“我要好好算算，這要賣多少雙鞋、多少件衣服才能賺回來。”安踏體育用品有限公司董事會主席丁世忠半開玩笑地說，自己當時腦子里都是這個念頭。

　　這個“當時”是指今年6月23日，安踏正式與中國奧委會（COC）簽約，耗資數(shù)億，成為包括明年溫哥華冬奧會以及2012年倫敦夏季奧運會在內的11項重大國際賽事的中國代表團領獎裝備獨家供應商。在簽出安踏歷史上最大規(guī)模的一筆“天價”贊助費之際，丁世忠說自己手沒有發(fā)抖，但心卻在抖。

　　這一大筆錢幾乎是安踏1年的利潤總額，丁世忠的心不抖才怪。而他之所以可以做到“手不抖”，是因為丁世忠清楚地知道，“安踏”這家公司要向設定的目標邁進，其實沒有太多的選擇，這筆錢必須要花出去。

　　對于這個中國體育品牌，在不同的維度人們可以有著不同的理解：在大城市，安踏屬于平凡的“大眾品牌”之一，而在二三級城市的廣闊市場中，它卻是當之無愧的名牌；從產品設計角度來看，這家公司的大部分產品算不上前衛(wèi)和新潮，甚至被稱作有點“土”，但是從商業(yè)成功來看，安踏用10年時間從幾千萬元規(guī)模成長為2008年的46.27億元收入，并以8.95億元的凈利成為目前中國最賺錢的體育品牌，安踏的速度和盈利能力，絕對讓人敬佩有加。

　　安踏的成長過程代表了以中國制造為基礎的“草根企業(yè)”艱難的升級之路，更是福建省晉江這個“中國品牌之都”的杰出代表。在晉江這個方圓600多平方公里的地級市，產出了超過3000個“商標”，而其中“中國馳名商標”就超過了100個。頻頻占據(jù)央視廣告時段的利郎、七匹狼、九牧王、勁霸等等服裝品牌全部出自晉江。尤其是在體育行業(yè)，除安踏之外，產自晉江的品牌還包括361度、特步、喬丹、阿迪王、喜得龍等等，以至于央視體育頻道一度被稱作“晉江頻道”。

　　作為晉江最早也最大的體育品牌，安踏一直是晉江企業(yè)的絕對領袖和被學習的榜樣。從最早起用孔令輝在央視投放廣告開創(chuàng)晉江企業(yè)品牌營銷的先河，到贊助國內聯(lián)賽，再到建立國內首家運動科學實驗室走專業(yè)體育路線，甚至安踏的渠道策略、品牌標識，都已成為晉江企業(yè)的模仿對象。說出來令人難以相信，近幾年在晉江接連出現(xiàn)了一群康踏、穩(wěn)踏、新踏、甚至健踏等“踏系列”以及安安、安之他等“安系列”的體育服飾公司，大有借點安踏品牌“仙氣”的感覺。

　　在晉江，即便是安踏的中層員工也經常會被這些體育服飾行業(yè)的“小兄弟”奉為上賓，有機會就拉出去吃飯喝茶。他們就想知道，安踏到底在干什么以及為什么這樣干？幾年之前晉江開會，丁世忠還坐在最后一排，現(xiàn)在卻坐在主席臺了，這些晉江企業(yè)都想知道怎么才能把自己的位置也往前挪挪。

　　真正走近安踏，你就會發(fā)現(xiàn)這是一家特點非常鮮明的企業(yè)，甚至毫不夸張地講，安踏模式正在成為中國體育品牌發(fā)展的一個重要流派：比如，在講究品牌運營的“輕資產”模式盛行的年代，安踏卻始終保持著公司的“重量”──業(yè)內最多的生產廠;再比如，在付出巨額營銷費用之后，安踏并不追求“高端”、“國際化”，依舊強調大眾市場和產品性價比；同時，在“大品牌”中安踏給渠道商的利潤最高，但自己還能保持高達41%的毛利率。

