無論對內(nèi)對外，形成合力文化，都是一個企業(yè)不可戰(zhàn)勝的競爭力。

　　桂龍藥業(yè)模式合力贏內(nèi)外

　　已64歲的王秉岐卻對手機(jī)短信“情有獨(dú)衷”。這位桂龍藥業(yè)的創(chuàng)始人和董事長，數(shù)不清自己每天要花費(fèi)多少時間一個字一個字地將建議、勸告乃至叮囑發(fā)給下屬或合作伙伴。意猶未盡之處，還反復(fù)琢磨修改。

　　“為教育一個員工我發(fā)幾千字上萬字短信的時候都有，因?yàn)槟阋o他把道理講透?！蓖醣獙Α吨型夤芾怼氛f，“我給員工發(fā)的短信，有的2000年年初的他們還保留著呢?！?/p>

　　與其說他是企業(yè)家，不如說是人生導(dǎo)師。也正因此，在20年的創(chuàng)業(yè)過程中，他才能將員工和相關(guān)合作者聚集起來，形成了合力，把一個起步于晉西北高原偏僻貧困小縣的企業(yè)，做成了慢咽市場的領(lǐng)頭羊。治療慢性咽炎的慢嚴(yán)舒檸牌清喉利咽顆粒，就出自他的旗下企業(yè)。

　　“做人做大人，走路走大路，賺錢賺大錢。”他說。

　　對內(nèi)：合力于無形中

　　實(shí)際上，這“三大”也是王秉岐20年來時時向員工傳遞的。雖然他將之視為人生信條，但卻從不刻意強(qiáng)加于人。在他看來，“管”與“理”，后者顯然才是基礎(chǔ)。

　　“老板的理念很重要，但把老板的文化變成大家的思想，是一個漫長的傳教過程，不是一勞永逸或一蹴而就的。”他說。

　　不過，并不急于求成的王秉岐從來沒放松過細(xì)節(jié)的滲透。在負(fù)責(zé)營銷的桂龍藥業(yè)副總經(jīng)理戴峰的辦公室里，“團(tuán)隊(duì)中沒有不重要的人”幾個金色大字占據(jù)了整整一面墻，就出自王秉岐的提議?！斑@是時刻在提醒我，這個部門要發(fā)展，需要合力去做。”戴峰對《中外管理》說。

　　“面對一個團(tuán)隊(duì)，分成三教九流是沒法管理的。對待員工只能看成他們的分工、承擔(dān)的責(zé)任不同?！蓖醣獜?qiáng)調(diào)說，“汽車的發(fā)動機(jī)重要不重要？重要，但是掉了一顆螺絲它就轉(zhuǎn)不起來?！痹诠瘕?，甚至連清潔公司派來的清潔工，同樣能享受到桂龍的整個福利體系。而對于那些一時“跑偏”的下屬，他反復(fù)勸告，甚至因?qū)θ诉^度信任吃過不少虧，但這也并沒能讓這位儒雅的管理者變得更為嚴(yán)厲和事必躬親，他相信制度，同時，也相信人心的力量。

　　正是在潛移默化中，桂龍各個部門都特別重視對團(tuán)隊(duì)合力的培養(yǎng)。比如：財務(wù)，盡管看上去各有分工，但整個業(yè)務(wù)鏈條其實(shí)環(huán)環(huán)相扣。而且逢人請假，還要互相幫忙。“我們打造的是一個崗位至少有幾個人可以替代的文化。”桂龍財務(wù)總監(jiān)張永才對《中外管理》說。而且，他采取的方式別出一格。假如出納請假，他會專門挑選比較粗心的人去代替，因?yàn)閿[弄錢，是使粗心人變細(xì)心的最佳方式。

　　不但部門內(nèi)部，事實(shí)上，讓大多企業(yè)頭疼的“部門墻”，在桂龍也并不能形成阻隔。作為財務(wù)總監(jiān)的張永才，甚至和“天敵”銷售經(jīng)理關(guān)系融洽，經(jīng)常互相出主意。銷售部門對于經(jīng)銷商總是要累計返點(diǎn)的，而眾多的返點(diǎn)方式中，返現(xiàn)金最簡單，也最受歡迎，因此通常為銷售經(jīng)理力薦。但財務(wù)總監(jiān)出于成本考慮則一般更愿意返貨。不過，當(dāng)銷售經(jīng)理找到張永才商量，他最終給出的，卻是票面折算方案。

　　“給貨表面上成本低，但你給他一箱貨他就少進(jìn)一箱貨，就要在市場賣一段時間，所以我們喪失的不僅是貨的成本，也喪失了機(jī)會的收益。”張永才解釋說，“而票面折算是將返點(diǎn)的現(xiàn)金直接折進(jìn)下一批貨款中，對經(jīng)銷商來說和返現(xiàn)金一樣，但我們卻合法地節(jié)省了一部分稅款?！睂τ谧约汉弯N售經(jīng)理的合力雙贏，張永才頗為得意。

