在多年的激進(jìn)與擴張之后，是到反思與重構企業(yè)財務(wù)戰略的時(shí)候了。如果不能通過(guò)自身的努力，對過(guò)去繁榮時(shí)期慣常的運營(yíng)、投資的軌道和方法進(jìn)行改善，就可能引發(fā)現金流的困局，甚至因資金鏈斷裂而死亡。

　　一場(chǎng)企業(yè)倒閉潮席卷了中國最重要的制造業(yè)基地珠三角和長(cháng)三角，更多的企業(yè)則陷入現金財務(wù)危機，我們聽(tīng)到最多的詞是“資金鏈斷裂”。

　　萬(wàn)德資訊的統計顯示：中小板公司2008年上半年營(yíng)業(yè)收入平均比上年同期增長(cháng)36.42％，凈利潤比上年同期增長(cháng)47.08％。但同時(shí)現金流凈額大幅減少。268家中小板公司中共有130家公司2008年上半年經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現金流凈額為負，268家公司2008年上半年經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現金流凈額合計為-2.98億元，2007年同期則為85.16億元。

　　這是一個(gè)令人堪憂(yōu)的情況?，F金是企業(yè)的生存之源，直接影響到企業(yè)的生存。根據摩根士丹利最新發(fā)布的2009中國經(jīng)濟報告，2009年經(jīng)濟基本面還將進(jìn)一步惡化，許多主流經(jīng)濟學(xué)家已經(jīng)調低了對中國經(jīng)濟2009年的預測，這也意味著(zhù)企業(yè)資金鏈吃緊的狀況短時(shí)期內將無(wú)法得到緩解。

　　資金鏈的五種死法

　　《中歐商業(yè)評論》研究了2008年下半年以來(lái)發(fā)生的數十起企業(yè)現金流斷裂倒閉或財務(wù)危機的案例，我們認為，當前普遍發(fā)生的資金鏈斷裂危機可以歸為營(yíng)運資金不足、賬期風(fēng)險、流動(dòng)負債難以歸還導致的流動(dòng)性枯竭、對外擔保貸款給自己企業(yè)造成被動(dòng)、以及投資失誤等五方面因素。以上五類(lèi)因素已經(jīng)成為壓死企業(yè)“駱駝”的主要“稻草”。

　　營(yíng)運資金不足引發(fā)的資金鏈斷裂

　　新破產(chǎn)法實(shí)施后成為“最大企業(yè)重整案”的中國金屬(FerroChina，以下簡(jiǎn)稱(chēng)“中國金屬”)停產(chǎn)案可以作為運營(yíng)資金鏈條斷裂的經(jīng)典案例。

　　中國金屬是一家注冊地在百慕大群島、總部在蘇州、在新加坡上市的臺資企業(yè)。2008年10月8日，中國金屬系企業(yè)的20余名臺籍高管突然集體返回臺灣，事先無(wú)任何預警，旗下5家子公司全面停產(chǎn)。次日，中國金屬在新加坡發(fā)出的公告顯示，公司無(wú)法償還約7.06億元人民幣的營(yíng)運資本貸款，其已經(jīng)到期和可能到期的各類(lèi)借款高達52億元之巨。10月10日起，中國金屬正式停牌至今。

　　當地媒體的報道稱(chēng)，中國金屬2007年實(shí)現銷(xiāo)售113億元，稅收1.7億元，凈利4億元，鍍鋅板產(chǎn)量超過(guò)鞍山鋼鐵公司，在全國排名第二。

　　中國金屬依靠投資銀行的融資，商業(yè)銀行的巨額貸款以及海內外各路資本的支持，實(shí)現了“裂變式的成長(cháng)”。即使在法院主持重整階段，連債權人都認為中國金屬的市場(chǎng)前景并不差，而導致企業(yè)猝死的根本原因在于其高負債的運營(yíng)模式和激進(jìn)的財務(wù)戰略。

　　由于運營(yíng)資金不足導致的財務(wù)危機通常有以下三種情況：

　　—企業(yè)規模擴張過(guò)快， 以超過(guò)其財務(wù)資源允許的業(yè)務(wù)量進(jìn)行經(jīng)營(yíng)， 導致過(guò)度交易，從而形成營(yíng)運資金不足；

　　—由于存貨增加、收款延遲、付款提前等原因造成現金周轉速度減緩，此時(shí)，若企業(yè)沒(méi)有足夠的現金儲備或借款額度， 就缺乏增量資金補充投入， 而原有的存量資金卻因周轉緩慢無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的需要；

