易觀國際在近期發(fā)布的《2008年第一季度中國B2C市場季度監(jiān)測》數(shù)據(jù)顯示，2008年第一季度中國B2C總體市場規(guī)模為12.82億元，在垂直類B2C網(wǎng)站中，紅孩子由1％的1020萬元升至今年一季度的3333萬元，年銷售額增長300%.其實在母嬰行業(yè)，實現(xiàn)如此倍速增長的不在少數(shù)，除紅孩子外，樂友今年上半年的銷售額也比去年翻了3.5倍，預計在全國400個城市中建1000個店，形成“百城千店”的規(guī)模。探究他們快速成長的基因，除了母嬰行業(yè)本身的市場增長十分明顯這一因素外，也說明他們各自堅守的發(fā)展模式得到了市場的認可。

    有店沒店不重要，關鍵還是要擴張紅孩子沒有店面，主要靠目錄式銷售來實現(xiàn)其商業(yè)目的，這在同行業(yè)界頗受爭議。但紅孩子CEO徐沛欣對此并不以為然，他認為，對于顧客來說，有店面與無店面并不是最重要的，重要的是能否給他們帶來消費的便利。

    “媽媽們接到我們的客服電話并不是偶然的，這是紅孩子提供給顧客的一種方便快捷的服務。對于每一個產(chǎn)品，我們都有4個部門在追蹤其客戶滿意程度。”徐沛欣告訴記者，為提高顧客重復購買效率，他們有專門的售后人員跟蹤、統(tǒng)計會員的消費記錄，一旦某個顧客在購買高峰時突然降低，他們便會快速準確地回訪到本人，詢問是否有服務不滿意的地方，銷售目錄是否已經(jīng)收到。雖然只是一些簡單的電話詢問，但對于顧客來說，卻是一種關系的維系。

    要維系一種什么樣的關系？徐沛欣說：他們是在關注“每一個家庭的采購計劃”。作為一個年輕的母親來說，她的家庭采購任務已經(jīng)不僅僅是嬰童產(chǎn)品，還包括化妝品、家居用品、健康產(chǎn)品甚至還有消費電子產(chǎn)品等，這些都是列在每一個家庭的日常采購計劃之中的。在他看來，紅孩子其實做的是對B2C的進一步細分，即B2F （business to family）。“我們希望把DM作為行業(yè)來做，2004年我們以嬰童類起家，隨著第一批會員的成長，他們的購買重點已經(jīng)發(fā)生變化，為了留住他們，我們必須跟得上他們的腳步，把產(chǎn)品做到家庭化。”

    據(jù)了解，在目前紅孩子的業(yè)務比例中，60％是嬰童產(chǎn)品、20%是化妝品、10％是健康產(chǎn)品、10%是家居禮品。由于已經(jīng)有了幾年母嬰產(chǎn)品的成熟模式，所以在其他領域，主要就是用新的產(chǎn)品線去COPY母嬰產(chǎn)品的模式，而且比重會越來越大。所以徐沛欣說紅孩子雖然是以母嬰起家，但未來在紅孩子網(wǎng)站內(nèi)容上會有大的調(diào)整，化妝品和家居比例會持續(xù)增長，并最終大于母嬰類產(chǎn)品。

    萬變不離其宗，“直銷+DM雜志+電子商務”依然是紅孩子最基本的商業(yè)模式。與紅孩子的模式不同，樂友和麗家寶貝采用的則是“店面+電話+DM目錄”式的三維一體的銷售模式，而且專營孕嬰童產(chǎn)品。“我們70％是店面銷售、30%是無店面銷售（其中包括15％網(wǎng)絡銷售、15%DM目錄式銷售）。買東西就是一個尋找答案的過程，超市是自助式的，而商場又是許多個體的組合，我們是以市場的角度來看需求，給顧客一種很直接的服務。” 樂友達康科技有限公司COO 龔定宇在談到與紅孩子的區(qū)別時告訴記者，樂友要做的是一個專門為爸爸媽媽服務的、更人性化的專業(yè)的孕嬰童零售服務公司。曾任微軟大中華區(qū)戰(zhàn)略合作部總經(jīng)理的龔定宇，對于樂友將來成功建設千家店較有信心，他認為自己以前的從業(yè)背景，讓企業(yè)從2000年創(chuàng)立一開始就有了ERP系統(tǒng)，所以這一龐大的IT系統(tǒng)已為日后快速拓展店面做好了準備。