　　對外：讓合力營銷成為一種模式

　　不但對內(nèi)，桂龍的合力文化還延伸到了外部，甚至在業(yè)內(nèi)開創(chuàng)了合力營銷模式。

　　談及此，王秉岐體會頗深?！按蠹液显谝黄鹱錾?，一定是從戰(zhàn)略的高度去考慮，才能夠長遠(yuǎn)。如果只是為了分錢，那終究要出毛病，走不長。”他說。

　　多年來，中國醫(yī)藥流通業(yè)一直存在一種怪現(xiàn)象：好賣的產(chǎn)品不賺錢，甚至賠錢。因?yàn)閺S家總會下達(dá)高不可攀的任務(wù)，并用逐漸遞增的返點(diǎn)來引誘經(jīng)銷商。為完成任務(wù)，經(jīng)銷商不得不低價銷售，甚至把返點(diǎn)貼進(jìn)去，由此形成怪圈。眾多流通企業(yè)苦不堪言。

　　2004年，感受到流通業(yè)逐步集中趨勢的桂龍，卻開始冒天下之大不韙對這種傳統(tǒng)模式加以挑戰(zhàn)：將近600家經(jīng)銷商，濃縮到12家，再從其他的幾百家中精選出一部分轉(zhuǎn)為二級分銷商，大大降低了管理難度。同時，桂龍率先取消了對經(jīng)銷商的任務(wù)，并給出了相當(dāng)于行業(yè)平均水平五倍的返點(diǎn)，而且在全國各級市場統(tǒng)一價格——這就是桂龍所亮出的合力營銷模式，意在與經(jīng)銷商共同長期、穩(wěn)定、良性地發(fā)展。

　　至少在當(dāng)時，如此舉動承擔(dān)了太多的風(fēng)險，也遭受了種種質(zhì)疑。但桂龍最終做到了。

　　“我們不斷去影響經(jīng)銷商，要求所有的銷售經(jīng)理給經(jīng)銷商‘洗腦’，讓他們給我們信心?！贝鞣逭f。另一個殺手锏，則是對違規(guī)經(jīng)銷商毫不留情的處罰。其實(shí)以前很多企業(yè)也嘗試過，但因?yàn)榕碌米锝?jīng)銷商，常是雷聲大雨點(diǎn)小。桂龍卻堅(jiān)決徹底，而且一旦經(jīng)銷商出現(xiàn)問題，負(fù)責(zé)的銷售經(jīng)理也要“連坐”，且處罰很重。第一年，罰款總額甚至高達(dá)二十多萬。不斷糾錯之后，無論內(nèi)外都意識到，桂龍真的是決心把流通秩序理清了。

　　“之所以不怕得罪經(jīng)銷商，是因?yàn)槲覀兿嘈乓稽c(diǎn)，長期來看，這是為了維護(hù)他們的利益?！?戴峰自豪地說，“當(dāng)時中國最大的民營流通企業(yè)九州通說，這種營銷模式是他們最夢想的，而我們做到了?！?/p>

　　效果也很快就顯現(xiàn)出來。桂龍的大力營銷，輔之以穩(wěn)定的價格，高額的返利，一切都讓經(jīng)銷商走上了良性循環(huán)的道路。而桂龍本身在經(jīng)歷了最初兩三個月銷售回款的大幅下滑之后，迅速迎來了好日子，2005年，整體銷量翻了一番。

　　挑戰(zhàn)成功之后，桂龍開始嘗試將合力營銷延伸至終端零售。從2007年開始，桂龍跟全國主流的連鎖藥店也展開了價值合作，在其正常的利潤之外，給予額外返點(diǎn)。并且對藥店店員進(jìn)行培訓(xùn)。一些破損退換貨也都及時進(jìn)行處理。

　　“雖然很多都是細(xì)小的工作，但不是每一個企業(yè)都愿意堅(jiān)持去做?！贝鞣逭f，“我們的營銷模式其實(shí)沒有太多高深的秘密，但是組合在一起，系統(tǒng)地、堅(jiān)持地做下來就不簡單了。堅(jiān)持是最大的差異化?！?/p>

　　責(zé)任編輯：化?石

　　未來，企業(yè)可以和所有業(yè)務(wù)相關(guān)者形成一個虛擬的整體系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)整個生意流程的深度全程整合。

　　聯(lián)創(chuàng)模式 讓外部關(guān)系零距離

　　十幾年來，黃遠(yuǎn)忠夫婦習(xí)慣于一間倉庫、一輛車的生意，他們是深圳聯(lián)創(chuàng)科技集團(tuán)的代理商之一。跟聯(lián)創(chuàng)的許多老經(jīng)銷商一樣，別看店面不大，銷售額卻不少，日子簡單忙碌，也帶著慣有的混亂。

　　一年半之前，一切都發(fā)生了改變。

　　給他們帶來改變的，是聯(lián)創(chuàng)科技集團(tuán)上線的電子商務(wù)系統(tǒng)。下單、對賬、結(jié)賬都不再依靠打電話、發(fā)傳真等傳統(tǒng)方式，也不再需要四處跑著簽字蓋章，而是全部搬到了在線平臺上完成。更讓黃遠(yuǎn)忠夫婦欣喜的是，自己和聯(lián)創(chuàng)的庫存都開始互相透明——要知道，他們甚至十幾年來都沒搞清楚過自己的庫存究竟是多少——這大大促進(jìn)了銷售，因?yàn)槁?lián)創(chuàng)會及時跟蹤他們的銷售和庫存情況，倘若庫存不足，就督促他們進(jìn)貨；而一旦發(fā)現(xiàn)庫存過大，則馬上跟進(jìn)了解情況，判斷其合理性，并進(jìn)行相應(yīng)的指導(dǎo)和幫助，比如：建議其調(diào)撥給其他經(jīng)銷商，或者給予其促銷政策。