　　當然，“安踏流”還有另外一個重要意義：這家做代工制造起家的公司15年的發(fā)展歷程和其經歷的一系列關鍵時刻，對中國制造企業(yè)面臨的轉型如教科書般經典。它印證了一個品牌的建立不僅僅是依靠靈感、運氣和資本投入，它還需要一個持續(xù)發(fā)展的均衡體系，也需要一群執(zhí)著、倔強、不會走捷徑的人。

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　　安踏的三個關鍵時刻

　　安踏過去10年的成功軌跡與未來10年的發(fā)展道路都離不開“腳踏實地”這幾個字。

　　《商業(yè)價值》雜志 胡媛 | 文

　　就在安踏上市前后，丁世忠引進了一大批職業(yè)經理人。他們中有曾經擔任銳步中國區(qū)總裁的鄭捷，有來自聯(lián)想跟隨柳傳志多年的張濤、有來自智威湯遜的徐陽……這些人正在成為新安踏的管理者，而丁世忠本人正在通過放權，從臺前慢慢隱身到職業(yè)經理人的身后。

　　丁世忠不只一次表示，今后要進一步成長為上百億規(guī)模的企業(yè)，太需要這批見識過大企業(yè)運作模式、經歷過大企業(yè)磨煉的人。這是安踏邁向百億規(guī)模的必要過程。

　　其實在安踏上市之前，丁世忠就已經開始為安踏未來的發(fā)展進行調整。上市后，丁世忠通過用股權換管理權的方式，讓一些創(chuàng)業(yè)元老從經營管理的位置上轉而成為董事，而他自己也正在從“前鋒”的位置慢慢蛻變?yōu)?ldquo;守門員”。他的責任是要確保安踏這條船，不會偏離方向，做最后一道防線。

　　但不管怎樣，安踏歷史上決定命運的三個關鍵時刻，都與丁世忠緊密相關。他就是“安踏流”中必須的那種“聰明，但是不會走捷徑”的人。

　　簽下孔令輝：品牌起點

　　2000年悉尼奧運會乒乓球男子單打決賽，孔令輝對陣瑞典老將瓦爾德內爾。當比賽進行至最后一局，孔令輝20：13領先拿到賽點之時，坐在電視機前的丁世忠屏住了呼吸。

　　雖然他相信這場比賽肯定拿下了，但他不確認的是，雖然安踏在孔令輝出征奧運會之前就簽下了這個潛力運動員，而由孔令輝代言的安踏廣告：“我選擇，我喜歡！”已經通過CCTV5傳遍了大江南北，但是這能給安踏帶來多少切實的效果，丁世忠心里沒底。

　　悉尼奧運前1年，丁世忠在安踏公司內部會議上提出一個大膽的計劃：他準備請乒乓球運動員孔令輝為安踏拍條廣告，而且還要在中央電視臺投放，整個計劃需要投入差不多500萬元。這個提議一出，立刻引來家里人的反對。

　　當時，丁世忠還只是安踏負責營銷的副總經理，而安踏公司也還是一個標準的家族企業(yè)。就像絕大多數(shù)晉江企業(yè)，安踏同樣是做代工起家，除了丁世忠長年在外跑銷售，父親、哥哥、妹妹全部在廠里盯生產。那一年，安踏的銷售收入才不到3000萬元，丁世忠計劃的費用相當于安踏1年的利潤。500萬元就在電視上打個廣告，這要賠了怎么辦？要做多少雙鞋才能賺回來？家里人對此都有些猶豫。

　　對家里人的擔心，丁世忠很能理解，但是他有股倔強勁兒，干脆說：“這樣，如果賠了，我以后不要分紅了，把這筆錢還回來。”看著丁世忠的態(tài)度這樣堅決，家里人有點被說服了，最終決定做好“賠1年利潤”的準備，讓他去試一試。就這樣，安踏歷史上第一個關鍵時刻在家人“做好最壞準備”之后翩然而至。

