今年3月，華為首席營(yíng)銷(xiāo)官徐文偉保守地透露，華為2009年的合同銷(xiāo)售目標(biāo)是300億美元。說(shuō)這個(gè)數(shù)據(jù)保守，不僅僅是因?yàn)椋?009年上半年，這家公司的合同銷(xiāo)售額已經(jīng)達(dá)到157億美元，保守還來(lái)自于華為的低調(diào)，20年來(lái)華為創(chuàng)始人任正非幾乎沒(méi)有接受過(guò)國(guó)內(nèi)媒體的采訪。

　　20年前，華為還只是一家注冊(cè)資本2.4萬(wàn)元人民幣的代理商——生產(chǎn)用戶(hù)交換機(jī)（PBX）的香港公司的銷(xiāo)售代理。和許多大型公司類(lèi)似，華為公司從代理起家而走向自主研發(fā)之路。不同的是，華為所用的時(shí)間短，且超越了世界一流的電信企業(yè)。根據(jù)Informa的咨詢(xún)報(bào)告，2008年，華為已經(jīng)在移動(dòng)設(shè)備市場(chǎng)領(lǐng)域排名全球第三。到2009年上半年，合同銷(xiāo)售收入已經(jīng)達(dá)到157億美元——1995年合同銷(xiāo)售收入15億元人民幣。20年時(shí)間，華為的銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)了140倍。

　　這家公司之所以被同行看作最具潛力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，不僅在于其銷(xiāo)售額和市場(chǎng)占有率的飛速增長(zhǎng)，更在于在每一次外界看起來(lái)難以逾越的危機(jī)面前，它都體現(xiàn)出了強(qiáng)勁的抵抗力并獲得了突破性的增長(zhǎng)。

　　勇氣與焦慮

　　當(dāng)外界將100億美元、200億美元看作是華為一次又一次極限的時(shí)候，這家公司很快就用銷(xiāo)售數(shù)據(jù)打消了外界的顧慮：華為在2007年來(lái)到了100億美元的門(mén)檻，只經(jīng)過(guò)兩年的調(diào)整，它就以300億美元的銷(xiāo)售規(guī)模讓外界震驚。在金融危機(jī)泛濫的2008年，在其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)的形勢(shì)下，華為仍然取得了高達(dá)42.7%的營(yíng)收增長(zhǎng)。

　　從1988年做代理起家，到1990年將自主品牌的產(chǎn)品打入農(nóng)村市場(chǎng)開(kāi)始，再到1995年進(jìn)入城市市場(chǎng)，再到成長(zhǎng)為一家不折不扣的國(guó)際化公司——2005年，華為海外合同銷(xiāo)售額首次超過(guò)國(guó)內(nèi)合同銷(xiāo)售額，到了2008年，華為銷(xiāo)售額的75%都來(lái)自中國(guó)以外的市場(chǎng)——沒(méi)有人會(huì)懷疑這家公司的勇氣。

　　而在其內(nèi)部，任正非始終提醒員工：華為千萬(wàn)不能驕傲。飛速增長(zhǎng)與焦慮始終伴隨著華為的發(fā)展歷程。

　　“冬天來(lái)了”的焦慮論調(diào)總是在外界認(rèn)為是行業(yè)春天的時(shí)候，在華為內(nèi)部被提起。前兩次冬天的提出分別是在2000年和2004年。

　　華為在2000年銷(xiāo)售額達(dá)152億元，利潤(rùn)以29億元人民幣位居全國(guó)電子百?gòu)?qiáng)首位，任正非卻大談危機(jī)和失敗。“十年來(lái)我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見(jiàn)，也沒(méi)有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。”任正非說(shuō)，也許是這樣華為才存活了十年。

　　在2004年的內(nèi)部講話(huà)中，任正非反復(fù)檢討、審視了華為目前遇到的嚴(yán)峻困難，稱(chēng)這場(chǎng)生死存亡的斗爭(zhēng)本質(zhì)是質(zhì)量、服務(wù)和成本的競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)時(shí)，任正非提出的應(yīng)對(duì)冬天的措施是：積極擴(kuò)大海外市場(chǎng)。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上增長(zhǎng)速度可以下滑，但不能低于別人。要把質(zhì)量提高，把服務(wù)做好，同時(shí)把成本降低。適當(dāng)?shù)睾透?jìng)爭(zhēng)對(duì)手開(kāi)展合作，降低研發(fā)成本。“在目前殘酷的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，寧虧華為不能虧產(chǎn)業(yè)鏈同盟，因?yàn)槿A為虧一點(diǎn)能虧得起，同盟軍虧一點(diǎn)就死掉了。一旦春天到來(lái)，這些同盟軍，如代理分銷(xiāo)商等就可以生龍活虎出去搶單，華為就緩過(guò)來(lái)了。”任正非說(shuō)。