　　“電子商務(wù)應(yīng)該從在線買賣的淺層次上往前進(jìn)一步，走向深度的全程循環(huán)?！苯鸬焉叹W(wǎng)副總經(jīng)理陳武強(qiáng)對《中外管理》說，“我跟你結(jié)成伙伴，從一張訂單為起點(diǎn)，跟這個訂單有關(guān)的整個生意流程全部在一個系統(tǒng)上面實(shí)現(xiàn)，大家在一個透明的系統(tǒng)里完成整個業(yè)務(wù)過程?！?/p>

　　延伸管理的觸角

　　這正是聯(lián)創(chuàng)所期待的。

　　不顯山不露水的聯(lián)創(chuàng)是不折不扣的小家電領(lǐng)頭羊，近幾年風(fēng)行的空調(diào)扇就是它的發(fā)明。如今，它還是全球最大的空調(diào)扇產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)基地，更是國內(nèi)商務(wù)禮品行業(yè)的龍頭。

　　企業(yè)越做越大，關(guān)鍵則轉(zhuǎn)向售后服務(wù)，保證服務(wù)質(zhì)量成了最大的考驗(yàn)。對聯(lián)創(chuàng)，這份重?fù)?dān)是壓在經(jīng)銷商肩上的。售后服務(wù)中最大的工作量是零配件的更換，但聯(lián)創(chuàng)僅產(chǎn)品就有近千種，配件的數(shù)量就更是個天文數(shù)字，名稱又很專業(yè)化，想要講清楚簡直是個極大的考驗(yàn)。通過傳真聯(lián)系，圖片往往模糊不清，差錯頻生。而且聯(lián)創(chuàng)和經(jīng)銷商的成本也很大。

　　另一個困擾是對客戶服務(wù)無法追蹤。因?yàn)轭櫩偷囊庖姟⒔?jīng)銷商的要求等都系于電話線上，無法保證記錄結(jié)果的準(zhǔn)確性。而一旦出現(xiàn)人員更換，后繼者接手往往摸不著頭緒，造成混亂。

　　2007年11月，少壯派的彭琦升任聯(lián)創(chuàng)科技集團(tuán)副總裁，全面主導(dǎo)聯(lián)創(chuàng)家電業(yè)務(wù)的運(yùn)營和管理。她敏銳地意識到：企業(yè)做大了，光有內(nèi)部管理是不夠的，也要搞外部管理。

　　這個所謂的“外部”，就是業(yè)務(wù)相關(guān)者，最為迫切的，則是經(jīng)銷商。

　　已創(chuàng)立16年的聯(lián)創(chuàng)，和許多經(jīng)銷商堪稱“發(fā)小”。創(chuàng)始人賴伴來是客家人，并賦予了聯(lián)創(chuàng)濃郁的客家文化色彩，講究和氣生財、團(tuán)結(jié)制勝。這使得聯(lián)創(chuàng)的經(jīng)銷商隊(duì)伍相當(dāng)穩(wěn)定，其中有許多和聯(lián)創(chuàng)的合作關(guān)系甚至長達(dá)十幾年。

　　這不僅對聯(lián)創(chuàng)的早期發(fā)展起到了很好的穩(wěn)定作用。而且經(jīng)銷商伴隨聯(lián)創(chuàng)的發(fā)展，也逐漸壯大。但受制于觀念限制，多數(shù)經(jīng)銷商的管理依然粗放，不少經(jīng)銷商甚至認(rèn)為自己是無需管理的。

　　“一些十年以上的經(jīng)銷商，看到他們的倉庫，能把你嚇得要死。”彭琦說，聯(lián)創(chuàng)的售后服務(wù)工作難度和強(qiáng)度可想而知。“內(nèi)外一定要結(jié)合。只有兩個人素質(zhì)相近，才可以保持高度一致的配合”。

　　讓管理沒有盲區(qū)

　　但是，如何入手？“寫字總是要有筆的。”彭琦意識到，該是找“筆”的時候了。

　　早在出任聯(lián)創(chuàng)科技副總裁之前，彭琦曾多年負(fù)責(zé)聯(lián)創(chuàng)的海外事業(yè)部。長期和跨國公司的合作，使她對現(xiàn)代化管理工具的運(yùn)用相當(dāng)熟稔。其實(shí)，聯(lián)創(chuàng)早從2004年就導(dǎo)入了ERP，海外事業(yè)部則早就啟用了CRM(客戶關(guān)系管理)系統(tǒng)，10年來，外銷沒有一單拖欠。因?yàn)橐坏┯忻珙^，系統(tǒng)就會預(yù)警。

　　2009年年初，金蝶友商網(wǎng)為聯(lián)創(chuàng)所提供的供應(yīng)鏈電子商務(wù)平臺正式上線，并與其原有ERP系統(tǒng)完全集成。這就是彭琦找到的“筆”，它所承載的，是聯(lián)創(chuàng)對外管理的重任。

