家族企業(yè)的根本問題時如何通過一系列的商業(yè)規(guī)則，確保家族企業(yè)持久的活力和創(chuàng)造力

　　長江商學(xué)院滕斌圣教授認(rèn)為，中國家族企業(yè)的傳承與發(fā)展是一個對許多企業(yè)和企業(yè)家來說已經(jīng)顯得有些急迫的問題。“接班人問題并不是一個能夠一拖再拖的問題，這關(guān)系著整個企業(yè)的未來命運，如果你仔細(xì)研究這些民營企業(yè)在傳承問題上的做法，你就能看出這些企業(yè)將來的歸宿。”

　　一份2008年花旗銀行調(diào)查報告援引數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)東南亞的華人企業(yè)遭遇換代高峰的時候，大約30%—40%的子女有意向接班，20%的家族另外找到了接班人，還有接近40%的企業(yè)后繼無人。

　　事實上，家族企業(yè)是家族內(nèi)傳承也好，股權(quán)改造也好，繼承權(quán)和管理權(quán)拆分也好，都涉及到一個最根本的問題——如何通過一系列的商業(yè)規(guī)則，確保家族企業(yè)持久的活力和創(chuàng)造力。1987年，美國管理學(xué)家蘭德爾·卡洛克在他的名著《怎樣保持家族企業(yè)健康發(fā)展》的開篇便指出：“保持家族企業(yè)的活力也許是世界上最艱巨的管理任務(wù)。”

　　調(diào)查顯示，在中國，90%的家族企業(yè)創(chuàng)始人都希望子女接班。家族企業(yè)最初的活力來自家庭成員堅不可摧的親情和天然的信任與理解，也來自各個社會成員之間的關(guān)系和一開始的優(yōu)勢，例如社會關(guān)系。不僅僅是家族成員，有的是朋友合伙，這也是家族企業(yè)的一種模式。這些都是活力的一個來源。

　　但是，中國家族企業(yè)的第二代們在最近的十余年中將要遭遇他們的煩惱和使命——他們是企業(yè)管理方式和治理結(jié)構(gòu)上的“轉(zhuǎn)型一代”。

　　企業(yè)家二代做好準(zhǔn)備了嗎？他們注定要扮演的是把一個魅力型管理的企業(yè)轉(zhuǎn)為制度化管理的非常關(guān)鍵的角色。在中國，第一代企業(yè)家因為要創(chuàng)業(yè)，往往是個性非常強烈的人物。他們喜歡親力親為，把企業(yè)當(dāng)成自己的家，還特別欣賞和他一樣的人。但是慢慢隨著職業(yè)經(jīng)理人的進入，他們不喜歡這種太強的個性。第二代就要學(xué)會管理授權(quán)，用制度化的管理讓別人發(fā)揮自主性。

　　另外，第二代還要幫助第一代建立一個家族和企業(yè)之間的治理結(jié)構(gòu)。家族和企業(yè)本身是兩個矛盾體，家族追求和諧，企業(yè)追求利潤，家族是人情化的組織，企業(yè)是制度化的組織，需要非常明確的管理流程。家族成員干預(yù)企業(yè)的做法比比皆是，這種干預(yù)會使得企業(yè)的運作發(fā)生很大的困難，職業(yè)經(jīng)理人會覺得不舒服。理想的狀況是，家族要成立家族理事會，要確定家族憲法，要約束家族成員，但同時家族要派能干的人進入企業(yè)的董事會——這有點像黨委領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制。

　　家族企業(yè)的社會性也非常明顯。對于家族企業(yè)的傳承和改造問題，社會層面的準(zhǔn)備并不比企業(yè)充分，甚至問題更多。且不說中國在立法上是否清晰地表明私人財產(chǎn)繼承權(quán)的保護，在執(zhí)法行政上能否有一套可執(zhí)行的規(guī)范，單單是國民心態(tài)和公眾輿論的潛在壓力，就使得這個問題沒有辦法浮出水面，展開全國范圍的認(rèn)真規(guī)劃。國家至今沒有《繼承法》，不少企業(yè)的產(chǎn)權(quán)還沒有得到清晰的界定。整個社會尚未做好接受和安排私人企業(yè)財富大規(guī)模代際傳承和轉(zhuǎn)移的準(zhǔn)備。

　　家族企業(yè)的問題，不僅僅是企業(yè)的問題，也是社會觀念的問題。不僅僅是市場的問題，也是社會文化的問題。如何在這兩者之中找到平衡？

　　在一個成熟的商業(yè)社會，對于財富的繼承應(yīng)該是習(xí)以為常的事情。但是，面對這個世界性的商業(yè)難題，我們可能在以后很長時間里還會不斷被這些問題所困擾：“富不過三代”是否會在中國重演？百年企業(yè)能否不因繼承而墜？財富繼承人和創(chuàng)造財富的機器，是合是分？