代工到品牌模式距離有多遠(yuǎn)？

　　削得薄如刀刃的利潤率，只有依靠規(guī)模才能不為其所傷。身處代工行業(yè)的富士康以成本控制能力贏取客戶，實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)以獲利，而其客戶之一的蘋果，卻將創(chuàng)意和平臺變成了高收益的利器。同樣的高營收，鴻海求大，蘋果求金，在同一產(chǎn)業(yè)鏈上的不同地位及不同理念，令富士康員工的人均創(chuàng)收僅為蘋果的7%，在同一個產(chǎn)品上的利潤分成不到蘋果的2%。冰冷的數(shù)字昭示的，是建基于低廉勞動力的代工模式，與高創(chuàng)意附加值的品牌模式間的云泥之別。而二者的不同盈利特點更框定了它們未來的成長空間。

　　當(dāng)向下壓縮成本的空間已近極限，富士康的代工模式也就走到盡頭，而如何利用代工積累的技術(shù)和經(jīng)驗實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，向品牌模式邁進(jìn)，本文的比較研究也許能讓我們更清楚這一轉(zhuǎn)型的路程有多遠(yuǎn)。

　　2010年7月，蘋果上海旗艦店開業(yè)。數(shù)千人排隊等候，人群中，既有來自東北遼寧的擁躉，也不乏耄耋之年的老翁。在全球各地，蘋果新店開業(yè)或是新品發(fā)布受此等熱捧已屬常態(tài)。消費者的熱捧，轉(zhuǎn)化成了蘋果利潤表上令人艷羨的數(shù)字。2010年4月，蘋果發(fā)布新一季財報，當(dāng)季營收135億美元，凈盈利30.7億美元，超出華爾街分析師的普遍預(yù)期。與此同時，其股價在強(qiáng)勁銷售業(yè)績的刺激下大幅上揚(yáng)，市值躍過2000億美元大關(guān)，超越微軟谷歌，僅居埃克森石油之后，一時風(fēng)頭無兩，并被解讀為隱喻IT行業(yè)新風(fēng)向。

　　而作為蘋果的主要代工廠商之一，2010年前兩個季度，鴻海集團(tuán)(在中國內(nèi)地稱富士康科技集團(tuán)，本文統(tǒng)稱“富士康”)因數(shù)起突發(fā)性事件，卷入了史無前例的輿論風(fēng)暴，并陷入盈利下跌、股價急挫的尷尬境地。加薪、轉(zhuǎn)型，隨著全民大討論的深入，富士康作為中國制造業(yè)的標(biāo)本意義凸顯，展示著行業(yè)在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)變遷時所承受的陣痛。

　　回到產(chǎn)業(yè)圈，蘋果與富士康同屬消費電子領(lǐng)域，富士康承接過蘋果從iPod、iPhone到iPad的系列訂單，彼此是合作親密的上下游關(guān)系。然而，在業(yè)內(nèi)熟知的微笑曲線上，蘋果是負(fù)責(zé)品牌設(shè)計和銷售并獲取高盈利的典型代表，而富士康是處于利潤洼地的代工制造業(yè)領(lǐng)頭羊。兩家企業(yè)在2010年冰火兩重天的境遇，表明昔日曲率尚算溫和的微笑曲線，正面臨著被拉至深V的趨勢。同一產(chǎn)品上的不同分工，締造了極不對稱的利潤率。高營收高利潤與高營收低利潤的不同，源于兩者在增長、盈利模式上的差異，也造就了員工從經(jīng)濟(jì)意義上衡量的截然不同的社會價值和個人價值。而分析兩者未來的成長空間，信心指數(shù)亦大不相同。選取這兩個標(biāo)的進(jìn)行分析，足可見微知著：中國制造業(yè)升級依然路漫漫其修遠(yuǎn)。