　　—營(yíng)運資金被長(cháng)期占用， 企業(yè)因不能將營(yíng)運資金在短期內形成收益而使現金流入存在長(cháng)期滯后效應。

　　信用風(fēng)險引發(fā)的資金鏈斷裂

　　南京菲尼克斯電氣公司財務(wù)總監楊芙琴指出，對客戶(hù)的賬期管理是該企業(yè)財務(wù)工作的重中之重。新客戶(hù)必須現款現貨，老客戶(hù)也都有嚴格的信用期間，收款只接受銀行轉賬和銀票，商業(yè)匯票一概不收，寧可失去客戶(hù)也要控制風(fēng)險。

　　但事實(shí)上，大多數企業(yè)為了吸引客戶(hù)都會(huì )給予一定的賬期。信用風(fēng)險主要分為兩種：一為突發(fā)性壞賬風(fēng)險， 由于非人為的客觀(guān)情況發(fā)生了不可預見(jiàn)性的變化， 造成應收賬款無(wú)法收回， 形成壞賬；二為大量賒銷(xiāo)風(fēng)險， 企業(yè)為適應市場(chǎng)競爭， 采用過(guò)度寬松的信用政策大量賒銷(xiāo)， 雖能在一定程度上擴大市場(chǎng)份額， 但也潛伏著(zhù)引發(fā)信用風(fēng)險的危機。

　　在2008年的企業(yè)倒閉潮中，大量中小企業(yè)的財務(wù)危機都是信用風(fēng)險造成。在廣東東莞，那些賒銷(xiāo)給合俊玩具的小型企業(yè)很多都血本無(wú)歸。

　　流動(dòng)性不足引發(fā)的資金鏈斷裂

　　大多見(jiàn)于兩種情況：其一，增加流動(dòng)負債彌補營(yíng)運資金不足， 企業(yè)為彌補營(yíng)運資金缺口， 用借入的短期資金來(lái)填充， 造成流動(dòng)負債增加引發(fā)流動(dòng)性風(fēng)險；其二，短資長(cháng)用，企業(yè)運用杠桿效應， 大量借入銀行短期借款，增加流動(dòng)負債用于購置長(cháng)期資產(chǎn)， 雖能在一定程度上滿(mǎn)足購置長(cháng)期資產(chǎn)的資金需求， 但造成企業(yè)償債能力下降， 極易引發(fā)流動(dòng)性風(fēng)險。

　　在這兩種情況中，第二種情況更為危險，曾曇花一現的中國普爾馬斯特超市(下稱(chēng)“普馬”)即屬此例。

　　南京大學(xué)會(huì )計系教授陳志斌曾對中國普馬作過(guò)專(zhuān)門(mén)研究。1996年注冊成立的中國普馬在成立后的8年內在中國開(kāi)設了近50家分店，迅速躋身為中國最大的零售商之一。如此大規模的擴張需要大量的資金來(lái)支持，中國普馬的核心模式是以當地銀行的貸款開(kāi)新店擴張，通過(guò)供貨商賒銷(xiāo)經(jīng)營(yíng)，通過(guò)各個(gè)分店之間的現金調配來(lái)平衡現金流，甚至調配分店的資金作為新店的資本金。

　　這種高速增長(cháng)的模式看似完美無(wú)缺，但是流動(dòng)性不足，資金鏈緊繃像緊箍咒一樣如影隨形。2004年，當西南某銀行收回一筆2億元貸款時(shí)，中國普馬各地的門(mén)店終于像多米諾骨牌一樣倒掉。

　　投資失誤引發(fā)的資金鏈斷裂

　　企業(yè)由于投資失誤， 無(wú)法取得投資回報而給企業(yè)帶來(lái)風(fēng)險。投資風(fēng)險產(chǎn)生的原因為: 一是投資項目資金需求超過(guò)預算； 二是投資項目不能按期投產(chǎn)；導致投入資金成為沉沒(méi)成本。

　　著(zhù)名的廣東合俊玩具廠(chǎng)的倒閉案亦屬于此種情況。合俊玩具廠(chǎng)2006年之前毛利率一直不錯，2006年以后由于原材料成本上漲、人民幣升值等，毛利率從原來(lái)的13％降低到5％。為了擴大產(chǎn)能、尋求“多元化”發(fā)展，該公司在2006年和2007年分別斥資收購一家即將倒閉的玩具廠(chǎng)和一個(gè)銀礦采礦權，但玩具廠(chǎng)最后沒(méi)能救活，銀礦投資也因為一直沒(méi)有拿到采礦許可證而無(wú)法產(chǎn)生效益，而主業(yè)經(jīng)營(yíng)又每況愈下，最終導致企業(yè)一夜之間被清盤(pán)。