　　2007年年報(bào)顯示，華為銷(xiāo)售收入已達(dá)125.6億美元，躋身世界通信設(shè)備商的前五強(qiáng)，似乎應(yīng)該慶功的時(shí)刻，任正非又在第三次警告冬天——沸沸揚(yáng)揚(yáng)的萬(wàn)人員工大辭職。

　　外界很容易將任正非于2007年底的這次人事變革和當(dāng)時(shí)剛剛發(fā)布的新《勞動(dòng)合同法》聯(lián)系到一起，認(rèn)為這是在規(guī)避勞動(dòng)合同法。實(shí)際上，比用工合同更讓華為管理層焦慮的是，部分當(dāng)年打江山的老員工集體患上的大國(guó)企病。

　　2007年底，華為公司要求，包括任正非在內(nèi)的所有工作滿(mǎn)八年的華為員工，在2008年元旦之前，都要先后辦理主動(dòng)辭職手續(xù)再與公司簽訂1-3年的勞動(dòng)合同；廢除現(xiàn)行的工號(hào)制度，所有工號(hào)重新排序。這次被外界稱(chēng)為萬(wàn)人大辭職的事件波及到6萬(wàn)人以上。

　　這些員工多為企業(yè)功臣，工作年限都較長(zhǎng)，早年為公司開(kāi)疆拓土。事實(shí)上，在實(shí)行了20年的華為工號(hào)文化中，“20000”工號(hào)內(nèi)的員工有著不同一般的待遇：由于現(xiàn)行華為工號(hào)以進(jìn)入公司先后為序，“20000”以?xún)?nèi)，代表資歷，以及相應(yīng)的職位和財(cái)富。

　　為保持企業(yè)活力，華為歷年進(jìn)行了一系列的人力資源制度變革以配合公司全球業(yè)務(wù)拓展的需要，包括“人崗匹配”和“定崗定薪”的薪酬制度改革，以及員工福利和保險(xiǎn)保障制度的改革等，其目的是保持企業(yè)的活力。其實(shí)華為發(fā)展史中，曾有過(guò)多次人力資源變革的事件。較大的兩次是：1996年，華為市場(chǎng)部中高層 “先辭職，再重新競(jìng)業(yè)”，市場(chǎng)部干部全面“洗盤(pán)”，不少干部重新回到普通員工崗位；2003年所有公司中高層集體“申請(qǐng)降薪”。2002年前后，電信業(yè)冬天使華為業(yè)績(jī)面臨創(chuàng)業(yè)以來(lái)首次下滑，在任正非帶頭下，超過(guò)300多名干部主動(dòng)申請(qǐng)降薪10%，以共渡難關(guān)。

　　此前的兩次集體辭職或降薪運(yùn)動(dòng)，都是針對(duì)干部，解決“干部能上能下”的問(wèn)題，解決的是短期的問(wèn)題；而2007年底，任正非發(fā)動(dòng)的這次大范圍的人事變革目的則在于解決保持內(nèi)部活力、推動(dòng)創(chuàng)新能力這些華為無(wú)法回避的問(wèn)題。

　　任正非始終在問(wèn)：如果華為公司真的危機(jī)到來(lái)了，員工工資減一半，裁掉一半人就能救公司的話(huà)，算不了什么危機(jī)。如果連裁員和減薪都不能挽救公司的話(huà)，這種情況怎么辦？

　　“華為公司能長(zhǎng)久保持這個(gè)狀態(tài)嗎？”

　　冬天預(yù)警和危機(jī)意識(shí)，已經(jīng)成為了華為的基因。華為總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)發(fā)人深思：縱觀那些已經(jīng)倒下的企業(yè)，固然有外力的作用，但根本原因還在于內(nèi)部，在于自身生長(zhǎng)的基因，能否保持持續(xù)的危機(jī)意識(shí)和創(chuàng)新精神，能否構(gòu)建良好的內(nèi)部機(jī)制，進(jìn)而長(zhǎng)期地保持自身的內(nèi)在活力，從而為企業(yè)提供生生不息的長(zhǎng)期牽引力。而當(dāng)它實(shí)現(xiàn)了增長(zhǎng)后，任正非反復(fù)談起危機(jī)經(jīng)驗(yàn)。“我們僅是比其他公司對(duì)這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)殘酷性早了一點(diǎn)點(diǎn)認(rèn)識(shí)，我們才幸免于難。”任正非說(shuō)。