　　1年后，丁世忠證明自己的做法對了。隨著瓦爾德內爾接發(fā)球失誤，孔令輝輕松拿到這枚金牌，而萬里之外的安踏也隨之一夜走紅國內體育服飾市場。甚至在孔令輝的家鄉(xiāng)哈爾濱，安踏的旅游鞋（當時還沒有運動鞋的概念）成為了最暢銷的產品。

　　在孔令輝的“明星”效應下，很快各地經銷商就紛紛主動上門要求進貨，安踏的銷售量開始翻著滾增長，用安踏副總裁張濤的話說：“孔令輝一打，安踏的收入就過億了。”而在晉江，安踏也成為企業(yè)中的“明星”。在安踏的榜樣力量下，1年后就有14個福建品牌登陸央視，到2003年更是達到頂峰，共有44個福建籍企業(yè)在央視投放廣告。就在這一波廣告大潮中，包括剛剛在香港上市的利郎男裝在內的一大批代工企業(yè)，開始學習安踏“明星+CCTV”的模式，進行最初的品牌運作。

　　看著不斷增長的銷售額，丁世忠說自己終于感受到什么是“品牌的拉動力”。

　　為什么丁世忠對品牌重要性的認識在整個晉江最強烈？這很可能與其17歲時只身到北京闖蕩的經歷有關。1987年，丁世忠?guī)е?00雙鞋從晉江來到北京，在北京南城的大康鞋城度過幾年的賣鞋生涯，其間一直負責銷售自家工廠生產的旅游鞋。丁世忠坦言自己當時不懂什么是品牌，只是覺得困惑，為什么同樣的工廠、同樣的生產線生產的旅游鞋，人家?guī)€耐克的“勾”就賣幾百塊，而自己的只能賣幾十塊。

　　有熟悉丁世忠的人評論，丁是一個學習能力非常強的人。在北京的銷售經歷，讓他看到了耐克、阿迪達斯是如何利用明星代言做品牌營銷的，這直接促成了安踏與孔令輝的合作。丁世忠看到了國際企業(yè)的運作模式，就讓安踏成為了晉江鞋企中最早實行產銷分離改革的企業(yè)。2002年，丁世忠就引入外部代工廠，讓內部工廠與外部工廠一起競爭獲得安踏訂單。直到現(xiàn)在，晉江的很多鞋企還沒有完成產銷分離的變革。而安踏則很早就徹底告別了“代工企業(yè)”的身份，“以銷定產”開始全力向品牌化運作前進。

　　不過在1994年，丁世忠只是單純地感覺應該有個牌子，“安踏”這個商標才正式注冊，它的意思是“安心創(chuàng)業(yè)，腳踏實地”。那時，無論是丁世忠還是他的父親丁和木，對品牌的認知還很懵懂。在他們看來，品牌就是品質和名牌，所以首先要保證安踏的品質。據(jù)說，安踏當時對產品質量的要求近乎苛刻，有一年，因為生產的旅游鞋有質量問題，上百萬元的貨，全部退回晉江被銷毀。

　　這種對品質的嚴格要求，給了安踏可以持續(xù)成長的保障。而這也讓安踏在后來越來越知名的情況下，在質量上一直保持著可以信賴的形象?，F(xiàn)在看來，或許正是因為安踏一開始對品牌沒有概念，只是按照樸素的理解先抓產品質量，才讓其走對了品牌發(fā)展的順序。

　　孔令輝一役讓丁世忠獲得了家人的信任，此后，安踏在贊助體育賽事和運動員上進行了大膽投入。相對當時國內第一運動品牌李寧在瞿穎等演藝明星層面的品牌時尚化嘗試，安踏卻一直出沒于乒超聯(lián)賽、排球聯(lián)賽等“非主流”體育領域，甚至一度被稱作中國聯(lián)賽發(fā)動機。

　　客觀來說，就如同當時的運動鞋都叫旅游鞋一樣，此時安踏依靠的也還是籠統(tǒng)的明星效應而不是專業(yè)體育的概念，也根本沒有明確要走專業(yè)體育品牌的打算。這種選擇更多的是一種思維慣性、甚至是因為覺得性價比比較合算。

