中國的企業(yè)家和外國的企業(yè)家在跨界路徑上沒什么不同，但結(jié)果有顯著差異。外國人跨界，收獲職業(yè)經(jīng)驗(yàn)；中國人跨界，收獲人脈和資源。

　　文/張堅(jiān)

　　2007年，蘋果推出iPod的第六年，喬布斯在蘋果官方網(wǎng)站發(fā)布了一封信，敦促唱片公司把音樂以不含DRM(數(shù)字版權(quán)管理) 的方式授權(quán)給蘋果及其他公司出售。之后不到兩個(gè)月的時(shí)間，四大唱片公司乖乖就范，宣布放棄DRM。到2010年2月，iTunes上已經(jīng)賣出了100億首歌曲，這無疑是音樂上一個(gè)重要的節(jié)點(diǎn)，但唱片行業(yè)的人對(duì)這件事愛恨交加：數(shù)字音樂的銷售渠道基本跟唱片公司無關(guān)，是作為門外漢的喬布斯成就了這一切。

　　在上一輪唱片工業(yè)從LP唱片和磁帶向CD轉(zhuǎn)型當(dāng)中，可沒出現(xiàn)這么糾結(jié)的事情。只是確定CD標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，飛利浦和索尼出現(xiàn)了一些關(guān)于時(shí)長的小紛爭，前者認(rèn)為播放時(shí)間60分鐘足矣，索尼則認(rèn)為必須達(dá)到75分鐘，理由是“如果唱片能夠達(dá)到75分鐘，那么95%的古典音樂都能夠錄制進(jìn)去”。索尼負(fù)責(zé)出面談判的是副總裁大賀典雄，他堅(jiān)持認(rèn)為“難以放入貝多芬《第九交響曲》的唱片是不完整的”。CD標(biāo)準(zhǔn)最終按照他的意見走下去，除了副總裁的地位有所影響，更具說服力的是他加入索尼之前的音樂家身份。人們都相信，沒有哪個(gè)企業(yè)家能比大賀典雄更懂音樂。

　　大賀典雄為什么成功

　　沒有管理經(jīng)驗(yàn)，沒有人際資本，直接從音樂家轉(zhuǎn)變?yōu)樗髂峁芾韺?，大賀典雄的例子是奇跡，在今天也難以發(fā)生?；貧w到那種以工程師文化為企業(yè)基礎(chǔ)的上世紀(jì)50年代，對(duì)照處處以MBA為耀眼標(biāo)簽的今天，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在的職場有多么乏味。大賀典雄最初的身份是音樂學(xué)院學(xué)生，因?yàn)樽约旱膼酆脤?duì)索尼的磁帶錄音機(jī)發(fā)表了一番意見，打動(dòng)了盛田昭夫，被索尼邀請(qǐng)加入，但大賀典雄無意進(jìn)入商界，只是答應(yīng)做索尼的特邀工作人員，偶爾給索尼產(chǎn)品一些建議。1953年，大賀典雄到德國留學(xué)之后，索尼開始收到他關(guān)于德國電子產(chǎn)品的相關(guān)報(bào)告。此后索尼創(chuàng)始人盛田昭夫去歐洲考察，也往往由大賀典雄作陪。

　　上世紀(jì)50年代的人們對(duì)大企業(yè)還沒有像今天這般向往，藝術(shù)家的職業(yè)更高雅，也更打動(dòng)人，大賀典雄當(dāng)時(shí)面臨的抉擇算是一個(gè)大問題。他在1959年回到日本之后，沒敢放棄交響樂團(tuán)的職位，一直身兼二職，只是一次偶然因?yàn)轶w力不支導(dǎo)致發(fā)揮失常之后，才決心專職于索尼的工作。1959年，大賀典雄一進(jìn)入索尼就成為產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門的負(fù)責(zé)人，那年他29歲。5年之后，他成為索尼的董事。

　　沒有人知道大賀典雄如何一心二用，但他就是成功了?？缃绲慕Y(jié)果除了著名的CD標(biāo)準(zhǔn)，還有唱片公司乃至索尼的娛樂事業(yè)。他在任內(nèi)把索尼唱片發(fā)展為日本最大的唱片公司，推廣了磁帶和MD等音頻記錄格式，直至80年代末期收購CBS唱片公司和哥倫比亞電影把索尼帶上頂峰。索尼公司也從單一的設(shè)備制造商轉(zhuǎn)變?yōu)橄M(fèi)娛樂王國。大賀典雄為何跨越得如此完美？歸根到底，還是其本身的特質(zhì)。他對(duì)音樂有愛好，又鐘情于電子技術(shù)，放在今天，他就是藝術(shù)家和極客的綜合體。退休之后，他回歸本行，擔(dān)任東京愛樂樂團(tuán)的理事長，同樣干得出色?？缃缛绱溯p松從容，別人根本學(xué)不來。

