《當(dāng)代金融家》2011年第1期雜志封面

　　訪浙商銀行行長龔方樂

　　China Zheshang Bank with both ”wings”

　　An interview with Gong Fangle, president of China Zheshang Bank

　　文 /本刊記者 何 諧

　　2008年，浙商銀行在全國銀行間債券市場發(fā)行了國內(nèi)第一單中小企業(yè)信貸資產(chǎn)支持證券，實現(xiàn)了“主動負(fù)債—小企業(yè)貸款—資產(chǎn)證券化”的良性循環(huán)，這意味著制約商業(yè)銀行開展小企業(yè)業(yè)務(wù)的最大“瓶頸”，也就是流動性問題得到破解

　　以“兩翼”引領(lǐng)浙商銀行飛翔

　　作為一家2004年8月18日才正式開業(yè)的全國性股份制銀行，首先面臨的是市場定位問題。“從自身狀況看，要辦成一家全國性銀行，必須要做強做大。當(dāng)時我們預(yù)期和判斷，大企業(yè)客戶和高端個人客戶是銀行同業(yè)的競爭焦點，這方面浙商銀行作為后來者可以做，但很難有優(yōu)勢。因此，要去找未來有發(fā)展前景但同業(yè)相對薄弱的業(yè)務(wù)，這些領(lǐng)域，各家銀行無論大小起步都差不多，我們可能有所突破。”浙商銀行行長龔方樂在接受本刊記者獨家采訪時說，“這就是我們定位‘一體兩翼’的考慮，即以公司業(yè)務(wù)為主體，小企業(yè)銀行和投資銀行業(yè)務(wù)為兩翼，而且要把兩翼結(jié)合起來做，進(jìn)一步強化特色優(yōu)勢。”

　　實踐最能檢驗出決策者的智慧。6年過后，“一體兩翼”的市場定位讓浙商銀行收獲了豐碩的成果：到2010年9月末，當(dāng)年一切從零開始的浙商銀行，如今的資產(chǎn)已接近2000億元，存款超過1400億元，貸款超過1000億元，各項成長性指標(biāo)在同業(yè)中居于領(lǐng)先水平。

　　把小企業(yè)業(yè)務(wù)做出特色

　　2006年6月6日，這是一個吉祥的日子，浙商銀行成立了業(yè)內(nèi)第一家專門做小企業(yè)業(yè)務(wù)的專營支行—杭州城西支行。從此，浙商銀行邁開了建立專營支行、特色支行、專營部門三種形式小企業(yè)業(yè)務(wù)專營機構(gòu)的步伐。“到2010年9月末，專營機構(gòu)辦理的業(yè)務(wù)占全行小企業(yè)貸款業(yè)務(wù)的91.99%，已成為發(fā)展小企業(yè)業(yè)務(wù)的絕對力量。”龔方樂說。

　　小企業(yè)業(yè)務(wù)是引領(lǐng)浙商銀行發(fā)展的“一翼”。據(jù)介紹，浙商銀行的小企業(yè)信貸是按照“專業(yè)化經(jīng)營，近距離試點，高效率審批，多方式服務(wù)”的經(jīng)營思路推進(jìn)的。

　　小企業(yè)業(yè)務(wù)是全國銀行業(yè)目前都在尋求突破的金融服務(wù)領(lǐng)域。對浙商銀行在這方面取得的經(jīng)驗，記者想進(jìn)一步挖掘。因而，這個話題談得更加深入一些。

　　所謂專業(yè)化經(jīng)營，龔方樂說，在組織體系上分為三類：第一類就是專營支行，是指只做小企業(yè)業(yè)務(wù)的支行，目前將近10個，約占全行機構(gòu)的1/6。第二類是特色支行。浙江的縣域經(jīng)濟比較發(fā)達(dá)，我們把設(shè)立在縣域、主要從事小企業(yè)業(yè)務(wù)的這一類支行，叫特色支行。第三類是專營部門。浙商銀行分布在浙江省外的分行一般都在經(jīng)濟比較發(fā)達(dá)的大中城市，作為金融服務(wù)的補充和探索，分行就在轄區(qū)設(shè)立一些做小企業(yè)業(yè)務(wù)的專營部門。就這樣，專營支行、特色支行，專營部門像三駕馬車，構(gòu)成了我們浙商銀行立體式的小企業(yè)化專營體系。

