“我不懂金融，我不去。”邵曉鋒直截了當(dāng)?shù)貙︸R云說。

　　2007年底，時(shí)任淘寶網(wǎng)副總裁的邵曉鋒接到了調(diào)令，阿里巴巴集團(tuán)將其調(diào)往另一子公司支付寶任總裁，邵對這一升職令的第一反應(yīng)是拒絕。其實(shí)，他心里還有一個(gè)小算盤：支付寶所從事的支付擔(dān)保業(yè)務(wù)看起來四平八穩(wěn)，并不像他所在的淘寶網(wǎng)發(fā)展那么日新月異而讓人激動。

　　“難道老陸懂?。?rdquo;馬云挑了挑眉毛，幾近反諷。馬的反問讓邵曉鋒的推脫沒了支點(diǎn)。“老陸”是當(dāng)時(shí)支付寶的總裁陸兆禧，在做支付寶總裁之前，老陸僅是阿里巴巴B2B業(yè)務(wù)的華南區(qū)負(fù)責(zé)人。再之前，他做過一家四星級酒店的服務(wù)生和經(jīng)理。

　　2008年1月，邵曉鋒乖乖到支付寶上任。

　　在阿里巴巴，將一個(gè)高級管理者放到一個(gè)完全陌生的崗位上，這看似是馬云式的天馬行空做法，其實(shí)，這背后是一個(gè)系統(tǒng)的體系支撐。

　　“別的企業(yè)如果學(xué)阿里巴巴，不看外部環(huán)境，不合時(shí)宜地就隨便去輪崗，那把自己輪死怎么辦？”邵曉鋒對《中國企業(yè)家》說。

　　支撐阿里巴巴高管輪崗的機(jī)制是阿里巴巴的“組織部”。阿里巴巴將公司拆分為子公司時(shí)，馬云提出了建立組織部的概念。這是借鑒中共的經(jīng)驗(yàn)，將集團(tuán)和子公司的高層管理者由組織部統(tǒng)一培養(yǎng)和規(guī)劃。

　　“我們的業(yè)務(wù)拓展太快了。一會兒新生一個(gè)，一會兒又并起來。無論是分還是合，其實(shí)都是需要數(shù)量和質(zhì)量的一群管理人員承擔(dān)起這樣的一個(gè)職責(zé)和任務(wù)。”阿里巴巴集團(tuán)首席人力資源官彭蕾告訴記者，目前，阿里集團(tuán)高級總監(jiān)以上的人員都由組織部管理，共有近120人。組織部的干部的薪酬、聘用和調(diào)動都由集團(tuán)來決定。

　　組織部的一個(gè)重要任務(wù)就是對高層管理者進(jìn)行培訓(xùn)，還為此專門成立了負(fù)責(zé)培訓(xùn)的湖畔學(xué)院。培訓(xùn)通常半個(gè)月舉辦一次，分為必修課和選修課。像財(cái)務(wù)、企業(yè)文化屬于必修課，學(xué)員要請假的話一定要向彭蕾申請。還有一些文化課則屬于自愿的選修課程。對于新加入的高管，湖畔學(xué)院為他們安排的是3天的課程，這些課程通常由公司最高層的管理人員來上，包括由馬云講公司整個(gè)的大局，首席戰(zhàn)略官曾鳴講戰(zhàn)略，彭蕾談文化以及績效管理的制度等。湖畔學(xué)院的課程既有哲學(xué)、宗教等“虛”的內(nèi)容，也有阿里巴巴公司內(nèi)部對戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)的實(shí)戰(zhàn)分享交流。

　　今年春天，馬云帶著阿里巴巴所有核心高管團(tuán)隊(duì)前往美國交流學(xué)習(xí)，拜訪了谷歌、雅虎、星巴克、GE等一系列國際頂級公司，見到了這些公司從CEO到工程師的各級團(tuán)隊(duì)，美國之行讓很多人思路打開。

　　“覺得我們原來還有那么多事情可做，回來以后更加明白自己要做什么。”彭蕾說。

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　　要打造“孤獨(dú)”CEO

　　即便如此，首次擔(dān)任“一把手”的邵曉鋒還是感受到了前所未有的壓力。

　　在淘寶網(wǎng)，身為副總裁的他雖然也對職權(quán)范圍內(nèi)的事情做決策，但主要的角色還是一個(gè)執(zhí)行者。“我覺得當(dāng)我自己做不了判斷，或者是自己覺得進(jìn)退兩難的時(shí)候，我總有地方去問。”在成為支付寶的總裁后，他發(fā)現(xiàn)無人可問。“你問誰誰也不會告訴你，這個(gè)業(yè)務(wù)你今天去問馬云，他可能在一些大的方向上會有非常好的感覺，但是在某一個(gè)具體的業(yè)務(wù)下決定時(shí)，你不能依賴他這樣一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者去做一個(gè)決定。”

　　讓管理者自己做決策，這是阿里巴巴集團(tuán)近年來對高管們領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)方向。