　　這其實(shí)是一個面向下游的商業(yè)協(xié)同網(wǎng)上平臺，幾百家經(jīng)銷商可同時在線處理業(yè)務(wù)，經(jīng)銷商遠(yuǎn)程登錄這個平臺，從下訂單開始，到后續(xù)的發(fā)貨，收貨確認(rèn)，及事后的結(jié)賬，整個流程全都可以在這個平臺上完成，實(shí)現(xiàn)了全程可跟蹤。在這個平臺上，聯(lián)創(chuàng)的每個商品都被拆分成各種零配件組成的圖，猶如爆炸了一般，因此得名“爆炸圖”，需要哪個零配件只要點(diǎn)擊即可，甚至連名字也不需要了。

　　系統(tǒng)還通過電腦鎖定功能，要求先對賬再結(jié)賬，確保了對賬的及時完成，而且經(jīng)銷商再也不必為對賬到諸多部門查詢了。以前曾造成很大困擾的售后記錄隨意性問題也得以解決，在電腦中，條條有據(jù)可查，彭琦對此相當(dāng)滿意，“軟件就是能夠讓服務(wù)減少漏洞，管理沒有漏洞。如果單單都可以追蹤，單單都可以服務(wù)到，那么你的服務(wù)度和品牌知名度都可以提高”。

　　當(dāng)然，這個在線平臺更大的好處還在于，它從流程上確保了聯(lián)創(chuàng)和經(jīng)銷商們真正的共存共榮。實(shí)現(xiàn)的方式，就是雙方庫存的透明化?！艾F(xiàn)在他(聯(lián)創(chuàng))能了解我的庫存和銷售，我們是站在同一平臺上的。站在銷售角度上說，我們也是在同一戰(zhàn)線上的。”聯(lián)創(chuàng)東莞的經(jīng)銷商黃遠(yuǎn)忠高興地告訴《中外管理》，“今年我們銷售預(yù)估比去年增長20%，這要?dú)w功于在線管理?！?/p>

　　不僅如此，這一網(wǎng)絡(luò)平臺的實(shí)行，還大大幫助經(jīng)銷商們提升了自己的管理水平。為了配合新系統(tǒng)的實(shí)行，黃遠(yuǎn)忠調(diào)整更換了自己的團(tuán)隊(duì)，五個內(nèi)勤人員改成了三個，而且大家還很輕松。

　　“聯(lián)創(chuàng)打造的，其實(shí)是個高效的共贏價值鏈模式，該模式目的是讓所有利益相關(guān)者共贏，而且能夠通過信息的共享和透明獲得更高的效率和效益。”復(fù)旦大學(xué)教授劉杰評價說，“通過這種模式，可以有效降低庫存，提高了決策的速度和質(zhì)量，可擴(kuò)充性也很強(qiáng)?！?/p>

　　下一步，聯(lián)創(chuàng)瞄準(zhǔn)的是供應(yīng)商。在彭琦的設(shè)想中，那將是一個包含供應(yīng)商、聯(lián)創(chuàng)及經(jīng)銷商在內(nèi)的更大舞臺。

　　責(zé)任編輯：化?石

　　依靠對市場信息的快速掌握、快速反應(yīng)，龍蟠在層層包圍中打開了自己的通路，而將這兩個“快速”落地的，則是服務(wù)。

　　龍蟠石化模式：將服務(wù)深入到底

　　每天，當(dāng)石俊峰登陸他的總經(jīng)理互動平臺，都猶如打開了一座寶藏。

　　其實(shí)，平臺上充斥的，是抱怨、投訴，抑或建議，它們來自經(jīng)銷商或終端消費(fèi)者。不過無論什么內(nèi)容，在石俊峰看來，都是他一直以來所注重和尋求的信息。只是過去，他只能靠四處跑市場來收集，現(xiàn)在則多了一條通途。

　　石所掌舵的，是一家民營潤滑油企業(yè)——江蘇龍蟠石化有限公司。多年來，它存活于殼牌、?？松梨诘韧赓Y企業(yè)和中石油、中石化的強(qiáng)勢包圍中，卻罕見地打開了自己的通路，從潤滑油行業(yè)的最后做到了第一，即使在金融危機(jī)的沖擊下，仍然保持著45%～50%的高速增長。

　　靠什么？正是對市場信息的及時掌握、快速反應(yīng)。而將這兩個“快速”落地的，則是服務(wù)。

　　何以制速？服務(wù)！

　　如果一個企業(yè)的競爭力也能以流水線的方式來實(shí)現(xiàn)，一定有三道工序不可或缺：生產(chǎn)技術(shù)、快速反應(yīng)，以及服務(wù)。而龍蟠石化在層層包圍中崛起的秘密，則在于將三者串成了一個鏈條——依靠服務(wù)來贏得客戶滿意，同時搜集到客戶的隱藏需求信息；再以技術(shù)支撐將客戶需求迅速轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品；并繼續(xù)以細(xì)致的服務(wù)助力占領(lǐng)市場。從而在對手猝不及防的情況下，一舉搶占市場的空白點(diǎn)。整個過程猶如一個周而復(fù)始的良性循環(huán)圈，而其中的“潤滑劑”，正是近幾年被大多制造企業(yè)管理者掛在嘴邊上的“服務(wù)”。