　　所謂近距離設(shè)點，龔方樂告訴記者，我們所有的小企業(yè)專營機構(gòu)必須貼近小企業(yè)客戶，通常在10公里半徑范圍內(nèi)，或者半小時車程內(nèi)。從銀行的角度來說，對近距離的客戶比較了解，風(fēng)險好把握。從客戶的角度來說，因為銀行離得很近，服務(wù)方便，客戶的成本也低，同銀行交流溝通更好。我們的專營支行大都設(shè)在小企業(yè)集聚的城鄉(xiāng)接合部，包括專業(yè)市場、大集鎮(zhèn)、村里，社會影響比較好，支行的效益也不錯，這是一個差異化的發(fā)展思路。

　　所謂高效率審批，龔方樂介紹說，小企業(yè)最大的一個需求就是貸款速度快。金額那么一點點，你要上信審會，老半天批不下來，不符合小企業(yè)的現(xiàn)實需求。尤其是還要報一大堆的資料，他也拿不出來，因為小企業(yè)沒有健全的財務(wù)報表。但是沒有財務(wù)報表不等于銀行就不要了解它的財務(wù)信息，我們圍繞高效率審批，優(yōu)化流程，簡化表單，充分授權(quán)，實行風(fēng)險經(jīng)理加客戶經(jīng)理同行的調(diào)查方式，提高審批效率。

　　所謂多方式服務(wù)，龔方樂告訴記者，是我們在產(chǎn)品的設(shè)計、服務(wù)的內(nèi)容上，盡可能地體現(xiàn)客戶的多種需求。比如我們專門設(shè)計開發(fā)了小企業(yè)網(wǎng)上銀行，比一般的企業(yè)網(wǎng)銀要簡單一些，同個人網(wǎng)銀也不一樣，能夠?qū)崿F(xiàn)小企業(yè)和小企業(yè)主的聯(lián)動；另外，還有還款方式、期限等方面的靈活選擇等。哪怕是一個小細(xì)節(jié)，對客戶來說都是一個良好的感受。

　　“這些年我們的小企業(yè)業(yè)務(wù)取得長足發(fā)展。特別是2009年以來，小企業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)入快速發(fā)展的歷史階段。”龔方樂用數(shù)字說明問題，他說：“到2010年9月底，浙商銀行單戶500萬元及以下的小企業(yè)業(yè)務(wù)達(dá)到15623戶，貸款余額209億元，小企業(yè)貸款余額比年初增長87.65%，占同期全行新增貸款的2/3。”

　　投行業(yè)務(wù)：創(chuàng)新的魅力

　　“浙商銀行的另一翼，是我們的投行業(yè)務(wù)。”龔方樂說。

　　2010年5月28日，浙商銀行發(fā)行了全國最大的一單中小企業(yè)集合票據(jù)。龔方樂告訴記者，單個的小企業(yè)發(fā)行票據(jù)，是比較難的。因為這個市場面對的是大型企業(yè)，中小企業(yè)貸款都很難，不要說直接融資了。但是，我們通過創(chuàng)新將投行業(yè)務(wù)跟小企業(yè)業(yè)務(wù)嫁接起來，把好幾家企業(yè)捆在一起發(fā)行集合票據(jù)。通過這樣一個模式，8家企業(yè)一次發(fā)了6億多元的票據(jù)。這個模式受到了國內(nèi)外高度的關(guān)注和好評，因為這在美國也沒有做成過，在中國我們實踐成功了。這是我們做的一個創(chuàng)新型的債券。

　　龔方樂說：“在2009年，我們還做了一筆中小企業(yè)并購服務(wù)，也是全國第一筆。這是一筆金額不大、總共就1000多萬元的并購，但做得非常精巧，設(shè)計得很有意義。其一，這是一個民營企業(yè)并購國有企業(yè)的案例。其二，跨行業(yè)，是輸出技術(shù)和管理的并購，當(dāng)然并購方高管層又有被并購行業(yè)相關(guān)管理經(jīng)驗，這樣的項目比較有意義。這個項目還獲得了全國最佳并購服務(wù)項目獎。”