　　不和諧的利潤率

　　在微笑曲線的兩端，蘋果憑借對消費者體驗的深度把握，推出了數(shù)款超高人氣的創(chuàng)新產(chǎn)品，并以平臺功能坐收后續(xù)增長，獲得了令人咂舌的高收益。2010年4月3日，iPad在全球正式發(fā)售，80天銷售量已突破300萬臺，蘋果公司賺得盆滿缽滿。根據(jù)市場調(diào)研公司isupply的拆機(jī)報告，在美國售價499美元的iPad，整體成本約為260美元，蘋果依靠品牌溢價獲得每臺近240美元的高利潤，粗粗估算，短短80天，蘋果已在iPad上斬獲7.2億美元毛利潤。

　　這只是蘋果產(chǎn)品大賣的一次重演，過去數(shù)年間，在消費電子類產(chǎn)品價格普跌的大環(huán)境下，以創(chuàng)意和平臺概念勝出的蘋果享受了一路高走的營收凈利率，從2005年的9.53%飆升至15.61%。而先后為蘋果代工過iPod、iPhone及iPad的富士康，收益卻遠(yuǎn)未跟上客戶步伐。以營業(yè)額計算，富士康穩(wěn)居電子類代工行業(yè)的老大，盡管客戶名單及代工范圍不斷擴(kuò)展，營收也屢創(chuàng)新高，卻難以挽救營收凈利率一路下滑的趨勢(圖1)，鴻海精密的營業(yè)凈利率連年下跌，已從2005年的3.25%跌破2%，在2009財年觸及1.75%的低點。

　　兩者凈利率相反的走勢，是微笑曲線變形至深V的一個注解。盡管富士康的客戶名單中囊括索尼、微軟、摩托羅拉、諾基亞、惠普、蘋果、IBM、英特爾等，為各家提供的產(chǎn)品和服務(wù)不盡相同，獲取的利潤水平無法一概而論，但以小知大，仍可觀測到產(chǎn)業(yè)鏈上品牌設(shè)計與代工制造所分享的利潤差異。以iPad為例，據(jù)isupply測算，富士康為蘋果組裝iPad的加工費約為每臺11.2美元，占iPad售價的2.24%。即使富士康每臺組裝能獲得30%的毛利率，即每臺獲得3.36美元的毛利潤，相比之下，在同一臺iPad上，蘋果可獲得近240美元毛利潤，且在后期能享受軟件下載分成等，富士康的組裝利潤僅為蘋果利潤的1.4%。同一款產(chǎn)品的不同分工，就這樣產(chǎn)生了“貧富懸殊”的利潤分成。

　　不過看來微薄的利潤，還是代工企業(yè)競相爭奪的蛋糕。由于可替代性較強(qiáng)，即使強(qiáng)大如富士康者，也未能獲取市場壟斷地位。將零部件及生產(chǎn)制造等外包的品牌商，為了防止代工行業(yè)一家獨大，也有意分散訂單給不同代工企業(yè)。為了搶奪訂單，代工行業(yè)內(nèi)大打價格戰(zhàn)。因蘋果知名度較高，且對供應(yīng)商的要求以嚴(yán)格出名，能拿到蘋果訂單對代工企業(yè)意味著質(zhì)量過硬的殊榮，為了搶到蘋果訂單，價格戰(zhàn)更加血腥。而在旁觀戰(zhàn)的蘋果自然是漁翁得利，以更強(qiáng)勢的地位進(jìn)一步壓縮代工廠商的利潤空間。

　　人均營收：富士康為蘋果的7%

　　企業(yè)的利潤水平當(dāng)然也會對個體員工產(chǎn)生巨大影響。如從經(jīng)濟(jì)維度來衡量工作的意義，人的價值可選取兩個指標(biāo)：對企業(yè)的貢獻(xiàn)(社會價值)，自己的所得(個人價值)。喬布斯每年樂呵呵地領(lǐng)取1美元年薪，是股票期權(quán)和蘋果的榮譽(yù)感為其撐腰，而郭臺銘在內(nèi)地用富士康為企業(yè)命名，愿景也一目了然，“富士者康”。

　　2009年，鴻海年度營收達(dá)到14206億新臺幣(約合443億美元)，比蘋果365億美元營收高出約20%。不過，截至2009年12月31日，鴻海集團(tuán)員工總?cè)藬?shù)已達(dá)61.1萬人，為蘋果3.67萬員工(正式員工＋兼職員工)的16倍之多。盡管富士康在勞動力吸納方面成績斐然，但在人均創(chuàng)收這一指標(biāo)上卻顯著低于蘋果。