　　但是如何服務(wù)，則大有玄機(jī)。對龍蟠石化而言，服務(wù)是從管理自己的銷售隊(duì)伍開始的。以往，遍布在各地的銷售人員充當(dāng)著龍蟠連接市場的惟一通路。每個月，他們都要返回總部匯報一次，并帶回市場上的信息。但習(xí)慣跑市場的石俊峰發(fā)現(xiàn)：一旦銷售人員本身出現(xiàn)問題，比如：對代理商的服務(wù)不到位等，這條通路無疑就等于關(guān)閉了。更何況，市場信息以月來計，顯然容易貽誤“戰(zhàn)機(jī)”。龍蟠就曾因此失去過一個重慶汽車廠的投標(biāo)機(jī)會。

　　最迫切的，顯然是要做到對市場的實(shí)時管理。在龍蟠，這一目標(biāo)是依靠CRM(客戶關(guān)系管理)系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)的，客戶資料、客戶拜訪記錄、市場信息反饋、員工日常工作匯報等信息都集中于這一系統(tǒng)中。對這些信息的及時掌握，不僅縮短了事件的處理周期，也使龍蟠能從戰(zhàn)略高度把握市場脈搏。而且，還大大減少了銷售人員流動帶來的動蕩。而對銷售人員來說，最為實(shí)際的則是，從此可以真正對代理商的實(shí)時銷售進(jìn)度心中有數(shù)了。

　　但是，CRM系統(tǒng)所反映出的市場狀況，仍然是通過銷售人員所搜集的信息。而代理商所期待的，是直接、快捷的系統(tǒng)解決方案，是服務(wù)與支持的無縫對接。

　　正是為了實(shí)現(xiàn)“無縫”，2009年5月中旬，龍蟠的“總經(jīng)理互動平臺”開通。這是依托于龍蟠公司網(wǎng)站的一個在線直通平臺，經(jīng)銷商和終端消費(fèi)者均可實(shí)名登陸，提出意見或建議。而且必定能得到相關(guān)負(fù)責(zé)人的回復(fù)，石俊峰更是對不少問題親自作答。

　　這一看似并沒多少技術(shù)含量的平臺，給龍蟠帶來的好處卻不容小覷。由此帶來的不僅是客戶滿意度的提升，更能提供不少好點(diǎn)子。

　　實(shí)際上，龍蟠一直很擅長從客戶中挖掘需求，也因而是行業(yè)內(nèi)很多產(chǎn)品的首創(chuàng)者。2008年，龍蟠根據(jù)客戶的提議研發(fā)推出新品“四季通”，一改以前機(jī)油產(chǎn)品分為夏季用、冬季用等的傳統(tǒng)，四季均適合，一炮打響。盡管一年之后，模仿者也相繼推出了同類產(chǎn)品，但依靠這一年的先機(jī)，龍蟠已經(jīng)搶出了整體銷售額的8%。

　　這一搶占市場空白點(diǎn)的能力，也使龍蟠在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中安然無恙。

　　“在這個行業(yè)，產(chǎn)品多數(shù)是傳統(tǒng)的，要看到個性化需求很難，但我們看到了。”龍蟠石化副總經(jīng)理呂振亞自豪地對《中外管理》說，“對于我們來說，空白點(diǎn)非常多?！?/p>

　　打動客戶的客戶

　　不過，將客戶需求轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品還不夠，產(chǎn)品要占領(lǐng)市場，離不開代理商的大力協(xié)作，而這，需要企業(yè)對代理商的細(xì)致服務(wù)。

　　作為一個細(xì)分行業(yè)中的民營企業(yè)，龍蟠的成長是和很多代理商的成長同步的。二者頗有同舟共濟(jì)感，也因而一向團(tuán)結(jié)緊密。在龍蟠的眼里，代理商永遠(yuǎn)都是自己共同成長的伙伴，也是自己最大的資本。

　　也因此，龍蟠每年都會組織代理商作培訓(xùn)，內(nèi)容甚至涉及代理商該如何做內(nèi)部管理。在今年的經(jīng)銷商大會上，龍蟠還專門請專家給大家培訓(xùn)如何才能快速貸到款。但更大的特色在于，龍蟠的服務(wù)不但針對代理商，更深入到代理商的員工、客戶，乃至終端消費(fèi)者。

　　“我們的產(chǎn)品真正接觸到客戶，實(shí)際上是通過代理商的員工來實(shí)現(xiàn)的，他們對龍蟠和對產(chǎn)品的熟悉程度是很關(guān)鍵的?！饼報词袌霾拷?jīng)理陳曉星對《中外管理》說。也因此，龍蟠每年都會將代理商的業(yè)務(wù)員代表集中到總部來做培訓(xùn)，而且，龍蟠本身的銷售人員的重要職責(zé)之一，也是培訓(xùn)代理商的業(yè)務(wù)員?！拔覀兊哪繕?biāo)是：把代理商從老板變成老總?！标悤孕钦f，“經(jīng)銷商要從個體戶做成一個公司化管理團(tuán)隊(duì)，因?yàn)樗漠a(chǎn)品銷售效果，跟他的管理緊密相關(guān)?！?/p>

　　令人意想不到的是，如果代理商在市場開拓上遇到瓶頸，龍蟠的銷售部長也會立刻出馬，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)幫助其跑二級客戶、終端客戶，集中火力幫忙宣傳。將市場做好后，再歸還代理商。