　　直到2004年，安踏的定位開始有了巨大的改變。

　　在雅典奧運會的刺激下，中國體育用品市場風聲水起，暗流涌動。2004年6月，李寧在香港上市，丁世忠一度認為已經與李寧縮短的距離，在資本市場的力量下被重新放大。耐克、阿迪達斯等國際品牌依靠品牌強度，牢牢占據(jù)了高端市場，而在安踏定位的大眾市場，就在丁世忠眼皮底下冒出了特步、喜得龍等一系列品牌，他們快速學習著安踏，追趕的腳步越來越近，也越來越快。

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　　贊助CBA：走向專業(yè)

　　2004年，還在起步階段的中國職業(yè)籃球聯(lián)賽（CBA）主動上門來找丁世忠。這個目前國內最賺錢的體育聯(lián)賽，當年找到中國體育服飾市場排名前3位的廠商，卻沒有一家愿意提供贊助，只有來者不拒的“聯(lián)賽發(fā)動機”安踏承接了下來。

　　2004年11月，安踏與CBA簽署了一份長達4年的贊助合同，當時丁世忠有個條件，他希望CBA的球員能夠穿著安踏的籃球鞋上場打球。CBA官方倒是同意了，但卻在執(zhí)行時遭到運動員的集體抵制。

　　運動員不愿穿安踏籃球鞋的原因很簡單：穿著不舒服，而且功能性上也無法令他們滿意。對于職業(yè)運動員，他們不愿意因為一雙球鞋影響比賽成績，甚至造成運動損傷。CBA的官員沒辦法，只好與安踏商量了一個折中的辦法，運動員可以穿其他品牌球鞋上場打球，把品牌標識悄悄抹掉。

　　眼看著贊助CBA要以這種方式收場，丁世忠氣惱但是又無奈。據(jù)說他幾宿沒睡，最后拍板決定，投資建一個運動科學實驗室，一定要開發(fā)真正專業(yè)的運動鞋。這個決定，又一次改變了安踏的走向。

　　其實在2004年簽約CBA之前，丁世忠曾面臨著諸多選擇。比如走時尚路線一度是個不錯的選擇。當時，安踏也確實請過一位明星做代言——歌手蕭亞軒，而且這款由蕭亞軒代言的產品當時賣瘋了，但面對如此好的銷售成績，丁世忠卻做出了一個看似不合常理的決策──“趕緊剎車”。

　　“時尚的東西不像專業(yè)體育那樣有較高的門檻，而是誰都能做。” 安踏副總裁張濤這樣解釋丁世忠當時的思路。“后來行業(yè)發(fā)展的事實也證明，沒有專業(yè)門檻、沒有體育資源這樣可以壟斷的資源，企業(yè)太容易被模仿和超越。”

　　此時，安踏在體育市場只能算是個“業(yè)余選手”，雖然“旅游鞋”已經升級為運動鞋，但無論是外觀、款式還是功能，仍然處在模仿的階段。制造業(yè)的出身可以讓安踏將外觀模仿到極致，但是專業(yè)運動裝備卻是簡單模仿不能實現(xiàn)的。“你可以在同樣的地方加一個同樣的氣墊、同樣的一個減震裝置，但穿起來的感覺卻完全不是一回事。”張濤說。

　　CBA球員的抵制將丁世忠推到了十字路口：安踏是要更專業(yè)還是繼續(xù)混跡在業(yè)余隊伍？丁世忠很倔強地選擇了前者。

　　2005年，安踏建立了自己的運動科學實驗室，硬件軟件環(huán)境都有了，又發(fā)現(xiàn)欠缺“數(shù)據(jù)”。實際上，耐克、阿迪達斯這樣的國際品牌都有自己的“腳型”數(shù)據(jù)庫，通過分析職業(yè)運動員以及普通大眾的腳型數(shù)據(jù)，開發(fā)功能性鞋類產品。但是在當時的中國卻沒有這樣的數(shù)據(jù)可供參考。