　　軍人企業(yè)家

　　商場如戰(zhàn)場從來就不是一句空話，克勞塞維茨說： “戰(zhàn)爭是人類社會(huì)最高級(jí)的創(chuàng)造性活動(dòng)，因而能造就最高級(jí)的人才。”但他肯定沒有想過，把戰(zhàn)爭的那一套用在企業(yè)的經(jīng)營上會(huì)出現(xiàn)怎么樣的效果。第一個(gè)把這種想法付諸實(shí)踐的公司是福特。

　　上個(gè)世紀(jì)40年代末，福特把一幫畢業(yè)于哈佛商學(xué)院、剛參加完二戰(zhàn)的空軍軍人在戰(zhàn)后請(qǐng)到公司，讓他們進(jìn)行管理，最終取得極大成功。這個(gè)故事后來被寫進(jìn)一本名叫《藍(lán)血十杰》的書中，這幫管理人員由此被尊稱為“現(xiàn)代企業(yè)管理之父”，其中最著名者是后來擔(dān)任美國國防部長的麥克納馬拉。

　　“藍(lán)血十杰”管理福特的風(fēng)格，從他們?cè)趹?zhàn)爭中的表現(xiàn)可以略知一二，“他們負(fù)責(zé)搜集現(xiàn)代戰(zhàn)爭的事實(shí)和相關(guān)數(shù)字，追蹤每一天美國空軍有多少轟炸機(jī)和戰(zhàn)斗機(jī)可以派赴戰(zhàn)場，他們把飛機(jī)和機(jī)場、機(jī)員和飛機(jī)、武器和飛機(jī)匹配在一起，比較B-17轟炸機(jī)和B-24轟炸機(jī)的相對(duì)優(yōu)勢(shì)；這些把戰(zhàn)爭變成科學(xué)的專家，協(xié)助美國組織、管理、推動(dòng)足以讓敵人致命的空戰(zhàn)”。

　　簡單來說，把數(shù)字當(dāng)成一切，讓每一個(gè)問題都有一個(gè)數(shù)字作為答案。這套精細(xì)化管理的法則，從你死我活的戰(zhàn)爭搬到企業(yè)管理當(dāng)中也同樣適用。只是數(shù)字化管理的思路被發(fā)揮到極致，真的會(huì)把人整死。

　　“他們信仰數(shù)字，結(jié)果留給我們?yōu)榱颂嵘识鵂奚舾谢貞?yīng)的制度；戰(zhàn)后一整個(gè)世代的理性人變成數(shù)字的奴隸，學(xué)到從每一個(gè)零件和每一種產(chǎn)品里，壓榨出成本來。同時(shí)建立起規(guī)模龐大的白領(lǐng)幕僚，把權(quán)威和決策集權(quán)到中央；為了降低成本和獲取控制的效益，我們犧牲了產(chǎn)品品質(zhì)和讓顧客滿意的觀念，我們也忘記了個(gè)人的主動(dòng)精神。”這是《藍(lán)血十杰》對(duì)數(shù)字化管理的負(fù)面評(píng)價(jià)。把這段話影射中國的當(dāng)下，你想起了哪些企業(yè)？華為和富士康，兩家同處深圳的企業(yè)，同樣擁有軍人出身的領(lǐng)導(dǎo)——任正非和郭臺(tái)銘，同樣領(lǐng)導(dǎo)十幾萬人的企業(yè)，看上去真的跟打仗別無二致，只不過前者技術(shù)藍(lán)領(lǐng)居多，而后者更多是流水線上的工人。