　　近兩年，馬云將主要精力放在了戰(zhàn)略以及企業(yè)與人的關(guān)系的研究上，各個(gè)子公司的具體運(yùn)營他也幾乎不再插手，而是放手讓下屬管理。雖然集團(tuán)仍然會對子公司有一套支持體系，比如技術(shù)、政策研究、政府關(guān)系等等，不過這些支持定位于輔助。對于子公司的負(fù)責(zé)人而言，決策必須由自己做出。

　　在支付寶的頭三個(gè)月，邵曉鋒除了一方面“迅速地用最勤奮的方式”了解業(yè)務(wù)，同時(shí)他解決自己不熟悉業(yè)務(wù)的軟肋的主要方式是向下尋求幫助。“依賴我的團(tuán)隊(duì)，把自己的依賴從向上依賴轉(zhuǎn)到向下依賴。”邵說。

　　不過，過度依賴下級可能造成自身威信的喪失，因此在這個(gè)過程中，邵曉鋒去了解下屬做出判斷的邏輯思路，而不是直接去采納對方的建議。

　　“有時(shí)候你突然悟到這一點(diǎn)，前面的過程一定是痛苦的，你不痛苦，不碰到事情不會去想這些事。”他感嘆。雖然是多年的朋友，馬云也沒有給他提供任何實(shí)際的業(yè)務(wù)指導(dǎo)。這一年，馬云在公司里對高管們講得更多的是哲學(xué)以及“人”的問題。

　　在經(jīng)過最初幾個(gè)月的摸索之后，邵曉鋒開始對支付寶的業(yè)務(wù)有了駕輕就熟的感覺，像許多志得意滿的人一樣，他順理成章開始大展手腳，進(jìn)行了一輪現(xiàn)在看來屬于有些“冒進(jìn)”的業(yè)務(wù)擴(kuò)張，將支付寶的業(yè)務(wù)由互聯(lián)網(wǎng)擴(kuò)展到了更多領(lǐng)域?，F(xiàn)在，意識到問題的邵曉鋒又開始將鋪得過大的攤子往回收。

　　在邵曉鋒試錯(cuò)的過程中，馬云并沒有過多干涉。“也有很多很好的地方，他很多時(shí)候甚至敢于讓你犯錯(cuò)，就像我也碰到過這樣的情況。有些事情他說這種不對，我說就是這樣，有的時(shí)候他會覺得OK那你去做，其實(shí)他心底明白你是錯(cuò)的，但是，在這個(gè)過程當(dāng)中他可能跟著你，然后到一定的時(shí)候他說你看看錯(cuò)了吧，這回你明白了吧？趕緊改吧，但是他不會因?yàn)檫@件事情對你有過多的責(zé)怪，因?yàn)樗睦锖苊靼?，這是一個(gè)人成長的代價(jià)。”邵曉鋒說。

　　從今年開始，馬云對各個(gè)子公司的負(fù)責(zé)人不再設(shè)置利潤、市場占有率等量化的KPI考核，而是以“董事會是否滿意”來作為標(biāo)準(zhǔn)。事實(shí)上，這一看似虛無的標(biāo)準(zhǔn)是對阿里巴巴的高管們提出了更高的要求。

　　“需要更加地平衡，他只做到某一些具體的指標(biāo)是完全不夠的，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者除了要有業(yè)務(wù)開展能力之外，他還要有其他具體能力，例如對于行業(yè)比較前瞻的判斷，而且還要有個(gè)人胸懷，才能和他的團(tuán)隊(duì)建立起來信任和有效交流的那種機(jī)制。說得虛幻一點(diǎn)，就是要有那種平衡和度的把握。”彭蕾如此解釋阿里巴巴對高管培養(yǎng)的要求。

　　在支付寶主政的一年多，邵曉鋒最大的體會是，“管理者跟領(lǐng)導(dǎo)者，完全不是一回事，這是兩個(gè)完全不同的概念。管理者是不孤獨(dú)的，真正的領(lǐng)導(dǎo)者是孤獨(dú)的。董事會給我的東西，我不能原封不動的或者全部都下傳，下面的聲音我也不能全部往上傳，中間一定有一部分是在我心里在想，而且沒人可商量。”

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　　“合伙人”秘笈

　　“馬云就是阿里巴巴”，馬云個(gè)人對阿里巴巴的高度貢獻(xiàn)既是阿里巴巴的優(yōu)勢，同時(shí)也是阿里巴巴難以回避的隱憂?，F(xiàn)在，馬云的解決辦法是讓公司高管們也把自己看作是公司的主人。

　　像進(jìn)入支付寶的頭三個(gè)月，邵曉鋒的感覺“是公司派我去的”。三個(gè)月以后，他開始告訴自己“忘了這句話吧，這是我的公司，我是借了董事會的錢，借了股東的錢在做這件事情，我要對所有的決策負(fù)責(zé)任。”

　　在與董事會溝通過程當(dāng)中，馬云也會很堅(jiān)定地告訴他，“這個(gè)公司是你的，如果你這塊做不好，董事會沒責(zé)任，全是你的責(zé)任。”

　　企業(yè)文化是馬云用來賦予高管責(zé)任心的一個(gè)重要方式。2008年3月28日、29日兩天，馬云將當(dāng)時(shí)阿里巴巴組織部的88人拉到郊外開會，第一天的內(nèi)容是分成紅藍(lán)兩隊(duì)進(jìn)行真人CS.