　　相關(guān)方損失產(chǎn)生連帶風(fēng)險引發(fā)的資金鏈斷裂

　　企業(yè)在與其他企業(yè)開(kāi)展擔保、借貸以及存款業(yè)務(wù)過(guò)程中， 因對方內部發(fā)生重大損失而受到牽連， 從而引發(fā)的資金鏈風(fēng)險。

　　改善資金鏈的五大措施

　　或許您會(huì )說(shuō)，是的，對那些面臨破產(chǎn)和被收購的企業(yè)來(lái)說(shuō)，一切已經(jīng)為時(shí)已晚。但經(jīng)濟危機的漫漫長(cháng)夜或許還將繼續，所以用一些工具來(lái)衡量您的運營(yíng)狀況，實(shí)施有效的風(fēng)險管理，仍然是未雨綢繆的明智之舉(見(jiàn)上頁(yè)輔文《資金鏈快速診斷》)。

　　很多大公司的高管們相信，當前和很長(cháng)一段時(shí)間內企業(yè)運營(yíng)所面臨的最大風(fēng)險不是來(lái)自企業(yè)本身，而是外部宏觀(guān)經(jīng)濟風(fēng)險。盡管來(lái)自外部的宏觀(guān)風(fēng)險不可控制，對企業(yè)的管理者而言，必須考慮怎樣最大限度地減輕宏觀(guān)經(jīng)濟風(fēng)險所帶來(lái)的損失，怎樣有效地利用現有的資本來(lái)度過(guò)危機，同時(shí)為危機過(guò)后的新一輪經(jīng)濟復蘇作好充足的準備。

　　面對恐慌、動(dòng)蕩以及救援努力攪動(dòng)著(zhù)的市場(chǎng)，為了保證資金使用價(jià)值的最大化，確?，F金流的持續性、盈余性和安全性，不少企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始加強企業(yè)的現金流管理，制定拯救措施。

　　措施一：退出激進(jìn)預算

　　大家都在尋找拯救資金鏈的秘笈，但現金流緊張只是一個(gè)結果，而非原因，現金枯竭不過(guò)是壓跨駱駝的最后一根稻草罷了。

　　作為企業(yè)管理者而言，首先需要審視造成這種結果的原因：是否是由于激進(jìn)的財務(wù)預算，將投資以及規模的擴張放在了首要目標而忽視了對利潤質(zhì)量的管理？或者當營(yíng)運現金流出現負值的情況下仍不斷地追加投資？或者太過(guò)依賴(lài)于單一的融資渠道？所有這些問(wèn)題的根源在于一個(gè)太過(guò)樂(lè )觀(guān)和激進(jìn)的并且失去監控的財務(wù)預算。

　　正如凱捷咨詢(xún)公司總經(jīng)理助理沈芷琳所說(shuō)，如果一個(gè)企業(yè)在年初制定的財務(wù)預算是理性的或在安全水平線(xiàn)上，按道理現金流是不會(huì )出現問(wèn)題的。但更多時(shí)候，企業(yè)因為將預算制定得過(guò)于樂(lè )觀(guān)和激進(jìn)，過(guò)分重視規模擴張而忽視了資金的安全，從而在實(shí)際執行時(shí)失去信號指導的作用；或者由于在考核指標的設定中只考慮現金的時(shí)點(diǎn)狀況，不能解決期間資金流動(dòng)的安全性問(wèn)題，從而導致執行者在過(guò)程中的冒進(jìn)行為。

　　因此，客觀(guān)地進(jìn)行環(huán)境影響因素分析和企業(yè)戰略分析，確?，F金流向與環(huán)境變化相協(xié)調，重新制定穩健的財務(wù)預算，是危機中的首要任務(wù)。

　　措施二：改善成本

　　對于已經(jīng)處于現金流危機邊緣的企業(yè)而言，最快速的方法是將現金從日常的營(yíng)運中怎樣解放出來(lái)。裁員、減薪、關(guān)閉生產(chǎn)線(xiàn)或賣(mài)掉價(jià)值貢獻率不高的項目都是企業(yè)常用的手段。