　　選取鴻海集團(tuán)旗下上市公司之一—富士康國際(02038.HK)與蘋果進(jìn)行對比分析。2007-2009年，富士康國際的人均營收從8.6萬美元降至6.1萬美元；同期，蘋果在雇員數(shù)量上升同時，人均營收盡管出現(xiàn)微量下滑，但波動不大，基本穩(wěn)定在100萬美元左右(表1)。

　　而富士康國際的雇員數(shù)量及成本的波動幅度均較大，2008年員工數(shù)量較2007年下跌了13%，而2009年隨著經(jīng)濟(jì)回暖，員工數(shù)量又上升了9.7%，2009年的人均營收也較2008年下跌了29%。兩個指標(biāo)的變化顯示出富士康在勞動力結(jié)構(gòu)上的穩(wěn)定性較差，相關(guān)報道也稱富士康的員工流失率較高、團(tuán)隊穩(wěn)定性較差，一方面影響士氣，另一方面也增加了變動成本。而雇員數(shù)量的大幅波動同時也表明，代工行業(yè)的規(guī)模及業(yè)績均受制于客戶，容易受到客戶業(yè)績不佳的影響。以手機(jī)代工為主業(yè)的富士康國際，盡管來自客戶的訂單數(shù)量屬于內(nèi)部機(jī)密，但其主要客戶諾基亞在2009年取消外包卻是公開事實，根據(jù)權(quán)威機(jī)構(gòu)測算，此舉造成富士康、比亞迪等代工企業(yè)整體減少50億美元營業(yè)收入。同時，手機(jī)出貨量下滑及單品價格下跌也沖擊了代工企業(yè)的人均營收，取富士康三年人均營收的平均數(shù)7萬美元，則為蘋果100萬美元人均營收的7%。

　　與人均營收額緊密相聯(lián)的則是人均薪資收入，這也是“讓每個員工都活得驕傲與有尊嚴(yán)”的物質(zhì)基礎(chǔ)。財報顯示，富士康國際每個雇員的年平均成本(可視作人均收入)在4000-6000美元區(qū)間波動，因美國會計準(zhǔn)則中用人薪酬一項并未單列，無從知曉蘋果員工的具體薪酬成本，不過美國科技人力資源網(wǎng)站Dice于2010年6月19日公布的調(diào)查結(jié)果顯示，美國硅谷IT人才的最新平均年薪約為9.63萬美元，按照蘋果的地位，其員工薪酬水平應(yīng)該高于這一數(shù)字，即使保守估算按10萬美元計，那么富士康國際員工人均收入也僅為蘋果的5%。

　　當(dāng)然兩者在國域地情、雇員教育水平上有較大差異，單純比較人均營收及人均收入的絕對額度顯得有失偏頗。比較中美兩國2009年度人均GDP，IMF于2010年4月發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，美國人均GDP為46380.91美元，而中國人均GDP為3677.86美元，為美國的7.9%，這一數(shù)字與富士康人均營收為蘋果7%的比例倒是十分貼切。不過，對具體企業(yè)而言，產(chǎn)業(yè)鏈上控制力的強(qiáng)弱地位，應(yīng)當(dāng)視作人均營收差異的主要原因。資料顯示，主要員工來源及市場均在中國的百度，2008年的人均利潤達(dá)到16.38萬美元，甚至高于蘋果當(dāng)年的15.1萬美元(圖2)。而信奉“走出實驗室，沒有高科技，只有執(zhí)行力”的富士康，以低廉勞動力、軍事化管理為競爭元素，不僅企業(yè)凈利率低至2%，員工的人均營收及人均收入也只及蘋果的7%、5%。

　　拼規(guī)模PK拼創(chuàng)意

　　進(jìn)一步分析富士康及蘋果的營收構(gòu)成及推動盈利增長的主要動力，可以清晰得見，富士康及蘋果不同的發(fā)展模式及增長路徑，彼此的差異不僅來自于所在地在資源上的比較優(yōu)勢，也與身處產(chǎn)業(yè)鏈不同環(huán)節(jié)掌控的話語權(quán)相關(guān)。鴻海拼的是規(guī)模，是成本控制，而蘋果是拼創(chuàng)意，拼效益。

