“北京的服務沒有你想象的那么差，下次我?guī)闳ヒ患曳粘逍堑钠絻r火鍋店吃東西。”小郭義正言辭地對他上海的朋友郝眉說。后者剛剛詬病了北京服務業(yè)的服務水準，小郭忍不住為北京的餐飲業(yè)“平反”，他推薦的餐廳是“海底撈”——有趣的是，這家企業(yè)并不是發(fā)源于北京的，它的老板是地道的四川人；它也不是北京獨有的，在中國，它開出了近四十家連鎖火鍋餐廳。

　　“幾乎每個服務員，都像飛一般地沖到你身邊為你服務，他們臉上永遠掛著微笑，永遠記得你提出的要求。”岳亮驚奇地回憶他第一次去吃海底撈的深刻印象，“甚至他們還很用心地拿出了一個果盤，為我的朋友慶祝生日，我們只是閑聊的時候提起了一句而已。”

　　每個人都掛著像家里人那樣的微笑，主動地為客人提供無微不至的服務，讓每一個客人都覺得自己是VIP。這樣的顧客體驗，并不是那么容易在餐飲企業(yè)獲得。

　　但海底撈做到了。一個星期里，和岳亮一起去用餐的朋友中，有一半以上又帶著朋友和家人去吃了一次海底撈。除此之外，他還近乎瘋狂地向周圍的人推薦，去試試吧，這個企業(yè)太神奇了！

　　而這些神秘微笑帶來的，是超過一般火鍋連鎖店一倍的翻臺率，以及驚人的營業(yè)額，近四十家連鎖店全年創(chuàng)造了6億元人民幣的營業(yè)收入，其中營業(yè)利潤達到8000萬。

　　更令人驚奇的是，這家企業(yè)沒有負債，沒有銀行貸款，不接受風險投資和投資銀行的錢。毫無疑問，每一個飛一般的腳步和發(fā)自內(nèi)心的微笑，都創(chuàng)造了驚人的利潤。這些主動性，看上去那么神秘。

　　工時長、勞動強度大、報酬低、員工流動率高得驚人……這些在連鎖行業(yè)普遍存在的問題，恰恰是讓那些真誠的微笑消失，進而讓利潤悄然流失的關鍵因素，海底撈似乎找到了解決問題的“命門”。

　　選

　　韓哲鑫下個學期就要進入大學四年級了，這個暑假一定會是他大學里最為難忘的假期。每個夜晚，他都在四張桌子中間奔忙，為客人點菜、拿紙巾、結賬，還有，記住每一個需求，不出錯，面帶微笑。

　　這份在海底撈底薪1200元人民幣的實習工作，是老鄉(xiāng)幫他介紹的。“我們這里的新員工，大多是通過老鄉(xiāng)介紹來的。”

　　被人力資源專家當做大忌的就是親友在同一家公司工作，可能會出現(xiàn)的情況包括建立小幫派、互相包庇甚至利用資源謀私等等。

　　但“打仗親兄弟，上陣父子兵”，對于海底撈的創(chuàng)始人張勇來說，這恰好是個可以利用的“人性優(yōu)勢”——大多數(shù)人都關注他們在親朋好友中間的“口碑”，一旦他愿意介紹親朋進入自己工作的公司，說明他對公司的認同度高，其次，表明他會在親朋中以更高的道德標準來要求自己，以期謀得更好的“形象分”。

　　用

　　張勇現(xiàn)在的生活，有時候是開著車在四川的大山里轉，有時候他會出現(xiàn)在長江商學院的課堂上，有時候他在圖書館看書，只有很少一部分時間，他留給了工作。

　　一個30歲出頭的年輕創(chuàng)業(yè)者，為什么能如此輕松自在？答案很簡單，授權。從管理層到普通員工，每個人都被充分授權。200萬以下的開支，副總可以簽字；100萬以下的開支，大區(qū)經(jīng)理可以審批；而30萬元以下的開支，各個分店的店長就可以做主。

　　張元和他的朋友們最后免了單，因為一碟菜里飛進了一只蚊子。給他免單的，是那個忙前忙后的普通店員。

　　這些普普通通的一線員工，擁有免單權，而且他們可以根據(jù)客人的需求，贈送水果盤或者零食爆米花。

　　只有極少數(shù)的員工濫用了這樣的權力——毫無疑問，這將會帶來慘重的代價——失去周圍的老鄉(xiāng)、朋友的信任，甚至失去這份讓人羨慕的工作。

　　在海底撈，絕大多數(shù)的特色服務的原始創(chuàng)意，都來自于普通員工。“后來這種創(chuàng)意多了以后，我們就搞了一個金點子排行榜，只要創(chuàng)意好，就會向全公司推廣。”張勇說。