　　這些數(shù)據(jù)的重要程度如同汽車制造業(yè)的底盤和發(fā)動機、如同IT業(yè)的芯片和操作系統(tǒng)。“雖然理論上，都可以采用拿來主義，但這要跟著別人跑不說，而且拿來的東西即便90%準確，剩下的10%帶來的誤差足夠讓你的產品穿起來沒人家舒服。”運動科學實驗室的負責人阮果清說道。

　　于是，借著各種體育贊助的機會，安踏從2005年開始一個個搜集專業(yè)運動員的腳型數(shù)據(jù)。經過研究這些數(shù)據(jù)，以及運動員在場上的動作，真正了解了不同比賽類型運動員對鞋子的不同需求，比如籃球強調減震，跑鞋要求輕巧。

　　現(xiàn)在，CBA賽場只有不到0.5%的球員穿著非安踏的運動鞋上場比賽，而且在為職業(yè)球員量身定制比賽裝備的同時，安踏也在面對普通消費者的“大貨”商品上不斷增加科技含量，提高產品的專業(yè)性。而后來安踏開發(fā)出減震、緩震以及抱緊、透氣、耐磨等一系列可以用于運動鞋的技術，讓安踏在大眾市場收獲了豐碩的果實。

　　當然，安踏并不是在那些年就只埋頭“量腳”去了，在提升產品專業(yè)性的同時，丁世忠最大的成功還是渠道的拓展和完善。這是安踏走向專業(yè)體育品牌企業(yè)的另一條重要維度。

　　從2004年開始，安踏代理商數(shù)量從12家增長到2007年3月底的37家，隨著代理商數(shù)量擴張，安踏也進入歷史上發(fā)展最快的時期，銷售收入也由2004年的3億多元猛增到2007年的超過29億元。

　　在每個省份，安踏會尋找獨立的第三方代理商，通過代理商擴展二級渠道。“讓最熟悉的人去做最熟悉的市場。”這種模式安踏從沒動搖過。在進行渠道拓展初期，安踏還通過提供免息貸款注資等方式扶持了幾家大代理商。安踏還直接參與了廣州、泉州、鄭州等分銷渠道的建立，由于起步早，安踏在長江以南占有很多優(yōu)質的代理商資源，這給后來者設立了很高的門檻。目前，安踏在全國擁有超過6000家零售終端，但除主要城市旗艦店之外，絕大部分店鋪由當?shù)卮砩淌跈嗷蜃灾鹘洜I。

　　安踏與分銷商之間的合作關系據(jù)說一直是業(yè)內最穩(wěn)固的。其代理商中，很多與丁世忠都保持了超過10年的合作關系。能做到這一點就靠一句話──“要讓大家都有錢賺，才能讓人家跟著你走。” 在利潤分配上，丁世忠一直堅持為代理商留出比其他品牌更多的利潤空間。但他又一再強調不要將安踏的優(yōu)勢僅限于渠道。如同安踏執(zhí)行副總裁鄭捷所說：“企業(yè)是一個平衡的系統(tǒng)，渠道與品牌一定要相輔相成，哪個太弱都會影響企業(yè)未來發(fā)展。我們給代理商的折扣高，晉江的小兄弟給的比我們還高，但代理商賣我們的產品更容易，因為我們還有品牌優(yōu)勢。”

　　能讓代理商賺錢不僅僅是一種心態(tài)，更是一種能力。

　　2008年下半年，正當中國體育服飾市場還在北京奧運會制造的眩暈中自我陶醉時，丁世忠卻感覺到市場正在發(fā)生變化。“我們自己的數(shù)據(jù)和第三方調查的數(shù)據(jù)都顯示，庫存量正在增加。”鄭捷回憶。丁世忠立刻做出決策，減少各地分銷商的訂貨量，降低庫存。結果，正當國際大品牌陷入庫存壓力，忙于應付各地代理商的“起義”時，提前3個月對市場形勢做出準確判斷的安踏卻在2009年上半年將凈利率提高到21.6%，將中國體育用品行業(yè)“最賺錢公司”的金字招牌牢牢抓在手里。