　　作為終端產(chǎn)品，蘋果直接面對消費者，需要做的是拿出比相同領(lǐng)域內(nèi)產(chǎn)品更具吸引力的創(chuàng)意，讓消費者愿意為其獨特性付出高溢價。憑借著叫好又叫座的iPod打開市場以來，蘋果通過保持推出創(chuàng)新產(chǎn)品的速度、拓展已售產(chǎn)品的延伸價值鏈，得以在業(yè)績上連創(chuàng)新高。

　　而身為代工企業(yè)，富士康為了令客戶放心下單，承諾絕不發(fā)展自有品牌，其營收渠道只有一條—爭取更多訂單。但隨著代工行業(yè)競爭日趨激烈，彼此之間的可替代性較強(qiáng)，利潤率走勢日衰，要想贏取利潤，又必須實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。富士康以其快速出貨、研發(fā)物流等配套服務(wù)齊全等贏取客戶青睞。

　　蘋果：高利潤率源于創(chuàng)意＋平臺

　　比起鴻海從手機(jī)到PC，從連接器到服務(wù)器，從零部件供應(yīng)到組裝等紛繁復(fù)雜，令人嘆為觀止的浩大加工版圖，蘋果每年僅推出兩到三款新品，且大部分業(yè)務(wù)均使用外包，以提升自身運營績效。蘋果的高營收及高利潤率不僅遠(yuǎn)超上游代工企業(yè)，即使橫向比較，蘋果也憑借對行業(yè)規(guī)則的顛覆性調(diào)整，輕輕松松就撬動了消費者的內(nèi)心，獲得超出業(yè)界平均的利潤率。

　　財報顯示，蘋果近幾年的凈利潤率保持在10%以上，2007年開始則提升到15%左右；同期，其凈利潤增長率也大幅跑贏銷售收入增長率。2005-2009財年間，蘋果凈營收由139.3億美元上升至365.4億美元，年復(fù)合增長率為27%，而凈利潤由13.3億美元提升至82.4億美元，年復(fù)合增長率高達(dá)57%(圖3)。這意味著，蘋果的增長呈現(xiàn)出“量效齊增”的強(qiáng)勁特點，即在營收大幅增長的同時，其凈利潤的增長高于營收增長，顯示出蘋果不僅賣出了更多產(chǎn)品，而且每賣出一美元的產(chǎn)品，就收獲了更高比例的凈利潤。

　　而通過觀察蘋果的收入及利潤構(gòu)成變動趨勢，不難發(fā)現(xiàn)蘋果營收及凈利潤的高效增長，主要源于兩點支撐：新產(chǎn)品的熱賣，平臺效應(yīng)下已售產(chǎn)品延伸服務(wù)的持續(xù)增長。

　　新產(chǎn)品的熱賣歸功于蘋果在市場上無與倫比的號召力。以升級消費者體驗為核心訴求，蘋果幾乎推出的每款產(chǎn)品都有著與時下同類產(chǎn)品所不具有的創(chuàng)意基因。在希臘神話中，引起女神爭搶的蘋果寓意為天下最美好的東西，而作為品牌，蘋果不負(fù)其名—其魅力不僅是在一眾粉絲心目中擁有的超然地位；即使是尚未擁有蘋果任何一款產(chǎn)品的消費者，也不妨礙他們對蘋果抱有難以解釋的好感，這種口碑相傳的病毒式營銷確保了市場對于蘋果的持續(xù)熱寵(表2)。

　　iPod的成功初時還被業(yè)界認(rèn)作不務(wù)正業(yè)，但蘋果用了兩年時間，銷售出了100萬臺iPod。到了2007年，銷售出100萬臺iPhone，蘋果只花了74天時間，而iPad的推出，28天內(nèi)即銷售100萬臺，80天突破300萬臺，數(shù)字為證，人們正以越來越快的速度皈依“蘋果教”。

