三年前，中國動向（3818.HK）在公眾眼里還名不見經(jīng)傳。三年后，它卻成為了中國市值最大的體育品牌；三年前，作為意大利著名體育品牌的Kappa在中國還面臨出局的窘境，三年后，Kappa不僅在中國站住了腳，而且已經(jīng)成為了中國運動時尚的風(fēng)向標(biāo)。

    根據(jù)中國動向4月1日發(fā)布的2007年年報顯示，公司去年銷售額同比增長99.2％，達(dá)到17.11億元，凈利潤約7.34億元，增長139.4%.快速增長的背后，是急速增長的高潛力客戶群，是資本力量的助推，但更重要的還是體育品牌管理模型的打造。“很多情況是被逼的，沒有辦法，所以慢慢建立起了中國模型，我做的事情并沒有可借鑒的樣本，等到你有借鑒的時候，就沒機(jī)會了。”中國動向董事長陳義紅的話道出了公司倍速增長的“秘籍”。

    細(xì)分市場是深挖出來的80后的逆反心態(tài)是非常突出的，他們不喜歡傳統(tǒng)，不愿意總是黑白灰的感覺。

    很少有人知道，當(dāng)陳義紅花了三億元人民幣收購Kappa這個品牌的時候，中國動向的營業(yè)額卻只有兩億三千萬元。

    2004年，陳義紅在澳洲出席的一次Kappa的全球會議，給了他“靈感”。他注意到，Kappa有另一條時尚產(chǎn)品的生產(chǎn)線，但是，內(nèi)地運動用品卻普遍傾向于運動的實用性，欠缺時尚潮流元素。“我細(xì)心琢磨了當(dāng)時大部分的運動品牌，發(fā)現(xiàn)包括Nike、Adidas、李寧在內(nèi)的很多優(yōu)秀運動品牌都是在走傳統(tǒng)的運動品牌路線，在休閑運動服這一塊還基本沒有涉及。”陳義紅說。于是，他決定為中國 Kappa 改弦易轍：一改過去專注運動服的路線，轉(zhuǎn)為在運動元素之中注入時尚潮流的風(fēng)格。

    為了能夠徹底地實施這一思路，中國動向開始在全球四處找尋符合要求的設(shè)計師，甚至不惜以中國設(shè)計界前所未見的價格從韓國聘請了一名設(shè)計師掌管設(shè)計總路線。不過，有了出色的設(shè)計后，陳義紅又發(fā)現(xiàn)過去的生產(chǎn)線已經(jīng)無法適應(yīng)產(chǎn)品的需要了：因為Kappa 的時尚運動路線講究色澤及剪裁，這恰恰是過去所沿用的生產(chǎn)線所達(dá)不到的要求，于是，中國動向又支付更高的價錢找更好的生產(chǎn)線。“最后來看，Kappa產(chǎn)品的生產(chǎn)成本較過去高出了許多，所以零售價與過去相比也上升了許多。”但由于迎合了消費者特別是潮流一族的喜好，結(jié)果新品一出，立即在全國熱賣。

    拋磚引玉式的渠道策略定位于一個品牌管理公司，資源整合是其長項。[next]

    “Kappa在中國的的渠道策略是‘借船出海’，即借助已成規(guī)模的經(jīng)銷商快速建立渠道。這個策略在2005年后調(diào)整為‘拋磚引玉’，即借助一套店鋪評級體系及公開的店鋪支持標(biāo)準(zhǔn)，給予店鋪直接的貨架返利或者裝修返利。這個策略效果明顯，極大地刺激了分銷渠道的快速拓展。” Kappa中國公司總經(jīng)理任軼說。

    Kappa在全國范圍內(nèi)，除了上海和深圳，采取的都是單一客戶制，并沒有像Nike、Adidas一樣采用多客戶制。

    “凡事有利必有弊，多客戶制對品牌商而言的確可以最大化地獲取市場利益，但對經(jīng)銷商而言無疑使競爭變得更激烈了。如果一種生意到了無利可圖的程度，我們也沒有必要參與了。而單一客戶制下，經(jīng)銷商相對集中，意味著更容易溝通和管理，也更容易讓經(jīng)銷商在特定區(qū)域做大做強，這是雙贏的局面，我們希望保持這種差異化的策略。”Kappa的山東經(jīng)銷商李少華（化名）說。

    買品牌易經(jīng)營難Kappa選擇了時尚功能，而非運動功能，這就會造成它的營銷策略偏向附加給消費者時尚化的價值。

    當(dāng)中國隨處可見穿著Kappa服裝的消費者之后，任軼感覺到壓力是越來越大了。任軼表示，他們目前正在積極探索創(chuàng)新的營銷模式，包括手機(jī)、網(wǎng)絡(luò)等新媒體的介入、跨界合作更深一層的嘗試等。

    在智囊傳媒總裁傅強看來，中國動向給業(yè)界的一個最大啟示在于，品牌也可以迅速成長，而且可以沒有國界。中國動向其實給中國企業(yè)開拓了一個新的思路：即開放性的成長，這個概念首先是IBM提出來的，動向很符合這個方式。“資本不是自己的，品牌也不是自己的，而動向卻能把品牌當(dāng)成一種可開放性經(jīng)營的資源，而不像李寧，一點一點地積淀品牌資源。動向在瞬間就把資源拿進(jìn)來，放在一個很開放的平臺上運作，而這個平臺中又有自己一套核心的運作能力，管理者用自己的品牌管理經(jīng)驗，尤其是本土化的經(jīng)驗，從而跳過了品牌成長期，直接對接Kappa背后的資源，這就直接導(dǎo)致其實現(xiàn)了跨越式的增長。”

    但是，這種現(xiàn)象也往往容易造成跟風(fēng)。因此他提醒跟風(fēng)追捧者：當(dāng)你把全球品牌當(dāng)成一種資源經(jīng)營的時候，買品牌容易，但是買了之后，如何經(jīng)營？如何給這個品牌注入新的本土生命？這都是需要首先考慮的，否則經(jīng)營風(fēng)險隨時都會存在。