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　　拿下COC:認清自己

　　2008年9月8日下午3點半，在安踏公司北京分公司辦公室，丁世忠給上午剛剛趕到北京的機要秘書打來電話。在電話那頭，丁世忠憋足了一口氣高聲說道：“你往高位數(shù)添。”在聽到丁世忠的指示后，機要秘書鄭重地在中國奧委會（COC）的標書中寫下了安踏最終決定的競標價格。丁世忠說，那一刻的感覺與他10年前請孔令輝為安踏代言時極為相似，不同的是錢數(shù)翻了上百倍，更不同的是，丁世忠說這次不是試試，是必須。

　　這次中國奧委會第一次將4年11項由國家隊出征的賽事打包營銷，其中包括2012年倫敦奧運會，從贊助規(guī)模來說，絕對是空前的。從國際品牌的成功經驗看，占有高端體育資源是打造品牌競爭力的重要武器。但是這樣的“天價贊助”,安踏到底要不要參與，安踏公司管理層的意見最初并不統(tǒng)一。

　　據(jù)說最后丁世忠問了這樣一個問題：“除了COC，還有哪個相當規(guī)模的體育資源安踏可以去合作？”幾分鐘的沉默后，沒有一位高層能回答這個問題。“好，那我們必須全力以赴，拿下COC。”丁世忠再無猶豫。

　　其實,在這個決策的關鍵時刻，安踏與其說是在盤算贊助的風險，不如說是在“思考自己是誰”或者說“我要成為誰”。

　　“我是誰”對中國企業(yè)一直是個復雜、詭異、充滿糾結的問題。這些年來，無數(shù)企業(yè)在這個問題上由于判斷錯誤或者由于時常反復而損失慘重。遠的有TCL把自己提前定位為世界級，然后被迫回到原點；近的有李寧公司由于在Kappa品牌定位與自身主品牌定位出現(xiàn)判斷失誤，痛失數(shù)十億元的市場。

　　丁世忠的思考是在安踏“瘋漲”的那幾年開始的。2004年開始，中國體育市場大爆發(fā)，行業(yè)平均增長率超過30%，而安踏也“順勢”進入了快速上升期。那年安踏銷售收入只有3億元，而到2005年，安踏的收入竟然打了個滾，直接漲到6億元。

　　在體驗了急速成長的眩暈后，丁世忠告誡自己要冷靜。中國是一個無比巨大的市場，但也因此而充滿了誘惑和陷阱。安踏這個品牌如何定位自己，安踏這個公司如何定位自己，這將決定其前進路徑。

　　2005-2009年，安踏先后邀請AT科爾尼、麥肯錫，對安踏的戰(zhàn)略發(fā)展進行了定位。丁世忠請這些著名咨詢機構來進行“反復驗算”，表達了一種“不可不信也不可全信”的態(tài)度，也體現(xiàn)出了他對未來安踏的發(fā)展路徑和目標是何等的謹慎。

　　安踏的目標說來很直接──在2013年超越李寧，成為中國體育用品市場的本土領導品牌（這意味著規(guī)模必將超過100億元）。與此同時，為了實現(xiàn)這個目標，安踏這個品牌不走“高端路線”、不提“國際化戰(zhàn)略”，而是堅決立足在中國大眾市場──以這個大市場的寬度和廣度來支撐自己企業(yè)的高度。

　　在丁世忠看來，品牌有兩個維度，一個是品牌高度：比如高端品牌、低端品牌；但還有一個維度，就是品牌的廣度。安踏定位在大眾市場，這是整個體育用品市場金字塔的塔基部分，這個市場覆蓋最大規(guī)模的人群。他認為，安踏要成為百億、甚至更大的企業(yè)，首先要占領這個塔基，做絕大多數(shù)的中國人用得起同時又有卓越品牌體驗的“大品牌”。