　　為了讓二級客戶對龍蟠有更多的了解，以幫助代理商更好地把產(chǎn)品銷售到二級客戶手里，2009年，龍蟠還讓代理商組織了不少汽車修理廠的老板前來總部南京參觀。這一被稱為“商務(wù)之旅”的活動，為的是將服務(wù)深入到這些代理商的客戶。汽修廠老板們不僅可以了解龍蟠企業(yè)和產(chǎn)品的信息，更能聽到石俊峰的親自授課，內(nèi)容是管理制造。“我們會把我們管理的一些經(jīng)驗(yàn)傳授給他們，這是修車廠的老板一般聽不到的，他們很感興趣。”陳曉星說。

　　如今，龍蟠正在全國拓展，準(zhǔn)備完成全國縣級以上的市場布局，并為此成立專門的銷售服務(wù)支持部，將原來對質(zhì)量問題和服務(wù)問題的反饋合二為一，以一張面孔面對客戶。

　　“這些年，我們的代理商幾乎沒有流失，而且，不少以前經(jīng)營多品牌的代理商，也改為專門做我們這個品牌?，F(xiàn)在我們經(jīng)銷商中經(jīng)營龍蟠專一品牌的比例已經(jīng)達(dá)到85%。”在被問到對龍蟠的客戶服務(wù)工作是否滿意時，呂振亞沒給出直接回復(fù)，而是如此作答。

　　責(zé)任編輯：化?石

　　策劃、文?/?本刊記者?焦?晶

　　攝影?/?劉?奔

　　中國傳統(tǒng)文化中的“和合”思想，與西方市場競爭理念的相逢，使“雙贏”在過去的數(shù)年間，成為持久不衰的主旋律。

　　但如果說雙贏是一個“加法”的概念，那如今的中國企業(yè)，則期待向“乘法”的方向邁進(jìn)。在過去的短短30年中，眾多中國企業(yè)在中國的土壤上，不斷學(xué)習(xí)、不斷創(chuàng)新、不斷摔打、不斷提升。對內(nèi)，他們已經(jīng)塑造出了各具特色的企業(yè)文化，使內(nèi)部的合力深入骨髓；對外，則正在聯(lián)手業(yè)務(wù)相關(guān)者，以圖將共贏做到極至。

　　新的創(chuàng)造，總是來自新的綜合。

　　在21世紀(jì)的經(jīng)營管理實(shí)踐中，我們?nèi)绻軐⒅袊鴤鹘y(tǒng)文化思想精華，和西方的種種管理工具加以完美結(jié)合，那么構(gòu)筑出來的，就絕不是一個累加的成果，而是一次平方級的突破。

　　這，就是中國企業(yè)正在摸索的獨(dú)特管理模式。

　　尤其是大批市場化的成長型企業(yè)，他們對舶來的管理工具具有快速的學(xué)習(xí)能力，同時也具有更強(qiáng)的適應(yīng)力，更擅長將中國文化揉入企業(yè)管理中，以獨(dú)特的管理模式構(gòu)筑核心競爭力，在各自細(xì)分行業(yè)中脫穎而出。

　　在余寒尚存的這輪經(jīng)濟(jì)大蕭條中，曾在過去百余年間被引為全球金融神話的華爾街，以及十年前震撼世界制造業(yè)的日本企業(yè)，都遇到了種種麻煩。而一批優(yōu)秀的中國企業(yè)則正是依靠自己的管理模式群體崛起，非但有驚無險，而且傲立潮頭。

　　雖然，這些企業(yè)的模式構(gòu)建還僅僅處于“初級階段”，盡管他們各具特色的道路背后還隱藏著諸多不確定性，但毫無疑問，假以時日，在這一串串還略有些朦朧和曲折的腳印里，必然能走出一條中國式的大路。

　　那么，與其一味聚焦那些已成熟到僵化甚至即將衰亡的明星窠臼，不如讓我們?nèi)リP(guān)注那些擁有未來、能給人無限想像的正在成長的萌芽新秀。

　　當(dāng)我們欣喜地逐一審視這些成長型企業(yè)的管理案例及其模式，其中也許可以隱約看到你所領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的影子，但最重要的是，他們可以做到的，你也同樣可以做到！

　　在易事特的軍事化管理背后，其實(shí)是以人為本的人才戰(zhàn)略。

　　易事特模式“軍營”就是我的家

　　夜已深，偌大的廣東易事特電源股份有限公司辦公區(qū)都沉浸在寂靜之中，顯得董事長辦公室的燈光格外孤寂。何思模坐在燈下，捧著厚厚的《松下全集》全神貫注，他在用心苦尋的，是這個自己一手創(chuàng)辦的公司的前程。

　　兩個月前，他曾最為器重的研發(fā)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，帶著大半人馬決然辭別。隨后，一個競爭性品牌迅速拜訪了易事特的所有客戶，易事特要倒閉的危言也開始流傳。

　　沮喪和痛苦幾乎要把何思模擊垮，他不解：原因到底是什么？

　　——時隔六年之后的今天，何思模承認(rèn)，2003年那次研發(fā)團(tuán)隊(duì)大辭職絕非偶然。對于這個長期致力于UPS電源產(chǎn)品領(lǐng)域的民營企業(yè)來說，無論技術(shù)還是市場都是生命。相應(yīng)的，人才顯然是第一位的。但恰恰是在“人”上，何思模頻頻栽跟頭。