    據(jù)了解，拿到融資后的麗家寶貝也準備走出北京，迅速向全國擴張門店。龔定宇認為，母嬰行業(yè)未來的商業(yè)模式還是要走回傳統(tǒng)的店面銷售模式，他甚至認為他們現(xiàn)有的網(wǎng)絡式銷售模式將被淘汰。但徐沛欣顯然并不這么認為，他說有沒有店并不重要，重要的是顧客能否享受到便利的消費體驗。在他看來，今天的消費者在不同地域、不同年齡段、不同需求下都會有不同的消費體驗要求，因此他們現(xiàn)在首要的任務是集中精力把電子商務做好，即依然會堅守不開店面的發(fā)展模式。但是在國內(nèi)各大城市開分公司擴張的步伐卻不會放緩，而建立分公司的主要目標就在于承擔當?shù)氐奈锪髋渌腿蝿眨瑸楫數(shù)仡櫩吞峁└颖憷旖莸姆?。[next]

    曾在AC尼爾森所屬的澳大利亞互聯(lián)網(wǎng)調(diào)查咨詢公司任大中華區(qū)互聯(lián)網(wǎng)分析師的呂伯望認為，樂友面對的是中高端的消費者，受眾更為集中，能提供更多的專業(yè)指導；而紅孩子面對的是大眾化的消費群體，相比之下會有更大的增長空間。但紅孩子的銷售模式需要注意的是，一是這種不見面的銷售方式會被其他同類型而不誠信的企業(yè)所波及到銷售量；二是顧客的信任度對于無店面企業(yè)是有一定“度”的。

    物流自做還是外包成本不決定速度自己做物流，能保證服務質量及退換貨率，而且本地化的物流配送更能提高服務效率，但存在的弊端是庫存成本高，影響毛利率。

    據(jù)易觀國際對中國B2C網(wǎng)上零售市場的研究發(fā)現(xiàn)，受雨雪災害影響，2008年第一季度B2C網(wǎng)上零售市場出現(xiàn)近年來的首次環(huán)比負增長。當當、卓越等以大城市為點建設倉儲物流中心的B2C廠商，由于物流中心相對較少，跨地域訂單的配送體系受雨雪災害沖擊最為強烈；而紅孩子、北斗手機網(wǎng)等廠商則是受災害影響最輕的一類廠商。主要在于其倉儲物流中心分布在各地分公司處，物流需求側重于本地區(qū)內(nèi)的快遞服務，即使受災仍能較好地保證本地訂單的配送服務。

    顯然，自己做物流正是紅孩子的另一支倍速增長的翅膀。“我們的目標是構建一條家庭購物高速公路。”紅孩子CEO徐沛欣說，因為牽扯到食品安全問題，因此才會把自己做物流配送當做是公司服務質量、銷售的一部分。“其實做物流是一個很細的流程，易碎的東西怎么包裝，如何保證送到顧客手里的產(chǎn)品是新的，這些問題，只有我們自己做物流，才能保證退換貨率在1％左右。”

    據(jù)了解，紅孩子在全國已有 17 個分公司，每個分公司都有自己的物流團隊，并設有自己的中心倉庫和配送站點。到目前為止， 全國配送人員達到 580 名，全國日處理訂單能力達到 15000 單。 “如此大的處理量，對于一個通過目錄、電話銷售的企業(yè)而言，物流配送占企業(yè)成本的很大部分。”呂伯望認為。

    但徐沛欣并不這么認為：“每一個產(chǎn)品都有 8～10 元的送貨成本。但紅孩子能做到 4.52 元，也就是說在一個產(chǎn)品配送中我們省了 5 元錢。在銷售的每一個環(huán)節(jié)我們都可以省一些錢，這樣會給我們提供更多的盈利機會。”徐沛欣很干脆地承認，更便宜的價格是他們獲得市場的關鍵。“自從紅孩子進入這個市場后，供貨商的毛利率從20％降到了百分之十幾。”

    然而，樂友的龔定宇卻并不這么認為。“樂友只在北京設立一個大型倉庫，負責京、津、冀地區(qū)的物流配售。在北京地區(qū)顧客從訂貨到收到商品一般在8小時以內(nèi)，天津地區(qū)也在24小時就收到產(chǎn)品了。在各地設分公司建立中心倉庫和配送站點是不能保證產(chǎn)品數(shù)量的，而且成本也很大，如果天津地區(qū)需要的商品當?shù)貨]有，走物流再從北京發(fā)，就很慢了。”呂伯望也認為，從未來發(fā)展的方向看，在外地城市的無庫存管理，可以將物流庫存成本降到最低，從而在毛利率中獲得更強的競爭力。

    物流模式對企業(yè)發(fā)展的影響孰優(yōu)孰劣，在交通部物流工程研究中心唐輝博士看來，并沒有一個固定的模式，適合自己的才是最好的。他認為，物流成本包括倉儲成本和運輸成本，紅孩子和樂友的物流分歧也正是聚焦在這兩個方面。倉儲成本包括當?shù)氐牡貎r、人工等，而運輸成本則包括油價、過路費等，企業(yè)只有優(yōu)化成本投入、降低不必要的損耗、找到適合自身發(fā)展的物流配送方式，這才是企業(yè)發(fā)展的核心競爭力。