斯·羅伯特跟各家分公司經(jīng)理說，“我們的目的不是成為銷售，而是成為消息靈通的美國中產(chǎn)階級的良好采購商，首先為農(nóng)民采購，然后為將來發(fā)展起來的中產(chǎn)階級采購。”德魯克為什么喜歡西爾斯百貨公司的使命？原因很簡單，如果你采購的商品不能做到適銷對路，你就別無選擇，只能大甩賣了，也就是說我們的客戶決定了我們的業(yè)務(wù)。

　　要做到卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)，首先要徹底清楚我們的使命是什么？怎么樣去定義使命、怎么樣才能衡量這個使命是不是卓有成效？可以把建立好的使命分解開來，分解成目標(biāo)、優(yōu)先任務(wù)，然后分解成能衡量的尺度，也就是說建立一定的標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)際上認(rèn)真琢磨一下任何組織的宣言，我們就可以看出這個組織宣言適當(dāng)還是不適當(dāng)：第一個檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)就是能不能把這個使命轉(zhuǎn)換成結(jié)果，如果不能把使命轉(zhuǎn)換成可以衡量的結(jié)果，那么這樣的使命對組織來說可能就不適當(dāng)。

　　德魯克認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力意味著責(zé)任，而不是頭銜或者特權(quán)。當(dāng)一個卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者退休或者離職之時，這個人往往覺得終于一身輕松了。因?yàn)橐粋€卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者肩上承擔(dān)著大責(zé)任，包括組織使命，他的人、他的業(yè)務(wù)、他的發(fā)展。舉個例子，美國鋼鐵業(yè)大王卡內(nèi)基，他在他的墓碑上面寫著這么一句話“這里埋藏著一個不害怕自己的下屬比自己能力更強(qiáng)的人”。卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者大多數(shù)認(rèn)為提高組織績效是不可推卸的責(zé)任，我們知道美國總統(tǒng)杜魯門在他的辦公桌上擺著一個名牌，這個牌子上刻著這么幾個字“責(zé)任止于此，責(zé)無旁貸”，就是說無論國家發(fā)生什么事情，總統(tǒng)都將承擔(dān)起責(zé)無旁貸的責(zé)任。

　　卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)力還需要領(lǐng)導(dǎo)者贏得信任。信任是什么呢？信任就是說你的下屬或者說追隨者堅信你的領(lǐng)導(dǎo)者能夠做到言行一致，其中就包含著下屬相信領(lǐng)導(dǎo)者本人的正直，因?yàn)槟愕恼彼鸥S你。

　　接下來問題就來了，你怎么樣才能知道你所跟隨的人是一個真正的領(lǐng)導(dǎo)者而不是誤導(dǎo)者？可以這樣判斷，一般誤導(dǎo)者往往更感興趣的是自己的權(quán)力，而不太關(guān)心組織的使命，也就是說誤導(dǎo)者他對使命不關(guān)心，相反對權(quán)勢很在意，這種人往往是利用組織手段來滿足自己對個人權(quán)力的欲望。實(shí)際上，每個組織在不同的級別上都有一些誤導(dǎo)者。德魯克的觀點(diǎn)是誤導(dǎo)者會腐敗，這種人身上個人的特點(diǎn)比較糟糕，往往是表現(xiàn)自我的欲望非常強(qiáng)烈。

　　說到卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)力，有歷史經(jīng)驗(yàn)證明領(lǐng)導(dǎo)者必須通過在危機(jī)中鍛煉自己才可以逐步發(fā)展起自己的領(lǐng)導(dǎo)力，也就是說卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者都經(jīng)歷過危機(jī)，也知道當(dāng)危機(jī)出現(xiàn)之后應(yīng)該采取什么措施和什么態(tài)度，這些能力都是通過他們的經(jīng)驗(yàn)學(xué)會的，他們知道怎么樣去行動，他們相信自己的能力，他們也充滿自信，而且他們也相信別人。

　　很多組織面對的另外一個重大挑戰(zhàn)就是為領(lǐng)導(dǎo)者選拔接班人問題，從長遠(yuǎn)來講為了妥善地搞好接班人工作，應(yīng)該盡早地著手準(zhǔn)備和培養(yǎng)，首先無論是作為組織、還是領(lǐng)導(dǎo)者又或是繼任者，要認(rèn)同相同的使命價值觀，也就是通過這些努力使我們的組織能夠有序經(jīng)營、永葆青春。

　　在德魯克論管理的著作中沒有集中探討“領(lǐng)導(dǎo)力”這一話題，他主要是給領(lǐng)導(dǎo)力下了一個定義，直到現(xiàn)在，我沒有找到任何一個比德魯克下的這一定義更好的定義。德魯克給領(lǐng)導(dǎo)力下的定義是：要把人類的愿景提高到更高境界，要將一個人的績效提高到更高的標(biāo)準(zhǔn)，要將一個人的個性發(fā)揮到極致。大家可以看到這樣的一個領(lǐng)導(dǎo)力定義，的確標(biāo)準(zhǔn)非常高，我們要達(dá)到非常困難，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該重視每個人的重要性，應(yīng)該看中這些人的價值，應(yīng)該盡可能地把個人價值觀與組織價值觀結(jié)合起來。