　　蘋果的成功不僅源于產(chǎn)品上的創(chuàng)意，更依賴于模式上的翻新，搭建平臺和第三方利益共享，軟硬兼收，同時為用戶提供更好的服務(wù)。以iPod為例，當(dāng)產(chǎn)品銷售增長出現(xiàn)停滯時，通過iTunes歌曲下載依然為蘋果貢獻(xiàn)了源源不斷的財流。2001年iPod面世，此后蘋果相繼推出了MINI、TOUCH、shuffle、NANO等系列款型，并經(jīng)歷了長期的銷售增長。但是消費電子類產(chǎn)品存在周期是客觀規(guī)律，在財報里蘋果理智地將產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)生命周期定義為兩年。2009財年，iPod的銷售量首次出現(xiàn)同比下滑，盡管只跌了微弱的1個百分點，但蘋果為了刺激銷售，已采取逐年降價策略，將其平均售價從2005年的202美元拉低至2009年的149美元，下降了25%，而其銷售收入在銷售量減緩和均價下跌的雙重影響下，2009年同比減少了11億美元。

　　不過，與此同時，以iPod為載體的音樂下載及相關(guān)服務(wù)則呈現(xiàn)有機(jī)增長，生命力更為持久。2005-2009年，音樂下載服務(wù)的收入一直保持了較高增長，即使在ipod銷售量減緩的2009年，音樂下載服務(wù)的收入還是增長了21%，收入總額升至40.36億美元，在音樂類服務(wù)板塊中的收入占比也從2005年的16.4%上升到了33.3%(表3)。

　　依靠持續(xù)推出的熱賣產(chǎn)品，憑借軟硬兼收的創(chuàng)收模式，蘋果不僅實現(xiàn)營收的強(qiáng)勁增長，而且搭建了更均衡、更多樣化的收入渠道，保障了其營收增長的穩(wěn)定性(圖4)。

　　富士康：薄利之刃

　　如以全年銷售額計，富士康穩(wěn)居代工行業(yè)一哥地位，不過近年來，消費電子類代工企業(yè)的利潤率下跌趨勢非常明顯，富士康使出渾身解數(shù)，依然被推至隨時面臨負(fù)凈利的邊緣。作為為數(shù)不多將代工堅持到底的企業(yè)，其營收的全部重心都在爭取客戶訂單上。富士康的模式也是緊密圍繞為客戶提供更好的服務(wù)打造，而其盈利能力直接來源于規(guī)模效應(yīng)、成本控制。

　　從對客戶的服務(wù)而言，富士康以精密模具技術(shù)為基點，通過全球日不落研發(fā)和在客戶周邊設(shè)廠做到“快速響應(yīng)”，以垂直整合策略，為客戶提供共同設(shè)計(JDSM)、共同開發(fā)(JDVM)、全球運籌及售后服務(wù)等一站式整體解決方案(詳情見本刊2005年6月號《鴻海：產(chǎn)業(yè)鏈低端的高成長傳奇》)。再輔以低價搶單，富士康頗為自豪的一點是能夠做到 “赤字接單、黑字出貨”，即用低于競爭對手的價格接下訂單，但是經(jīng)由零部件供應(yīng)、制造、組裝等各環(huán)節(jié)的努力，壓縮節(jié)省成本，用充滿競爭力的價格順利交貨給客戶，同時自己也能獲利，從而最終達(dá)到“黑字出貨”的目標(biāo)。

　　不過與蘋果從創(chuàng)意上討好消費者，通過產(chǎn)品的高溢利定價得到回報不同，富士康圍繞客戶做足功夫，貼心服務(wù)只是讓客戶的要求越來越高，并拉快了整個代工業(yè)的節(jié)奏。1998年從接單到出貨，平均要花32.7天，到2001年時，交貨周期縮短至19天。