　　“那一天下來，其實(shí)大家那種團(tuán)隊(duì)的感覺就很強(qiáng)了。”彭蕾回憶。

　　第二天，在播放了頭一天戰(zhàn)斗的視頻剪輯后，這些人被分成8個(gè)小組，分頭討論大家認(rèn)為的阿里巴巴的管理者需要具備的特質(zhì)。從討論一開始，馬云被告知“不能參加到任何一桌的討論，而是坐在后面，像觀察員。”這是因?yàn)楹ε滤囊庖姇绊懫渌说乃季S。

　　從早上9點(diǎn)鐘開始一直到下午4點(diǎn)鐘，這群人討論出一個(gè)雛形，最后才由馬云來發(fā)言。這一天的成果被總結(jié)成為“九陽真經(jīng)”：客戶第一；團(tuán)隊(duì)合作；擁抱變化——唯一不變的就是變化；誠信——對客戶、團(tuán)隊(duì)、股東堅(jiān)守承諾；激情——永不放棄；敬業(yè)——執(zhí)子之手與子偕老；眼光；胸懷；超越伯樂。這九條準(zhǔn)則成為阿里巴巴高管信守的企業(yè)文化，并被納入360度考核。

　　當(dāng)然，僅有理念上的灌輸是空洞的。如何保證這些正在變成“孤獨(dú)”領(lǐng)導(dǎo)者高管在利益上獲得同等回報(bào)，這也讓彭蕾等人絞盡腦汁。2007年阿里巴巴第一家子公司上市時(shí)，當(dāng)時(shí)這家子公司的總裁衛(wèi)哲的股份就出人意料地高過創(chuàng)始人馬云，未來其他子公司是否全盤復(fù)制這種模式，彭蕾表示目前尚未有定論。

　　兩年前，阿里巴巴開始考慮引入在律師和投資界盛行的合伙人模式。“就是利益均沾，大家可以分享任何子公司的成長。”彭蕾解釋，“不過，這些子公司的股權(quán)計(jì)劃都還沒有完全建立出來，因?yàn)樗麄儧]有上市的時(shí)間表。”

　　在培養(yǎng)“合伙人”的同時(shí)，馬云也在尋找“合伙人”們的接班人。

　　每年5月，阿里巴巴組織部都會對集團(tuán)和各個(gè)子公司進(jìn)行一次大規(guī)模人才盤點(diǎn)，具體形式是由各個(gè)子公司總裁帶著他的人力資源負(fù)責(zé)人花一天時(shí)間，到集團(tuán)來盤點(diǎn)他的下屬和高潛質(zhì)的人才。這些人才主要包括子公司總裁的直接下屬和執(zhí)行總監(jiān)以上的管理者，子公司總裁要向集團(tuán)董事會決策層匯報(bào)“這些人是誰，他們強(qiáng)項(xiàng)和弱勢分別是什么，接下來可能他工作上面會有一些什么樣的安排，他自己的發(fā)展會有一些什么樣的挑戰(zhàn)，以及我們會采取一些什么樣的行動（幫助他們）。”參加人才盤點(diǎn)的人除了首席人力資源官彭蕾，還有馬云、曾鳴和CFO蔡崇信。這是為公司的未來發(fā)展進(jìn)行人才儲備。

　　在今年的人才盤點(diǎn)結(jié)束后，組織部根據(jù)盤點(diǎn)情況做出了一個(gè)決定，要給高管們加開三個(gè)小灶班，其中一個(gè)叫做“EQ為零班”。這個(gè)班針對“對于人際，對于周圍其他人的感受完全處于一種無知無覺的這種狀態(tài)”的高管。“簡單粗暴班”則是為了培訓(xùn)那種“我說了就算，就是山大王的土匪氣”的高管，通常銷售團(tuán)隊(duì)里這樣的高管比較多。“基礎(chǔ)管理課程培訓(xùn)回爐班”則是為那些缺乏基礎(chǔ)管理理論的高管提供。

　　10月，“EQ為零班”第一期開課，共有20多個(gè)阿里巴巴高管參加，其中一半是副總裁以上級別，他們有的并不是自愿參與，而是被下屬推薦而來。在阿里巴巴，這種形式被稱為“扭送”。

　　在彭蕾理想中的狀態(tài)是最終不再需要開設(shè)這種班，“每次看到一個(gè)什么樣的現(xiàn)象，大家會心一笑說EQ為零噢，就都知道是怎么回事。然后就不用開了。”

　　還有位總裁級別的高管有參加“簡單粗暴班”的潛質(zhì)，不過彭蕾準(zhǔn)備對他開一對一的“小灶”。“上這種大課有些時(shí)候可能反而效果會適得其反，有些情緒會影響學(xué)習(xí)效果。”彭蕾說。