　　育

　　按照海底撈的晉升制度，如果韓哲鑫留下來做一名技術線的員工的話，他會有一條清晰的上升途徑：合格員工——一級員工——先進員工——標兵員工——勞模員工——功勛員工；而如果他想走一條管理者的道路，機會也就在眼前，他的路徑會變成合格員工——一級員工——優(yōu)秀員工——領班——大堂經(jīng)理——店經(jīng)理——區(qū)域經(jīng)理——大區(qū)經(jīng)理。

　　對于韓哲鑫來說，在海底撈，他還有第三條路徑，即后勤線的上升通道：合格員工——一級員工——先進員工——辦公室人員或者出納——進入會計、采購、技術部或者開發(fā)部等。

　　當一名員工在自己的普通崗位上做到功勛員工時，他享受的待遇將和一名店長差不多。這種公平公開的晉升途徑，讓每一個人，不管他來自四川的大山深處，還是高等學府的象牙塔，都知道了“公平”這兩個字的寫法，也深刻體會到被尊重的滋味。

　　把連鎖店的流程和制度做成一個手冊，用它來培養(yǎng)和培訓員工，是每一個連鎖企業(yè)必做的，海底撈也不例外。入職前，所有的員工都要經(jīng)過這些嚴格的培訓，并且死記硬背很多內(nèi)容。但接下來的工作，就要求大量的主動性和創(chuàng)造性了。

　　海底撈的辦法是師傅帶徒弟，言傳身教，加上自己對服務的理解，而大多數(shù)員工的理解，都是設身處地，把自己當做客人來看待。

　　給披肩發(fā)的女生提供頭繩，為放在桌邊的手機套上塑料袋，為戴眼鏡的客人免費提供眼鏡布，甚至還會給抽煙的顧客拿上一排過濾煙嘴……郝眉在就餐的時候不經(jīng)意地夸了兩句爆米花好吃，臨走的時候，服務生居然主動給她們那一桌的七位客人，每人拿了兩包打包的爆米花。

　　有的顧客不習慣于海底撈的“過度熱情”，張勇說他不會因此挫傷員工的積極性。“我們的員工大多來自農(nóng)村，很多對事物的理解，服務的火候應該到什么程度，真的沒有辦法用培訓說得清楚。”但他知道，這樣的積極態(tài)度是值得獎賞的，“我寧愿讓顧客肉麻，也不愿意打擊員工的積極性。”

　　留

　　值班經(jīng)理蘇曉群以前在北京的海底撈工作，后來海底撈在上海開始開店，她又和同事“轉戰(zhàn)”上海。“我們兩年在上海開了5家店，估計年底之前會開第六家店。”

　　4年開出近40家店，不疾不徐的開店速度，讓每個店都能保證30%左右的老員工“壓陣”，保證了服務質(zhì)量的連續(xù)性和一致性。

　　每天兩班倒的員工，白班的一直會被安排白班，晚班的一直會上晚班。“這樣員工不需要隔段時間就被迫改變作息時間來適應，除非他們要求換班。”蘇曉群說。

　　這樣細心的安排還包括他們的宿舍，海底撈的員工宿舍，離工作地點不會超過20分鐘，且都會配備空調(diào)，是正式住宅而非地下室，如果員工是夫妻，則考慮給單獨房間。有專門的阿姨負責保潔，還配備了上網(wǎng)電腦——原因是員工外出上網(wǎng)可能會有潛在的風險。

　　一名海底撈的管理者說，光是員工的住宿費用，一個門店一年就要花掉50萬元人民幣。為了保證這些大多來自農(nóng)村的員工的工作積極性，海底撈甚至考慮到了他們的孩子和家人。在張勇的家鄉(xiāng)，他投入千萬建立了通才學校，讓員工的子女免費上學；而他們的家人一旦因為大病無錢醫(yī)治，公司會負責到底。

　　而暑期實習生韓哲鑫如果做滿一個月，就有機會通過領班和店經(jīng)理的考評，升為一級員工，這會讓他能夠參與店內(nèi)利潤“分紅”。這樣的公平公開公正的分配制度，涵蓋所有員工，無論他是一個實習生，還是一個管理廁所衛(wèi)生的保潔員。

　　海底撈還有一個傳統(tǒng)，是將員工的獎金中的部分直接寄給他們的父母親人，前幾年是200~300元，現(xiàn)在已經(jīng)上升到了400~500元。

　　數(shù)字顯示，這家企業(yè)有5000名員工，流動率一直保持在10%左右，而中國餐飲業(yè)的平均流動率為28.6%。