　　韓國三星集團在1997年亞洲金融危機時(shí)做出了一個(gè)典范。當時(shí)長(cháng)期負債已經(jīng)成為公司凈資產(chǎn)3倍的三星瀕臨倒閉，公司秉承了縮減40％的國內人員、減少40億美元庫存、剝離和賣(mài)掉大概價(jià)值8億美元120個(gè)產(chǎn)品的項目的系列措施，最終起死回生。

　　盡管幾乎所有的企業(yè)都在進(jìn)行消減成本的工作，但沈芷琳認為，聰明的公司會(huì )將成本的細分做到精細化，將成本的預算作為企業(yè)資源配置管理，理清成本的投入產(chǎn)出關(guān)系，消減那些未來(lái)不會(huì )或者只是很少帶來(lái)產(chǎn)出的一些成本。

　　麥肯錫所提出的員工業(yè)績(jì)管理識別流程便具有這樣的功效。其倫敦分公司副董事馬修·古思里奇(Matthew Guthridge)，在內部的一篇文章中指出，企業(yè)在進(jìn)行大規模裁員之前，應該對員工進(jìn)行業(yè)績(jì)和潛力評估，了解何種類(lèi)型的人才目前推動(dòng)了業(yè)務(wù)價(jià)值，何種人才從現在起3年之內會(huì )推動(dòng)業(yè)務(wù)價(jià)值以及目前和將來(lái)有何種人才可供使用—同時(shí)還要注意替代人才的培養成本。充分考慮戰略問(wèn)題的績(jì)效管理可以最大限度地減小企業(yè)精簡(jiǎn)的負面文化影響、提高盈利水平并幫助識別企業(yè)應努力留住的人才。

　　措施三：檢修供應鏈

　　供應鏈的管理在蕭條時(shí)期變得異常重要。一個(gè)流傳在鋼鐵行業(yè)的笑話(huà)是因為生鐵的價(jià)格已經(jīng)跌到比前期廢鐵的價(jià)格還低，以至于將囤積了廢鐵的廢品回收商套牢。

　　在現實(shí)中，由于鋼鐵、石油、有色金屬等大宗貨物價(jià)格暴跌，存貨貶值所導致的企業(yè)虧損比比皆是。盡管零庫存是企業(yè)比較希望的狀態(tài)，但如何使整個(gè)供應鏈的效率不受影響？因為幾乎所有企業(yè)都在減產(chǎn)，需求變得難以預計，極大地挑戰了企業(yè)銷(xiāo)售預測的準確性。

　　在卡博特公司，財務(wù)總監要求銷(xiāo)售人員更多去了解客戶(hù)的生產(chǎn)計劃和庫存計劃，并且制定產(chǎn)成品庫存目標，再根據產(chǎn)成品目標制定原料庫存目標，以此安排原材料的采購計劃。為最大程度減少庫存，公司每周甚至每天安排采購計劃；對于小品種，卡博特則完全實(shí)行零庫存的訂單生產(chǎn)。

　　措施四：廣開(kāi)資金源

　　對于資金饑渴的企業(yè)而言，單一依靠銀行貸款并不是明智的選擇。在宏觀(guān)經(jīng)濟進(jìn)入下行周期中，銀行最常扮演落井下石的角色。因此企業(yè)在注意資本金和借貸之間的比例、長(cháng)期負債和短期負債之間的比例，避免短資長(cháng)用的同時(shí)，盡量廣開(kāi)財路，使資金來(lái)源多元化。

　　相比銀行貸款，尋求上市籌資也因股市緊縮而變得更加困難。不過(guò)風(fēng)險投資信托計劃、股權融資或者私募基金投資也是企業(yè)可以考慮的途徑。

　　措施五：合理瘦身與逆勢擴張

　　對于一個(gè)高負債低現金的企業(yè)而言，重新審視過(guò)去的投資行為，出售相關(guān)資產(chǎn)或者關(guān)閉生產(chǎn)線(xiàn)可以快速緩解現金的饑渴，在決定出售什么資產(chǎn)、出售多少之前，必須進(jìn)行謹慎的價(jià)值貢獻分析，拋棄長(cháng)期對企業(yè)價(jià)值貢獻為負值的資產(chǎn)，才能使優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)得到保全從而帶來(lái)新生的機會(huì )。

　　基于價(jià)值貢獻的分析，三星在最困難的1997年，賣(mài)掉120個(gè)產(chǎn)品項目之后，在所有對手都在收縮戰線(xiàn)的時(shí)候仍加大了芯片廠(chǎng)的投資，如今看來(lái)，這無(wú)疑是一個(gè)最正確的決定。