　　收不攏的人心？

　　“事必躬親，沒有我的批準(zhǔn)，下邊什么事情也做不了。”何思模對《中外管理》如此形容自己在六年前的狀態(tài)，“每天都忙得跟救火一樣?！背雒颗_貨都擔(dān)心員工發(fā)錯，一定要跑到倉庫去看看，甚至細(xì)到連廁所的衛(wèi)生都去管。

　　極端的勞累致使何思模脾氣暴躁，拍桌子、罵娘都是常態(tài)。如此令人生畏的老板導(dǎo)致的一個最直接結(jié)果，就是員工流失率極高，平均達(dá)40%以上！由此也造成產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，大大影響了業(yè)務(wù)的開展。

　　真正的內(nèi)外交困。

　　對于這個自己靠3000元借款創(chuàng)辦的企業(yè)，何思模的感情可想而知。在創(chuàng)業(yè)早期，他甚至賣過兩次血。如此的局面自然讓他內(nèi)心壓抑不已：“有時就想跑到一個地方大哭一場，我為這個公司嘔心瀝血，為什么大家都不理解我呢？”

　　其實(shí)何思模不是沒嘗試過放權(quán)。

　　軍人出身的何思模對毛澤東無比崇拜，《毛選》從第一卷到第五卷他都看過兩遍以上。對當(dāng)年毛主席打東北時采取的策略，他非常認(rèn)同。所以，在最早籌建分公司時，他也加以效仿，“你能當(dāng)團(tuán)長就去當(dāng)團(tuán)長，能當(dāng)營長就去當(dāng)營長”。分公司甚至可以獨(dú)立貸款。但幾年后，諸侯割據(jù)，分公司的開創(chuàng)者們不但把腰包塞滿了，甚至還開始“不安分”。

　　危機(jī)在1997年大爆發(fā)——居然有分公司假借他人產(chǎn)品貼易事特品牌銷售！意識到問題的何思模緊急開始收權(quán)：所有辦事處只有接單權(quán)，合同由總部統(tǒng)一管，財務(wù)也由總部派駐統(tǒng)管。結(jié)果，尾大不掉的諸侯們甩手不干了，銷售人員流失高達(dá)近70%！被激怒的何思模索性要求銷售部門集體大辭職，再重新聘任。也是從這時，他開始思考導(dǎo)入軍事化管理。只是那時他沒想到的是，太放縱不行，但僅僅有了制度性的管控，人心依然是散的。

　　塑造“軍魂”

　　經(jīng)歷了二次打擊，在辦公室度過無數(shù)個輾轉(zhuǎn)難眠之夜后，何思模開始脫胎換骨，打造真正全面、系統(tǒng)的軍事化文化。

　　其實(shí)多年來，他一直在推崇同吃同住同勞動，希望能把企業(yè)營造成像軍隊(duì)一樣的“家”。連他本人都一直住在廠里，在食堂吃飯。但真正的“軍人之家”該是怎樣的呢？

　　“我做的第一件事，就是把財務(wù)報表、公司的利潤全部公布給大家。而且拿出20%的股權(quán)分給員工?！碧峒啊?3年事變”之后的改變，何思模如是說。從2003年起，每年員工都能拿到紅利，到2008年做到了每半年發(fā)一次，從今年9月起，則改為每月發(fā)放。

　　“我們提倡‘帶體溫的錢’?！焙嗡寄Ｗ院赖卣f。

　　不但是紅利“帶體溫”，日常獎勵也開始頻繁起來，并同樣“帶體溫”。

　　當(dāng)過軍人的何思模明白，表面上，軍事化管理是嚴(yán)厲、處罰，而事實(shí)上，真正在軍隊(duì)里是以獎勵、晉升為主的。也正是大規(guī)模的獎勵，使士兵做任何一個工作都想做到最好。

　　這種大規(guī)模的獎勵，是和另一項(xiàng)相當(dāng)具有軍事化色彩的，而且至今讓人難以置信的制度結(jié)合展開的，那就是學(xué)習(xí)。要知道，在軍隊(duì)，有班會、排務(wù)會、連務(wù)會、黨課，學(xué)習(xí)眾多，但對于一個時刻都在“打仗”的企業(yè)而言，實(shí)在是個強(qiáng)大的挑戰(zhàn)。

　　“大家都知道拿破侖的名言：‘不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵’，但他還有一句話：‘一個不執(zhí)行紀(jì)律的士兵、一個不學(xué)習(xí)的士兵，絕對不是一個好士兵’?！焙嗡寄Ｕf。

　　但這一次，他沒急于求成。

　　為激勵大家，何思模規(guī)定將學(xué)習(xí)時間也計入工作時間，即帶薪學(xué)習(xí)。而且，他還充分借鑒了當(dāng)年商鞅城門立木的技巧。比如：課堂上放的是海爾的片子，就現(xiàn)場提問：海爾的核心理念是什么？有人回答：“日清日畢，日清日高?！比缓螅卮鹫呔腕@訝地看到，有人把50元獎金拍到了他手上。