　　而富士康數(shù)年來的高增長更多體現(xiàn)在業(yè)務(wù)范圍和營收規(guī)模上。2000年，富士康進(jìn)入手機(jī)代工，2001年起代工電腦主板，2003年進(jìn)入光通信和鎂合金業(yè)務(wù)，2005年進(jìn)入汽車電子業(yè)務(wù)，2006年進(jìn)入數(shù)碼相機(jī)業(yè)務(wù)等，而凈利率則一路下跌。要想不被這片薄薄的刀刃所傷，富士康的盈利只能更加依賴足夠大的營收規(guī)模。以鴻海精密為例，選取1996、2003、2009三個節(jié)點進(jìn)行觀察，1996-2003年其營收年復(fù)合增長率為58.3%，而2003-2009年的年復(fù)合增長率為27.7%；同時，1996-2003年其稅后凈利年復(fù)合增長率為44.6%，2003-2009年則被腰斬，下降至22%。這顯示，盡管營收規(guī)模增長，但營收及凈利潤增長率均大幅下滑，且凈利潤增長放緩的速度要快于營收(表4)。

　　與富士康的表現(xiàn)相一致的，是整個代工行業(yè)的不景氣及制造業(yè)的利潤下滑。根據(jù)第二次全國經(jīng)濟(jì)普查結(jié)果，位于廣東東莞的制造業(yè)銷售利潤率僅為2.49%，而各代工企業(yè)的毛利率普遍位于5-11%之間。另一渠道的研究則顯示，電子制造服務(wù)業(yè)平均毛利率自2006年的6.2%已降至如今不足3%，而凈利潤率則不到1%。

　　未來成長信心指數(shù)云泥之差

　　蘋果和富士康在未來的成長性，可以由他們的盈利特點延伸開去，蘋果以其平臺優(yōu)勢，創(chuàng)意產(chǎn)品，在軟件為王的云計算時代，占據(jù)了相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢，不過喬布斯對蘋果舉足輕重的影響是這家公司的致命軟肋；而富士康在代工利潤率趨薄、成本控制力受到挑戰(zhàn)之時，其未來是否轉(zhuǎn)型，如何轉(zhuǎn)型，并不是容易回答的問題，前景也更顯撲朔迷離。

　　蘋果：平臺效應(yīng)占優(yōu)云計算時代

　　蘋果的成長取決于，一方面其擁有云計算時代的平臺優(yōu)勢；另一方面，需要與時俱進(jìn)地推出具有創(chuàng)意的新產(chǎn)品，而喬布斯的健康對這點的影響頗為負(fù)面，而且新產(chǎn)品在質(zhì)量上的任何瑕疵都會令蘋果比一般品牌更加被動。

　　繼iPod之后，iPhone的平臺效益也愈加明顯。在美國，蘋果選擇了一家特定的運營商銷售iPhone，消費者在和運營商簽訂兩年的合同后，購買這種捆綁式銷售的iPhone僅需199美元(裸機(jī)為499美元)，但購買iPhone后，用此手機(jī)通話等產(chǎn)生的收入將由運營商與蘋果共同分成。而蘋果獨創(chuàng)的App Store應(yīng)用軟件商店則是另一處金礦。美國投資銀行Piper Jaffray的研究報告顯示，截至2010年6月，App Store已經(jīng)為用戶提供了超過40億次的免費下載，付費軟件的下載比例約19%，平均價格為1.49美元。而分析師Gene Munster透露，蘋果從用戶的每次下載中可以獲得29美分的分成。從2008年上線以來，App Store既為第三方的軟件開發(fā)商帶來了10多億美元的收入，也為蘋果帶來了約4.28億美元的收入。高盛的報告指出，在智能手機(jī)領(lǐng)域，蘋果以3%的市場份額獲得超過其他對手總和的利潤(圖5)。

　　當(dāng)移動互聯(lián)網(wǎng)漸成氣候，云計算時代來臨之時，平臺效應(yīng)突出的蘋果無疑占有先發(fā)優(yōu)勢。體現(xiàn)為對未來收益做折現(xiàn)回歸的蘋果股價，在這樣的預(yù)期之下也一飛沖天。而在2010年5月，曾經(jīng)依靠微軟1.5億美元成長的蘋果，竟然以微弱優(yōu)勢在市值上超越微軟，隱約透露行業(yè)新的風(fēng)向標(biāo)正在轉(zhuǎn)換。摩根大通的分析師也將蘋果的股價由175美元看高至220美元。

