“我們的新入會會員縮減了20％”。

　　電話那頭的王成向記者坦承，一年來，經(jīng)濟危機對健身行業(yè)沖擊還是蠻大，而且至今也沒有實際的好轉(zhuǎn)。

　　王成是北京青鳥健身有限公司（下稱青鳥）的總經(jīng)理。

　　2000年初成立以來，青鳥堅持走高端路線。雖然與5年前6800/張的價格相去甚遠，“現(xiàn)在年卡賣4000元左右都快被人罵死了”。

　　即便如此，青鳥算下來，“利潤率也不高”。

　　青鳥的8家直營店大多分布于諸如北京金融街、CBD等商業(yè)位置。

　　王成這樣算了一筆賬：青鳥一家店的面積為3000平米左右，僅一年房租就要幾百萬，加上人工、水電煤就更高了。一個店的投入，按以前的水平大概3年能回本，但現(xiàn)在不行了。

　　面對日益增多的市場分食者，價格戰(zhàn)成為一些中低檔健身俱樂部的殺手锏。據(jù)說，在北京市場，已經(jīng)出現(xiàn)千元以下甚至更低的年卡。

　　對于定位中高端的青鳥來說，要做到視而不見并非易事。

　　2008年，王成曾對媒體采訪時透露，青鳥在北京的年卡也調(diào)價了，已經(jīng)降到5000元的價格區(qū)間。

　　而截至今天的一年內(nèi)，王成表示，青鳥的價格基本沒什么變動，針對新會員的入會價格反而有些上調(diào)。

　　“留老”成為他們保證業(yè)績的重要一招。

　　事實上，早在幾年前，青鳥就開始了“留老”之旅。“消費者會越來越成熟，只有當(dāng)他們買了服務(wù)以后，需求得到真正的滿足，才會覺得有價值，”王成說，“健身俱樂部應(yīng)該更多地去關(guān)注服務(wù)質(zhì)量”。

　　做酒店行業(yè)出身的王成，尤其注重通過服務(wù)細節(jié)提高會員的體驗度。

　　比如，青鳥要求前臺工作人員要能微笑著準(zhǔn)確報出會員的姓名；私教上課時在與會員身體接觸的部分要用毛巾，特別是面對女會員的時候。2002年，青鳥還成為世界首家安裝霍尼韋爾空氣凈化系統(tǒng)的健身中心。

　　“隨著客戶需求的不斷提高，對教練的要求也不斷提高”，王成認(rèn)為，教練需要繼續(xù)教育。

　　2006年，青鳥成立培訓(xùn)學(xué)院，從國內(nèi)外的體育學(xué)院聘請教師授課。

　　此外，青鳥還陸續(xù)聘請過來自美國、新加坡、韓國、中國香港及臺灣等各地的專業(yè)人才，并把他們也納入青鳥的培訓(xùn)體系。

　　通過一系列努力，王成表示，截至目前，老會員在青鳥的會員總數(shù)中約占到70％的比例。

　　另外，經(jīng)濟危機一年來，青鳥也放慢腳步，沒有增開新店。

　　其實，在四五年前，青鳥創(chuàng)始人兼董事長李鑌在長江商學(xué)院就讀時，就對大規(guī)模增開新店有了不同的認(rèn)識。

　　“青鳥開業(yè)以后，經(jīng)過一兩年，整個健身行業(yè)就步入了競爭的狀態(tài)，到處都是健身房。” 李鑌回憶，令他擔(dān)憂的是，“大家并不了解這個行業(yè)的艱辛，容易進行價格戰(zhàn)，進入到盲目的競爭中。”

　　李鑌意識到，如果把精力都放在盲目的發(fā)展連鎖加盟、快速圈地上，企業(yè)的人力資源和管理體系就很容易跟不上，企業(yè)的核心價值就可能就會因此被毀掉。

　　2000年初青鳥成立時，北京的健身俱樂部還不超過5家。

　　統(tǒng)計顯示，近年來北京的健身俱樂部在以每年30家的速度遞增。2007年，全國健身俱樂部約2500家，北京的就達465家（包括在建）。

　　截至目前，青鳥在全國也只有16家分店，其中直營店只有8家。