　　“中國消費群體很復雜，當如果你有機會鎖住一個基數(shù)最大的，就一定要把這個抓穩(wěn)。”鄭捷說，“我們并不認為耐克、阿迪達斯是安踏的競爭對手，對它們，安踏只是作為行業(yè)的標桿去學習。”看錯對手是最可怕的，讓安踏更為關注的其實是后面這些小兄弟。而之所以安踏堅定地拒絕上移自己的品牌定位，也是因為它知道這將會把自己最具優(yōu)勢的大眾市場拱手讓給后面一群如狼似虎、亦步亦趨的跟隨者。

　　今年9月底，同樣來自福建的運動品牌匹克登陸香港，成為第8家上市的中國體育品牌。而就在幾個月以前，同樣來自晉江的體育品牌阿迪王在贊助了湖南衛(wèi)視一部青春偶像劇《一起來看流星雨》之后銷量大漲了70%。而另一個踏系列品牌“康踏”則通過在各省級電視臺大做廣告，在去年奧運期間獲得不小的影響力。

　　2003-2008年，中國體育服飾市場年復合增長率達到33.6%，到2008年市場規(guī)模為664億元，而預計到2013年這個市場的規(guī)模將達到1491億元。這塊大蛋糕已經吸引了太多玩家。有數(shù)據(jù)顯示，2006年在中國體育服飾市場，安踏份額為4%，李寧為10.5%，而到了2008年，安踏份額上升到6.9%。李寧曾說，2004年他們突然發(fā)現(xiàn)身后多了一個人，而到了今天安踏回頭一看恐怕是突然多了一群人。

　　從這個角度上，安踏花大價錢展開與COC的合作就變得可以理解，也變得風險沒那么大了。因為其目標并不是要借此挑戰(zhàn)高端品牌的地位，而是要盡快拉開與后面競爭者的距離，鞏固自己最核心的“主陣地”。

　　當然，拒絕讓安踏追求品牌高度不意味著安踏要放棄高端市場。就在不久之前，安踏從百麗集團手中購買了意大利體育品牌FILA的中國區(qū)運營權。丁世忠希望借助FILA這個品牌，今后可以出擊高端市場，而安踏這個品牌將牢牢占據(jù)在大眾市場。

　　“安踏就是草根。”丁世忠相信偉大的抱負也需要實力的支撐，對這家企業(yè)來說，就是要立足在這個廣泛存在于中國的二三線城市的大眾市場——這個鞋類產品價格在300元以下，而服裝不超過200元的市場，因為這是整個中國市場金字塔的基石。有了這個基石，有了“大品牌”，才有機會培育出新的“高端品牌”。

　　在這個市場，安踏的成功就是來自精耕細作。比如安踏的設計人員發(fā)現(xiàn)，中國絕大部分二三線城市的籃球場都是水泥地，有的甚至就是土地，根據(jù)這個特點，安踏的設計人員開發(fā)了一款叫做“水泥殺手”的外場籃球鞋，這款鞋的特點是鞋底橡膠耐磨系數(shù)高，適合在水泥地上打球。這款產品一經推出，立刻得到消費者的追捧，有些地方甚至賣斷貨。直到今天，安踏還在推出“水泥殺手”的二代甚至三代。

　　在產品的選擇上，安踏實行嚴格的評審制。每個季度，安踏都會邀請經銷商的買手到公司總部，以無記名投票的方式，選出安踏下一季的主打產品。得票最多的產品就是下一季的主打產品，即使丁世忠個人不喜歡這些產品，即使有人覺得這產品“太土”，也要服從市場的需求。

　　最近幾年，安踏請來了不少國外大品牌的設計師，為了能讓這些過去做國際品牌的設計師了解安踏目標消費者的喜好，丁世忠讓人在設計師的辦公室貼滿前幾個季度安踏熱銷產品的圖片，讓這些設計師天天耳濡目染，以求不要偏離市場，不要天馬行空。