　　2008年，浙商銀行還在全國銀行間債券市場發(fā)行了國內(nèi)第一單中小企業(yè)信貸資產(chǎn)支持證券，實現(xiàn)了“主動負(fù)債—小企業(yè)貸款—資產(chǎn)證券化”的良性循環(huán)，這意味著制約商業(yè)銀行開展小企業(yè)業(yè)務(wù)的最大“瓶頸”，也就是流動性問題得到破解。當(dāng)時浙商銀行開展投行業(yè)務(wù)不久，這筆業(yè)務(wù)在業(yè)內(nèi)引起強烈反響。所以說，浙商銀行的投行業(yè)務(wù)還是有著明顯的創(chuàng)新基因，而且在創(chuàng)新中獲得了發(fā)展。

　　浙商銀行的“管理四要素”

　　現(xiàn)代銀行管理是各行都在探索的一項工作，記者每采訪一家銀行，這個問題是必談的話題。龔方樂在這方面有著獨特的見解，他認(rèn)為要經(jīng)營好一家銀行，關(guān)鍵是要抓好“管理四要素”，其中外在兩要素是風(fēng)險管理和業(yè)務(wù)特色，內(nèi)在兩個要素則是激勵機制和人文。

　　如果說“一體兩翼”的市場定位確立了浙商銀行的業(yè)務(wù)特色，幫助其在市場上不斷做強做大，那么獨特的風(fēng)險管理機制則為浙商銀行駕馭各類風(fēng)險提供了制度保障。龔方樂介紹，浙商銀行建行初期就建立了極具特色的風(fēng)險監(jiān)控官制度：風(fēng)險監(jiān)控官由總行委派，對總行負(fù)責(zé)，分管派駐分支機構(gòu)或部門的風(fēng)險管理工作，行使授信否決權(quán)和風(fēng)險監(jiān)督權(quán)，但無審批權(quán)，從而與所在單位的主要負(fù)責(zé)人形成制約，主要負(fù)責(zé)人為風(fēng)險的第一責(zé)任人，風(fēng)險監(jiān)控官為第二責(zé)任人。六年來，浙商銀行始終致力于打造“全面、全程、統(tǒng)一、垂直”的風(fēng)險管理體系，各類風(fēng)險得到有效控制，目前浙商銀行不良貸款率僅為0.13%，風(fēng)險總體平穩(wěn)，資產(chǎn)質(zhì)量優(yōu)良。

　　激勵機制方面，龔方樂說，浙商銀行始終堅持效益導(dǎo)向，摒棄傳統(tǒng)的追求規(guī)模的考核模式，不對分支機構(gòu)下達(dá)存貸款指標(biāo)。2006年起，浙商銀行率先在同業(yè)中實施經(jīng)濟資本管理，逐步試行內(nèi)部定價、經(jīng)營費用掛鉤等有自身特色的調(diào)節(jié)機制，圍繞經(jīng)濟資本回報率和經(jīng)濟增加值等核心績效指標(biāo)，成功建立了市場化的、具有一定競爭優(yōu)勢的、符合銀行特點的、激勵與約束相對稱的績效管理機制，以此引導(dǎo)全行轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)經(jīng)營思路，優(yōu)化資源配置和增長方式，有力地促進(jìn)了全行績效水平與核心能力的提升。

　　“我們著力營造以做事做好事為原則，以負(fù)責(zé)、勤奮、務(wù)實、大氣為基本要求，以你好我好大家好為目標(biāo)的企業(yè)文化”，龔方樂行長如是說。“負(fù)責(zé)、勤奮、務(wù)實”是浙商精神的體現(xiàn)，“大氣”是浙商銀行走向全國的需要。浙商銀行致力于培養(yǎng)一種簡單做事的人文，大家到浙商銀行來，不必花心思去琢磨復(fù)雜的人際關(guān)系問題，只要花精力琢磨怎么做事，怎么做好的事，把事情做好就可以了，事情做好了，員工就好，浙商銀行就好，當(dāng)然股東收益和社會效益也將得到充分體現(xiàn)。