　　潛移默化中，獎勵制度逐漸標(biāo)準(zhǔn)化，學(xué)習(xí)制度也建立起來了。

　　現(xiàn)在，易事特每年派出大批中層管理人員去高校接受MBA教育，而且還成立了自己的商學(xué)院，請高校的老師授課。中專生要達(dá)到大專生水平，大專生要達(dá)到國內(nèi)知名高校本科生水平，而每個本科員工進(jìn)來三年之后，都必須要在碩士研究生、工程碩士、EMBA中三者選一開讀，而且學(xué)習(xí)結(jié)果納入考核，和晉升與否緊密掛鉤。總部的員工每周一到周四晚上統(tǒng)一上課，即使是外地的分公司，也通過視頻系統(tǒng)輪番聽“何老師”講課。而且每半年必須脫產(chǎn)三天到總部學(xué)習(xí)，雷打不動。新員工則一定要接受為期兩天的何思模的親自培訓(xùn)，并在一年之內(nèi)跟隨指定的師傅。一年之中若沒犯錯誤，師徒同受獎勵；反之，則同受處罰，而且?guī)煾凳芰P雙倍。

　　“現(xiàn)在我們本科生帶博士的多的是。能者上，庸者下?！焙嗡寄Ｕf。

　　不但瞄準(zhǔn)內(nèi)部，何思模的眼睛也開始向外部延展?，F(xiàn)在，易事特已經(jīng)和12所高校結(jié)成聯(lián)盟，他很智慧地把長線產(chǎn)品都放到了高校進(jìn)行研究，這大大保證了研發(fā)的前瞻性和持續(xù)性。

　　在強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)的同時，對于執(zhí)行力的要求則通過ERP系統(tǒng)以及嚴(yán)密的機(jī)制得以保證。在鐵律的執(zhí)行上，何思模同樣不打折扣。每個員工都必須嚴(yán)格遵照極其詳盡的崗位職責(zé)說明書，工作每日匯報。外地分公司經(jīng)理則每周進(jìn)行節(jié)點(diǎn)匯報。而且違紀(jì)一旦觸及客戶利益，絕不手軟。

　　盡管如此嚴(yán)格的制度在推行之初也曾遭遇不少員工的離職抗議，但何思模堅(jiān)持住了?！拔覀円黄郑粏渭円豢脴?。”他說。

　　一系列工作持續(xù)做下來，公司的文化產(chǎn)生了質(zhì)的轉(zhuǎn)變。“從2004年就明顯感到氛圍在變?！焙嗡寄Ｕf。到后來，內(nèi)部員工開始踴躍推薦人才，甚至研發(fā)人員的加盟都開始成團(tuán)隊(duì)地來了。

　　“企業(yè)文化是做出來的，是去執(zhí)行、去落實(shí)?！焙嗡寄Ｉ钣懈杏|，“中國企業(yè)要想走得更遠(yuǎn)，必須打造一個企業(yè)的文化。像軍隊(duì)的軍魂一樣，企業(yè)也要有靈魂。”

　　“在易事特的軍事化管理背后，其實(shí)是以人為本的人才戰(zhàn)略?！鼻迦A大學(xué)教授范玉順評價說，“它把軍事化管理的集體主義思想用到了管理中，把所有注意力都放在了抓人的隊(duì)伍建設(shè)上。對易事特來說，軍事化不是簡單粗曠的，而是把人團(tuán)結(jié)在一起的一個方式?！?/p>

　　“首長”何思模

　　2009年，易事特成立20周年。何思模給每位員工的禮物，是一個刻著他們自己名字的杯子。不過，這可不是個普通的杯子，而是一個承諾。80年以后，即易事特公司成立一百周年之際，現(xiàn)有易事特員工的家人即可根據(jù)公司規(guī)章制度，用這個杯子領(lǐng)回100萬元獎金。

　　這筆錢將由“百年東方基金委員會”承擔(dān)，其資金來源，正是何思模個人擁有的易事特80%股權(quán)。如今已經(jīng)積累了一大筆資金，但他個人分文不取，全用來作為公司長期發(fā)展的支持。

　　如今，易事特真的像個大軍營、大家庭。大家住在公司免費(fèi)提供的住房里，一日三餐免費(fèi)供應(yīng)，晚上集體學(xué)習(xí)，也有籃球賽、舞蹈隊(duì)等各種娛樂活動，每個月還有一次慶生會。每年中秋，何思模都會送給每位員工的父母一盒月餅。每年的年終獎，員工還必須拿出一定的比例作為給父母的孝順錢，并上報給公司。

　　即使有員工遭遇突發(fā)不幸，家屬也不必心慌，因?yàn)橐资绿剡€在。甚至有一位中層中年去世，其家屬的工作也全部由易事特解決。

　　“軍事化管理不能抹殺感情，制度一定要做。但在制度的框架范圍之內(nèi)，要盡可能給員工關(guān)愛?！焙嗡寄Ｕf。

　　對此，范玉順教授也深表贊同：“易事特的軍事化管理中有兩點(diǎn)格外可取，一是軍事化保障做得比較好；二是強(qiáng)調(diào)出績效。它解決了人才的后顧之憂，在人的投資上非常令人認(rèn)同?！?/p>

　　事實(shí)也證明，何思模這次找到了一條正確的道路。易事特UPS已經(jīng)連續(xù)五年在中國市場占有率第一，還曾為神舟號系列飛船、青藏鐵路提供過電源，2008年在危機(jī)下逆勢上揚(yáng)，銷售額同比增長56%，在全球排到第五位，今年出口已達(dá)105個國家。

　　“首長”何思模的欣慰不言而喻。每次開會，他的開場總是同樣的：“易事特的各位精英，大家好！”回復(fù)他的，是不變的、氣壯山河的口號：“好！很好！非常好！”

　　責(zé)任編輯：化?石