　　“要知道安踏是誰，要想著我們?yōu)檎l服務。”丁世忠如是說。

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　　安踏為什么這么重？

　　2008年，當COC競標進入最后的決戰(zhàn)階段時，國家體育總局找到參與競標的幾家大品牌，希望找一家為10月在北京舉行的首屆世界智力運動會提供服裝等裝備，但讓總局領導失望的是，幾家大品牌都婉言拒絕了。最后接下這個任務并圓滿完成的就是安踏。據(jù)說因為這次合作，增加了安踏在競標COC時的印象分。

　　其他品牌不是不想做，是沒有能力做。原因顯而易見：像耐克這樣的國際品牌，全球一盤棋，總部又不在中國，光反應時間就要幾個月，更別說是這樣的小訂單。而李寧這樣的本土廠商，卻苦于沒有自己的生產線，要讓代工廠停下幾條生產線，臨時“加單”，難度很大。在體育行業(yè)，只有安踏的快速反應能力是出名的。目前安踏的“加單”速度可以做到30天多一點，因此安踏可以對世界智力運動會提供“閃電贊助”，也能夠根據(jù)市場變化做出快速反應，隨時調整產品策略。

　　這還只是安踏“重模式”的一個側面。實際上，在2007年的時候，在安踏的收入比例中，制造業(yè)的部分還高達70%。而之前以耐克、李寧、美特斯邦威為代表的“輕資產”模式早就甚囂塵上，人們都很奇怪安踏為什么執(zhí)著地保持著自己的“重量”。

　　丁世忠對這個問題的回答非常實際：“安踏是做制造業(yè)出身的，而我的制造業(yè)務仍然在賺錢，為什么要放棄？” 其實，也恰恰是因為保持了業(yè)內最大規(guī)模的生產能力，才讓安踏在國內體育用品市場的競爭中能夠持續(xù)不斷地獲得足夠強大的戰(zhàn)斗力。

　　2008年安踏銷售收入為46.27億元，純利8.95億元，成為最賺錢的中國體育品牌。這與其有自己的高效能的工廠，并且可以通過大規(guī)模采購降低原材料成本有直接關系。打個比方，2008年安踏銷售了超過2000多萬雙鞋，光是鞋帶就需要采購超過5000萬條，每條鞋帶能省出幾厘錢，這都是利潤。

　　因為“更懂制造”，也讓安踏在與代工廠談判時掌握主導權。“這種款式、材料的鞋大概成本是多少，我們自己很清楚，在成本的基礎上給代工廠留出合理的利潤空間，這就是為什么安踏的產品賣的不貴，但利潤率卻高于對手的重要原因。”鄭捷總結道。

　　其實正是安踏這種囊括制造、銷售、品牌運營為一體的全產業(yè)鏈模式，鑄就了“安踏流”的基礎和保證。

　　保持在高點的利潤率讓安踏可以給渠道商留出足夠的利潤空間，即使并不直接掌控渠道，但仍然讓安踏與渠道商可以維持長期的合作關系。而在品牌上，目前安踏一些“高難度”、“技術含量高”的產品，都是在安踏自己的生產線上完成，以此確保產品的品質，而這又確保了安踏品牌在消費者那里的美譽度。

　　“其實所謂輕資產或重資產并不是好與不好的問題，而是符不符合的問題。”丁世忠這樣認為。在安踏創(chuàng)立初期，如果沒有70%的制造業(yè)務，丁世忠不敢想象，安踏能否走到今天。但是隨著安踏規(guī)模的擴大，制造業(yè)的比例肯定會下降。“這要看投資回報，我現(xiàn)在肯定要算算再去建廠劃不劃算。”

　　今年，制造業(yè)在安踏收入所占的比例已經下降到35%，未來將下降到30%。而就在安踏將自己變得更輕的過程中，李寧、Kappa這樣的“輕資產”模式先鋒卻正在通過投資建廠的方式增加自己的重量。

　　輕與重可謂殊途同歸。