《浙商》記者 倪軼容

　　在2009國際家族企業(yè)論壇上收到黃秉玉名片的人，都會(huì)詫異于“香港李錦記集團(tuán)家族事務(wù)總監(jiān)”這個(gè)頭銜?！笆裁唇凶黾易迨聞?wù)總監(jiān)？是為李錦記家族服務(wù)的嗎？”面對(duì)大家的疑問，黃秉玉特意出來“辟謠”——“其實(shí)這個(gè)部門不是為李錦記家族服務(wù)的，我本身也不是家族成員，我在李錦記打工16年，我為他們承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，我把他們的持續(xù)發(fā)展作為一個(gè)重要的工作在做，比如，我們做中國家族企業(yè)的狀況調(diào)查，也做論壇，討論中國家族企業(yè)路在何方，最后形成一個(gè)平臺(tái)。中國家族企業(yè)對(duì)世界的影響很大，他們發(fā)展得如何，將影響中國未來經(jīng)濟(jì)發(fā)展，我們希望聯(lián)合更多專家學(xué)者、政府人員一起來探討?！?/p>

　　解釋完“家族事務(wù)總監(jiān)”這個(gè)職務(wù)以后，黃秉玉饒有興致地為大家介紹起了李錦記的特色家族管理方式：“李錦記有三不準(zhǔn)，不準(zhǔn)遲結(jié)婚，不準(zhǔn)包二奶，不準(zhǔn)離婚，違背了就要退出董事會(huì)。當(dāng)然，是第三代、第四代的口頭協(xié)議，還沒有寫進(jìn)家族憲法里，但是第三代、第四代里，沒有一個(gè)人違反?！笔聦?shí)上，李錦記的家族企業(yè)一路走來，并不是一帆風(fēng)順的。第一代時(shí)，遭遇了大火災(zāi)，第二代，兄弟觀念不合，要分家，第三代，親兄弟又鬧分裂，公司被法庭緊閉半年，但是公司資產(chǎn)成了負(fù)數(shù)。現(xiàn)在掌權(quán)的四代，五個(gè)人中又有兩個(gè)想自己發(fā)展，再下一代，還很年輕，不知道態(tài)度。

　　“由此可見，這幾代都相當(dāng)復(fù)雜，但是為什么能走到今天？”黃秉玉提出了李錦記的核心價(jià)值觀：“思利及人”?！盀榱朔乐沟诙?、第三代的事情重演，李錦記成立了一個(gè)集體領(lǐng)導(dǎo)的家族委員會(huì)。主席不是父親，而是輪流擔(dān)當(dāng)，但是主席的權(quán)利又有制約。比如制定家族憲法，必須是家族委員會(huì)75%以上的人通過，修改也一樣，然后所有人都要執(zhí)行。一般事項(xiàng)是50%以上即可，恰好對(duì)半開，就抓鬮?！?/p>

　　目前，李錦記大量聘請(qǐng)非家族成員加入家族董事會(huì)，而真正具有血緣的家族成員，也需要在外工作三到五年以后，才能和外面的人一起公平應(yīng)聘家族董事會(huì)。如果家族成員違反規(guī)定，一樣被要開除，完全的一視同仁。

　　黃秉玉用“自動(dòng)檔”來形容李錦記的企業(yè)氛圍：“高性能，放權(quán)。我們的老板，一個(gè)月最多三天在辦公室，你要去高爾夫球場找他才能找到。他能打七十一桿，絕對(duì)的高手。”在李錦記，員工會(huì)說，“我和老板一起創(chuàng)業(yè)”，所以李錦記奉行的，不是領(lǐng)導(dǎo)模式，是管理模式。

　　和普通企業(yè)的“三角形”層級(jí)模式不同，李錦記的公司是一個(gè)倒三角形，最高的那一層是消費(fèi)者，第二層是員工，第三層是管理者，最下面才是股東?！氨热纾壕羷偝鰜淼臅r(shí)候，還是很貴的，但是我們先買給員工，最后才買給董事長。以人為本，我們是實(shí)實(shí)在在在貫徹的?！痹诶铄\記，傳統(tǒng)文化中的道德觀一直是管理層心中的無形精神支柱?！艾F(xiàn)在在外國人，其實(shí)很多地方用的都是我們中國的理念，比如孫子兵法?！?/p>

　　黃秉玉還指出，在用人方面，家族企業(yè)很容易讓人想到任人唯親，黃馬褂，但是現(xiàn)在在李錦記，只有一個(gè)CEO是家族內(nèi)部的，其他全部外聘。甚至連家族內(nèi)某高管的朋友，想要通過這位高管推薦自己的外孫女進(jìn)入家族企業(yè)，還被告知“其實(shí)還是不通過我更容易。”雖然這樣的管理模式有點(diǎn)“六親不認(rèn)”，但它確實(shí)為李錦記帶來了源源不斷的發(fā)展動(dòng)力。