　　在他看來(lái)，華為還太嫩，經(jīng)過(guò)十年的順利發(fā)展沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)挫折，沒(méi)有經(jīng)過(guò)磨難，這是華為最大的弱點(diǎn)，完全沒(méi)有適應(yīng)不發(fā)展的心理準(zhǔn)備與技能準(zhǔn)備。比如光傳輸產(chǎn)品，七八年來(lái)降價(jià)了20倍。過(guò)剩導(dǎo)致絞殺戰(zhàn)，就像擰毛巾，這毛巾只要擰出水來(lái)，就說(shuō)明還有競(jìng)爭(zhēng)空間，毛巾擰斷了企業(yè)也完了，只有毛巾擰干了，毛巾還不斷，這才是最佳狀態(tài)。“華為公司能長(zhǎng)久保持這個(gè)狀態(tài)嗎？”

　　2009年，華為的銷(xiāo)售收入直逼300億美元大關(guān)，任正非還是提出了管理上的“灰色”：灰色，是我們生命之樹(shù)。我們要深刻地理解、開(kāi)放、妥協(xié)、灰度，立即引起了國(guó)內(nèi)各大商學(xué)院的瘋傳。

　　他的提法依然嚴(yán)厲：“就是在同一時(shí)間、同樣的條件，做同樣的事的成本更低，這就是職業(yè)化。但市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)手優(yōu)化了，你不優(yōu)化，留給你的就是死亡。”

　　他這樣告訴華為人：“我們不要忌諱我們的病灶，要敢于改革一切不適應(yīng)及時(shí)、準(zhǔn)確、優(yōu)質(zhì)、低成本實(shí)現(xiàn)端到端服務(wù)的東西。公司的運(yùn)作雖然這些年已從粗放的運(yùn)作，有了較大的進(jìn)步，但面對(duì)未來(lái)市場(chǎng)發(fā)展趨緩，要更多地從管理進(jìn)步中要效益。我們從來(lái)就不主張較大幅度的變革，而主張不斷的改良，我們現(xiàn)在仍然要耐得住性子，謀定而后動(dòng)”。

　　根據(jù) 《財(cái)富》雜志最新公布的“2009年世界500強(qiáng)排行榜”，依據(jù)華為公布的2008年高達(dá)183.29億美元的營(yíng)業(yè)收入，已經(jīng)逼近世界500強(qiáng)的最低門(mén)檻，因?yàn)榕旁诘?00位企業(yè)的2008年?duì)I收為185.72億美元。而任正非拒絕稱(chēng)500強(qiáng)。他要求：公司從上到下杜絕500強(qiáng)這個(gè)名詞，永遠(yuǎn)不說(shuō)進(jìn)入500強(qiáng)，華為公司垮了再起來(lái)，再垮再興起，才有可能。

　　從代理起家的華為很清楚科技企業(yè)所面對(duì)的問(wèn)題。在世界范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)，它要面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是深具技術(shù)潛力的。據(jù)世界知識(shí)產(chǎn)權(quán)組織統(tǒng)計(jì)，華為在2008年專(zhuān)利申請(qǐng)公司(人)排名榜上排名第一；LTE專(zhuān)利數(shù)占全球10%以上。在經(jīng)歷了全球制造業(yè)轉(zhuǎn)移的大好時(shí)機(jī)，在享受了中國(guó)低成本研發(fā)和制造的成本優(yōu)勢(shì)之后，所有正在向500強(qiáng)挺進(jìn)的中國(guó)企業(yè)都要思考這個(gè)問(wèn)題：要在應(yīng)用和產(chǎn)品層面建立絕對(duì)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。

　　當(dāng)不斷壯大的華為發(fā)現(xiàn)前面已經(jīng)找不到幾個(gè)領(lǐng)跑者，當(dāng)華為發(fā)現(xiàn)自己的低成本競(jìng)爭(zhēng)正在逐漸喪失的時(shí)候，它所需要解決的問(wèn)題是:如何在低利潤(rùn)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)期，保持持續(xù)的技術(shù)研發(fā)投入，讓華為的技術(shù)和愛(ài)立信、IBM一樣有持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力。

　　任正非告訴華為人：“我們有許多員工盲目地在自豪，看到我們?cè)诰植慨a(chǎn)品上偶然領(lǐng)先西方公司，就認(rèn)為我們公司已經(jīng)是世界級(jí)水平了。他們不知道世界著名公司的內(nèi)涵，也不知道別人不愿公布的潛在成就。華為在這方面很年輕、幼稚，很不成熟。”

　　任正非對(duì)深圳一家大型計(jì)算機(jī)企業(yè)的創(chuàng)始人說(shuō)，“你我這一行都不好做，你說(shuō)有什么要訣嗎，你一旦上路了，咬著牙也要堅(jiān)持下來(lái)。”

　　（本報(bào)記者 閆薇 撰寫(xiě)）