　　不過蘋果也有軟肋，即喬布斯的健康。喬布斯對于蘋果的影響，遠(yuǎn)比董事長兼CEO的職位意義更大。有評論認(rèn)為，是他的偏執(zhí)成就了蘋果的獨特文化，讓蘋果產(chǎn)品具有直指人心的力量。在蘋果內(nèi)部，他負(fù)責(zé)過濾所有創(chuàng)意，以世界上最嚴(yán)格的消費者眼光去打量蘋果的新產(chǎn)品，只有經(jīng)過他首肯的項目才會有面世的機(jī)會。一人獨大的局面，所必須面對的危機(jī)就是接班人的問題。2008年喬布斯罹患癌癥的消息，曾令蘋果的股價應(yīng)聲大跌，直至喬布斯親自出現(xiàn)在大眾面前并解釋病情才得以緩解。誰能取代喬布斯？沒人能回答。蘋果文化的傳承順利與否，將會直接影響到蘋果產(chǎn)品及股價的表現(xiàn)。

　　另一方面，創(chuàng)意是支撐消費者愿意為蘋果產(chǎn)品付出高溢價的重要因素，盡管近幾年蘋果的創(chuàng)新產(chǎn)品穩(wěn)步上升，表現(xiàn)突出，2009年其每美元的研發(fā)費用可以帶來8美元的現(xiàn)金流回報(圖6)。但蘋果至少要保持現(xiàn)有的創(chuàng)新速度，滿足消費者對創(chuàng)新的渴求，在喬布斯之后，誰能帶領(lǐng)蘋果繼續(xù)探索那種直指人心的創(chuàng)意力量呢？ 與此同時，創(chuàng)意產(chǎn)品的風(fēng)險也是蘋果必須面對的。近期爆出的iPhone 4 天線設(shè)計缺陷問題，讓蘋果再次陷入“質(zhì)量門”。之前，蘋果iMac同樣遭遇“質(zhì)量門”，在停止所有27英寸iMac ix芯版產(chǎn)品銷售后，向歐美用戶賠償了15%現(xiàn)金。

　　富士康：中國制造VS中國市場

　　對于富士康而言，慣用的成本控制面臨極大的挑戰(zhàn)。中國的人口紅利即將走向尾聲，劉易斯拐點隱現(xiàn)，以廉價勞動力驅(qū)動、依靠低價支撐的“中國制造”優(yōu)勢不斷被消減。代工企業(yè)成本可供壓縮的空間已近極限，加薪只能是權(quán)宜之計，利潤天花板觸手可及。在富士康兩度宣布加薪之后，深圳廠區(qū)45萬員工將有84%符合加薪條件，以每人每月薪資上調(diào)1100元計算，將削弱年利潤50億元，富士康國際股價已從2010年1月22日最高點的11.68港元深度調(diào)整至2010年7月26日的5.47港元，而高盛及摩根士丹利也紛紛下調(diào)其目標(biāo)價。這意味著要消化看似無法承受的成本驟增，不僅需要同客戶重新商談代工條件，當(dāng)退無可退時，轉(zhuǎn)型是生存所必需。

　　富士康的動作也從多方面展開，西進(jìn)(重慶、武漢、河南等建廠)、南遷(去越南等地)、無人化生產(chǎn)線的措施意味著一方面繼續(xù)延續(xù)過去的“大雁模式”，在勞動力價格更低廉的地方尋找發(fā)展機(jī)會，或是以機(jī)器化取代成本走高的勞動力；另一方面，盡管富士康依然遵守著不發(fā)展自有品牌的承諾，但是產(chǎn)業(yè)鏈往銷售環(huán)節(jié)拓展的意圖卻非常明顯。2009年，郭臺銘宣布了“萬馬奔騰”計劃，欲斥資100億元新臺幣在中國開1萬家3C連鎖店，號召富士康員工回鄉(xiāng)后加盟此計劃，并牽手零售商麥德隆開拓渠道，在內(nèi)部，富士康還成立了電子商務(wù)事業(yè)處，嘗試推出“飛虎樂購”B2C網(wǎng)站。

