三年前，中國動(dòng)向（3818.HK）在公眾眼里還名不見(jiàn)經(jīng)傳。三年后，它卻成為了中國市值最大的體育品牌；三年前，作為意大利著(zhù)名體育品牌的Kappa在中國還面臨出局的窘境，三年后，Kappa不僅在中國站住了腳，而且已經(jīng)成為了中國運動(dòng)時(shí)尚的風(fēng)向標。

    根據中國動(dòng)向4月1日發(fā)布的2007年年報顯示，公司去年銷(xiāo)售額同比增長(cháng)99.2％，達到17.11億元，凈利潤約7.34億元，增長(cháng)139.4%.快速增長(cháng)的背后，是急速增長(cháng)的高潛力客戶(hù)群，是資本力量的助推，但更重要的還是體育品牌管理模型的打造。“很多情況是被逼的，沒(méi)有辦法，所以慢慢建立起了中國模型，我做的事情并沒(méi)有可借鑒的樣本，等到你有借鑒的時(shí)候，就沒(méi)機會(huì )了。”中國動(dòng)向董事長(cháng)陳義紅的話(huà)道出了公司倍速增長(cháng)的“秘籍”。

    細分市場(chǎng)是深挖出來(lái)的80后的逆反心態(tài)是非常突出的，他們不喜歡傳統，不愿意總是黑白灰的感覺(jué)。

    很少有人知道，當陳義紅花了三億元人民幣收購Kappa這個(gè)品牌的時(shí)候，中國動(dòng)向的營(yíng)業(yè)額卻只有兩億三千萬(wàn)元。

    2004年，陳義紅在澳洲出席的一次Kappa的全球會(huì )議，給了他“靈感”。他注意到，Kappa有另一條時(shí)尚產(chǎn)品的生產(chǎn)線(xiàn)，但是，內地運動(dòng)用品卻普遍傾向于運動(dòng)的實(shí)用性，欠缺時(shí)尚潮流元素。“我細心琢磨了當時(shí)大部分的運動(dòng)品牌，發(fā)現包括Nike、Adidas、李寧在內的很多優(yōu)秀運動(dòng)品牌都是在走傳統的運動(dòng)品牌路線(xiàn)，在休閑運動(dòng)服這一塊還基本沒(méi)有涉及。”陳義紅說(shuō)。于是，他決定為中國 Kappa 改弦易轍：一改過(guò)去專(zhuān)注運動(dòng)服的路線(xiàn)，轉為在運動(dòng)元素之中注入時(shí)尚潮流的風(fēng)格。

    為了能夠徹底地實(shí)施這一思路，中國動(dòng)向開(kāi)始在全球四處找尋符合要求的設計師，甚至不惜以中國設計界前所未見(jiàn)的價(jià)格從韓國聘請了一名設計師掌管設計總路線(xiàn)。不過(guò)，有了出色的設計后，陳義紅又發(fā)現過(guò)去的生產(chǎn)線(xiàn)已經(jīng)無(wú)法適應產(chǎn)品的需要了：因為Kappa 的時(shí)尚運動(dòng)路線(xiàn)講究色澤及剪裁，這恰恰是過(guò)去所沿用的生產(chǎn)線(xiàn)所達不到的要求，于是，中國動(dòng)向又支付更高的價(jià)錢(qián)找更好的生產(chǎn)線(xiàn)。“最后來(lái)看，Kappa產(chǎn)品的生產(chǎn)成本較過(guò)去高出了許多，所以零售價(jià)與過(guò)去相比也上升了許多。”但由于迎合了消費者特別是潮流一族的喜好，結果新品一出，立即在全國熱賣(mài)。

    拋磚引玉式的渠道策略定位于一個(gè)品牌管理公司，資源整合是其長(cháng)項。[next]

    “Kappa在中國的的渠道策略是‘借船出海’，即借助已成規模的經(jīng)銷(xiāo)商快速建立渠道。這個(gè)策略在2005年后調整為‘拋磚引玉’，即借助一套店鋪評級體系及公開(kāi)的店鋪支持標準，給予店鋪直接的貨架返利或者裝修返利。這個(gè)策略效果明顯，極大地刺激了分銷(xiāo)渠道的快速拓展。” Kappa中國公司總經(jīng)理任軼說(shuō)。

    Kappa在全國范圍內，除了上海和深圳，采取的都是單一客戶(hù)制，并沒(méi)有像Nike、Adidas一樣采用多客戶(hù)制。

    “凡事有利必有弊，多客戶(hù)制對品牌商而言的確可以最大化地獲取市場(chǎng)利益，但對經(jīng)銷(xiāo)商而言無(wú)疑使競爭變得更激烈了。如果一種生意到了無(wú)利可圖的程度，我們也沒(méi)有必要參與了。而單一客戶(hù)制下，經(jīng)銷(xiāo)商相對集中，意味著(zhù)更容易溝通和管理，也更容易讓經(jīng)銷(xiāo)商在特定區域做大做強，這是雙贏(yíng)的局面，我們希望保持這種差異化的策略。”Kappa的山東經(jīng)銷(xiāo)商李少華（化名）說(shuō)。

    買(mǎi)品牌易經(jīng)營(yíng)難Kappa選擇了時(shí)尚功能，而非運動(dòng)功能，這就會(huì )造成它的營(yíng)銷(xiāo)策略偏向附加給消費者時(shí)尚化的價(jià)值。

    當中國隨處可見(jiàn)穿著(zhù)Kappa服裝的消費者之后，任軼感覺(jué)到壓力是越來(lái)越大了。任軼表示，他們目前正在積極探索創(chuàng )新的營(yíng)銷(xiāo)模式，包括手機、網(wǎng)絡(luò )等新媒體的介入、跨界合作更深一層的嘗試等。

    在智囊傳媒總裁傅強看來(lái)，中國動(dòng)向給業(yè)界的一個(gè)最大啟示在于，品牌也可以迅速成長(cháng)，而且可以沒(méi)有國界。中國動(dòng)向其實(shí)給中國企業(yè)開(kāi)拓了一個(gè)新的思路：即開(kāi)放性的成長(cháng)，這個(gè)概念首先是IBM提出來(lái)的，動(dòng)向很符合這個(gè)方式。“資本不是自己的，品牌也不是自己的，而動(dòng)向卻能把品牌當成一種可開(kāi)放性經(jīng)營(yíng)的資源，而不像李寧，一點(diǎn)一點(diǎn)地積淀品牌資源。動(dòng)向在瞬間就把資源拿進(jìn)來(lái)，放在一個(gè)很開(kāi)放的平臺上運作，而這個(gè)平臺中又有自己一套核心的運作能力，管理者用自己的品牌管理經(jīng)驗，尤其是本土化的經(jīng)驗，從而跳過(guò)了品牌成長(cháng)期，直接對接Kappa背后的資源，這就直接導致其實(shí)現了跨越式的增長(cháng)。”

    但是，這種現象也往往容易造成跟風(fēng)。因此他提醒跟風(fēng)追捧者：當你把全球品牌當成一種資源經(jīng)營(yíng)的時(shí)候，買(mǎi)品牌容易，但是買(mǎi)了之后，如何經(jīng)營(yíng)？如何給這個(gè)品牌注入新的本土生命？這都是需要首先考慮的，否則經(jīng)營(yíng)風(fēng)險隨時(shí)都會(huì )存在。