　　從個(gè)人風(fēng)格而言，還有哪些企業(yè)家比他們更具軍人色彩？任正非從不接受采訪，外人難以知曉其動(dòng)態(tài)。除了網(wǎng)上發(fā)布的公開信，只能從華為進(jìn)行權(quán)力交接的新聞中了解其強(qiáng)硬風(fēng)格。郭臺(tái)銘曝光稍多，甚至因和曾馨瑩的婚事多了幾分娛樂色彩。事關(guān)公司事務(wù)，他從不多說，一旦強(qiáng)硬起來則無人能撼動(dòng)。2004年，郭臺(tái)銘因?yàn)樗^虛假報(bào)道，起訴《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》兩名記者，索賠3000萬——那一刻他真像一個(gè)暴怒的將軍?，F(xiàn)在改變了嗎？去年的富士康事件當(dāng)中，紅眼圈的郭臺(tái)銘仿佛多了幾許溫情。但真正回答記者的提問時(shí)，他依舊直接，“公司工廠的管理并無問題，自殺事件與員工天生的個(gè)性和情緒管理有關(guān)”，或許這是事實(shí)，但聞?wù)吡⒖瘫┡?，沒有任何轉(zhuǎn)圜余地的郭臺(tái)銘所呈現(xiàn)的強(qiáng)硬形象總是讓富士康公關(guān)為之一驚，但他們又無可奈何——誰叫自己的老板是軍人出身啊。

　　希缺資源的跨界企業(yè)家

　　中國企業(yè)家不過幾十年的歷史，多數(shù)白手起家，在微妙的政商環(huán)境中成長起來，小心翼翼，如履薄冰。最得心應(yīng)手的一批跨界企業(yè)家，其前身毫無意外都是政府官員。最知名的“92派”在下海前幾乎都是部級(jí)單位的干部，陳東升、潘石屹、馮侖、郭凡生……他們?nèi)蘸笤谏虉錾弦环L(fēng)順，很難說得清作為企業(yè)家身份的他們和官員身份有何關(guān)系。但有一點(diǎn)確定無疑，沒有人比他們更懂得體制內(nèi)的運(yùn)作規(guī)則，也沒有人比他們更加洞悉政治對(duì)商業(yè)的影響。和大賀典雄相比，他們的跨界收獲更多，“天時(shí)地利人和”個(gè)個(gè)占全，還有中國式的“政策”。

　　富有中國特色的國資委成立之后，巨型國企的領(lǐng)導(dǎo)人越來越多地在政商兩界自由切換，讓人搞不懂那些已經(jīng)上市的企業(yè)究竟有多少市場化成分。外國人當(dāng)然更加看不懂，衛(wèi)留成從中海油跳到海南省省長的位置，美國人有疑慮，把中海油收購優(yōu)尼科打上政治色彩也是自然而然的事情。

　　如果說官員下海搞房地產(chǎn)是國情使然，那么文化人下海搞出版看起來更像是一個(gè)時(shí)間點(diǎn)上的巧合。上世紀(jì)80年代結(jié)束之后，下海的風(fēng)潮自然而然影響到文化人，跟文字有關(guān)的出版行業(yè)當(dāng)然是最佳選擇。跑到書店里，你會(huì)發(fā)現(xiàn)暢銷書排行榜上少不了路金波、張小波和沈浩波旗下作者的作品。路金波是網(wǎng)絡(luò)寫手，張小波和沈浩波是詩人?？缭轿幕虡I(yè)兩界，沒有人比他們市場感覺敏銳，而以前的朋友人脈更是可以當(dāng)做今天直接的出版資源，但詩人的文化背景并不是出版質(zhì)量的保障?！吨袊桓吲d》的出籠，毫無疑問地說明，在金錢面前，詩人的逐利心和普通人沒什么區(qū)別。在利用民族情緒上，張小波甚至比宗慶后和黃光裕這類老道的企業(yè)家更加高明，只是現(xiàn)在人們比《中國可以說不》誕生時(shí)的1996年更加聰明。所以掙錢的同時(shí)，張小波難免承受罵名。

　　最成功的跨界企業(yè)家是誰？在隱形富豪一大堆的中國，這個(gè)問題不容易回答。如果把這個(gè)問題的范圍縮減至文化界，那么答案很明顯——時(shí)常出現(xiàn)在胡潤百富榜上的黃怒波，2009年他的個(gè)人財(cái)富是67億。作為詩人，黃怒波在詩歌界有個(gè)更著名的名字——駱英。他的詩歌質(zhì)量如何并不好評(píng)價(jià)，但他對(duì)詩歌的熱愛卻毫無疑問，從2005年他給中國詩歌界捐款3000萬的舉動(dòng)就可見一斑。

　　事實(shí)上，中國的企業(yè)家和外國的企業(yè)家在跨界路徑上沒什么不同，但結(jié)果有顯著差異。外國人跨界，收獲職業(yè)經(jīng)驗(yàn)；中國人跨界，收獲人脈和資源。孰高孰低很明顯，但又沒法改變。只要打上“國情”二字，任何事情都能以合理方式存在。而黃怒波這樣的企業(yè)家，放在國內(nèi)外都是特例。