　　這背后的戰(zhàn)略意圖不難看懂。在多年GDP高速增長之后，中國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型迫在眉睫時，中國制造到中國市場的轉(zhuǎn)變也非常明顯，奢侈品在中國攻城略地的驚人戰(zhàn)績已經(jīng)令世界側(cè)目。而潛藏巨大消費能力的中國市場，政策大力傾斜開發(fā)的中西部，有待再平衡的國民收入，中國對于企業(yè)的誘惑或許正在由便宜高效的勞動力往愿意花錢的消費者轉(zhuǎn)移。

　　業(yè)界也曾評價，以富士康多年來代工所積累的技術(shù)及經(jīng)驗，要推出自有品牌是輕而易舉之事。富士康所欠缺的是設(shè)計和銷售環(huán)節(jié)上的鋪墊，這些蘋果所擅長的，恰恰是富士康的短板。不過，在2009年末接受臺灣媒體采訪時，郭臺銘曾信心滿滿地表示：“在代工行業(yè)，我們已經(jīng)是世界第一，遙遙領(lǐng)先于其他企業(yè)。但鴻海絕對不會只是一個代工的公司。像納米技術(shù)等我們有非常多的東西，但現(xiàn)在不愿曝光，我們有能力做像iPhone這么漂亮的手機(jī)，這不是只開一兩個模具就可以做出來的，我們會做的漂亮的東西太多了，iBook、索尼的筆記本也是我們做的，Kindle電子書也是我們做得最多，鴻海有能力做這么好的公司，絕不會只是一代工公司而己?！?/p>

　　但是，營收重心還在代工的富士康有繞不過的坎兒。由代工走上自主品牌之路的臺灣企業(yè)宏、華碩的經(jīng)驗表明，隨著自主品牌與代工業(yè)務(wù)的雙雙成長，二者之間的沖突會增多，兄弟鬩墻的現(xiàn)象頻生。在客戶看來，代工廠商自創(chuàng)品牌意味著與自己搶生意，且關(guān)涉品牌機(jī)密，因而往往會加以鉗制或不再下單。事實上，同業(yè)就以宏自創(chuàng)品牌為由，策略性搶奪客戶，導(dǎo)致宏訂單流失。泛宏集團(tuán)不得不于2000年底啟動再造工程，將宏、緯創(chuàng)拆分，分別專注于品牌行銷和代工制造。

　　更重要的是，品牌積累非一日之功，富士康在未來的成長，仍然充滿未知之?dāng)?shù)。

　　富士康的背后，浮現(xiàn)的是整個中國制造業(yè)的困境。香港工業(yè)總會行政總裁邱達(dá)宏對此表示：“改革開放三十年來，中國制造業(yè)還依賴勞動力密集型模式發(fā)展，但現(xiàn)在形勢已發(fā)生了變化，從前的模式難以為繼，面對用工荒、勞動力成本上升等問題，制造型企業(yè)一方面要轉(zhuǎn)變思路，由人力密集往資本密集上發(fā)展，提高機(jī)器化比例，引進(jìn)購置先進(jìn)的技術(shù)和生產(chǎn)線，而這點希望內(nèi)地可以出臺相應(yīng)政策給予關(guān)稅優(yōu)惠，扶持企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，同時要對工人進(jìn)行培訓(xùn)，以適應(yīng)更高的技術(shù)作業(yè)需要；另一方面，往中西部遷移，在人力、土地價格更低廉的地方設(shè)廠，為珠三角的母廠加工生產(chǎn)一些產(chǎn)品，減輕成本負(fù)擔(dān)。對于有條件的企業(yè)，應(yīng)該考慮自己做研發(fā)，做品牌，獲取更高的利潤率?！?/p>

　　在邱達(dá)宏看來，中國制造在向品牌轉(zhuǎn)型的過程中，也將伴隨著出口到內(nèi)銷模式的轉(zhuǎn)變?，F(xiàn)在全世界的目光都盯著中國，比起歐美企業(yè)，港臺企業(yè)無疑是近水樓臺先得月，優(yōu)勢在于更靠近、也更了解這個新興市場，不過做品牌不同于做制造，聽客戶的話即可，而需要對內(nèi)地的消費模式、銷售渠道等多下功夫去熟悉，做足準(zhǔn)備才能順利實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級。